1998年10月，中興和華為在清華園進行了一次招聘「大戰」。10月中旬，本來是中興先來，但是院領導不大同意，只好先開開「見面會」。11月中興再來，已被華為佔了上風。原來華為10月27日就「殺」了進來，以高薪為誘餌，「後來者居上」，原先與中興簽約的十有七八倒向了華為。

2000年，華為到南開大學招聘時就承諾「月薪不低於4500元」。據一位華為人提供的2002年的工資情況是：大學本科畢業生5000元/月，研究生6000元/月。而另一份資料則說早在2000年時，學士學位的員工的月薪達7150元，年終還有10萬～16萬的分紅；雙學士7700元/月，碩士學位8800元/月，博士10000元/月。這個水平比深圳一般公司高出15%～20%左右。

在知識經濟時代，人才是核心競爭力，擁有優秀的人才是企業的一筆巨大的財富。確立合理的薪酬體系，既能留住現有的優秀之才，又能招攬新的人才，成為企業管理者慎之又慎的決策。

1996年，華為曾經以10萬美元年薪，聘請一批「海歸派」來搞技術研發。一位從事晶元研發的工程師，華為開價年薪hｔｔｐs://rｅａｄ.９９cｓｗ.ｃｏｍ40萬美元，等他到位以後，華為發現他有更大的價值，立即漲到了50萬美元。

當代西方大企業為了激勵員工的積極性，會把公司一部分股份分配給員工。華為奉行「知本主義」，只要能產生巨大的增值價值，員工就能獲得高額的分紅。因此，華為也推行員工持股制度。

2001年，華為聘請國際著名的人力諮詢公司滔睿諮詢（TOWERSPERRIN）進行股權改革，員工買賣公司股票開始按每股凈資產計算，將原來的內部股改造成「虛擬受限股」，這開始接近西方公司上市前的期權激勵制度。從2002年開始，華為普通員工可以分四年，每年行使1/4的期權，價格按照當年公司最近的每股凈資產。

西門子全球總部人事副總裁高斯曾坦誠地說：「我們西門子這麼大的公司能凝聚在一起，凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，二是人力管理。」

一位摩托羅拉的管理人員稱：「摩托羅拉要挖華為的人很難，可華為要挖摩托羅拉的人就容易多了。」

華為如此的大手筆，令許多大公司都很生畏懼。

在華為，不同的貢獻就有hｔｔpｓ://ｒｅａｄ.99cｓw•coｍ不同的回報。同樣是副總裁，貢獻不同，收入就不同。1996年，同是市場部的副總裁，主管營銷的月工資是20000～22000元，而主管職能部門的是10000～15000元左右。同樣是客戶經理，表現優秀的配股可能是15萬股，表現一般的就在10萬股以下了。

員工手中持有的股票遠遠大於工資，績效與股票挂鉤，貢獻大者，配有的股份越多。這大大激勵？？？他們，使他們努力工作，成為華為發展的不懈動力。

任正非崇尚知識的力量，「堅持人力資本的增值大於財務資本的增值」，實行「知本主義」——把知識資本化，認為知識創造技術，技術造就產品，承認知識創造財富，給創造財富的知識以合理的回報。這種「知本至上」的薪酬體系既吸引和留住了人才，更激發了他們的工作熱情，驅動著華為不斷地進步。

一個好的薪酬結構體系能有效地保證企業發展中動態的合理性，同時促進企業的競爭力，提升員工的成就感，在士氣上和員工的歸屬感上創造價值。

2004年5月22日，華為到TCL的大本營——廣東惠州舉辦現場招聘會，或九*九*藏*書許是出於無奈，李東生只好組織本部的主要技術、管理骨幹和全體研發人員前往南崑山旅遊。

華為對是否給員工增加幾十塊錢工資絲毫不猶豫，它的高薪比起同行來要顯得很「大方」，它以相當於普通企業數倍的薪水「囤積」人才。

張建國等人商討的華為薪酬標準為：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出），提倡實行內部公平和外部競爭的原則。內部薪酬的公平，就是要求公司內部做出相同貢獻的人薪酬相當。外部的競爭力則主要是通過薪酬的調整與支付來進行分析，具體的評價標準是：第一看是否能有助於實現企業戰略，第二看能否幫助提升企業戰略，最後看能否促進組織成長。簡言之，華為的標準就是以績效目標為導向。

員工收入中股票分紅佔了相當大的比重，分紅多少是綜合員工的職位、季度績效和任職資格等多種因素而定的。

回溯1987年，任正非和其他五人共同出資21000元在深圳市南山區工商所註冊華為時，每人就各佔1/6的股份。1991年11月，申請變更企業性質，于次年六月獲得批准，華為成了一家集體企業，開始推行員工普遍持股，披著神秘面紗的內部股制度就此開始。

2002年，華為股權實行「虛擬受限股」，企業員工不能只靠「吃老本」，而要靠自己的努力。華為按照責任與貢獻來確定任職資格，再按照任職資格確定員工職能工資。獎金分配與部門的績效和個人績效挂鉤，其他福利分配也依據工作表現拉開差距。

一位辭職的華為人說：「華為對技術開發人員的確很夠意思，像我1995年剛進公司的時候，他們就開出了6500元的月薪，後來慢慢漲到了12000元，加上其他的補助，拿到手上的數字還要高一些。」在辦好一切辭職手續后，他意外地發現自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚之餘「幾乎都有點後悔離開華為了」。

員工進公司滿一年，就可以擁有華為的內部股份，公司根據其職位、表現、工作業績等分配給一定數額的股票。在2001年前，華為人一般用自己的年度獎金購買內部股，一元一股。在華為高速發展時期，內部股分紅高達70%，紅利又轉化成股權。股份在離開公司時可以兌現。

隨著華為市場隊伍越來越龐大，任正非派副總裁張建國著手建立合理的薪酬評價體系。

1992年底，李一男剛到華為，經理告訴他說，華為骨幹工程師的收入有希望在九_九_藏_書兩年以後達到西方普通人的水平，李一男聽了很興奮。然而，速度比想象的還要快，一年後他的收入就達到了西方普通人的水平。2001年，當他走出華為時，已經擁有數千萬了。事實上，很多在華為工作了十年之久的高管或技術骨幹，離開時都有上千萬的身家。目前在華為，身價達到數千萬元的員工有可能在百人以上，達到百萬元的則不下上千人。

在華為，薪酬的基本工資構成是：基本工資、股票、福利、加班費、補助和獎金。粗略算來，基本工資和股票占薪酬的一半，獎金佔到薪酬總數的近1/4。

在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「絕不讓雷鋒吃虧」。績效考核與報酬分配要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：「通過5%的落後分子促進全體員工努力前進」。

1994年，華為碰到了一個難題。兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊銷售一種電信設備。在烏魯木齊的那位銷售得很成功，而在上海的那位銷售量只有幾台。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去上海的銷售員只能獲得幾千元獎金。但是這樣會很不公平，因為面臨的市場不同。