通過全方位的培訓，華為人的潛力被挖掘出來，工作效率迅速提高。巨大的耗資看似浪費，其實「磨刀不誤砍柴工」。

在華為，市場部是最風光的部門，掌握著豐厚的利潤。市場部的每一位幹部都是經過「摸爬滾打」過來的，打江山的就應該坐江山，這是中國人的傳統觀念。沒有市場部員工們的兢兢業業，就不會有華為的輝煌。很多人在那裡幹了好多年，付出了很多心血，這一突然的決定真讓人有點接受不了。但是一言九鼎，覆水難收。

胡紅衛，1991年從中國科技大學畢業。當年華為正好去那裡招聘新員工，他順利通過招聘考試進入了華為。胡紅衛大學學的專業是精密儀器，而華為主要做通信產品，專業不對口，他有點擔心。但是，這沒有成為他發展的障礙。他從最基層做起，以技術員和助理工程師的身份，參与了華為C＆C08數字程式控制交換機的研發，後來又擔任了產品試製段長、計劃調度科長、生產部經理等職。不到四年，因能力出眾，不斷被提拔，1995年升任華為副總裁。胡紅衛由一名「外行」成長為副總裁，華為看中的是他的發展潛力。

華為每年從大學校園中招聘許多大學生，為了讓他們得到鍛煉的機會，就把他們都送到社會大熔爐里去，首先讓他們去做市場。「銷售是一段刻骨銘心的經歷，沒有做過銷售的人生是不完整的。」華為市場人員經常把這句話掛在嘴邊。

華為喜歡剛走出校門的大學生，因為他們年輕，充滿著激|情和活力。但是，要想挖掘出他們的潛力，就需要培訓。任正非說：「華為最大的優勢和劣勢都是年輕，因為年輕，充滿生命活力；因為年輕，幼稚病多，缺乏職業化管理。」

寶潔公司總裁理查德·杜普利說：「假如你奪走寶潔的人才，卻留下金錢、房屋及品牌，寶潔將會失敗；假如你奪走寶潔的金錢、房屋及品牌，卻留下人才，10年之後，又會有一個寶潔。」比爾·蓋茨也說：「把我們頂尖的20個人才挖走，那麼我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。」

鑒於此，華為建立了完善的員工培訓體系。華為員工培訓體系包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統和生產培訓系統。培訓的主要方式有：課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網路教學等。

副總裁張建國，在這場運動中也別有一番滋味在心頭。好不容易打出了一片天下，又要退下來，無奈只好忍痛割愛了。後來他被調任人力資源總監，以後又不斷提升。2000年，張建國離開工作了read.99csw.com10年的華為，去麻省理工大學學習人力資源管理。鍍了金的他，帶著這份寶貴的經驗，回國后在深圳創立了益華時代管理諮詢有限公司。

任正非在創業初期，經常根據能力不拘一格提拔人才。提拔的年輕人較多，他經常說：「年齡小，壓不垮，有了毛病，招來提醒提醒就改了。」

21世紀是知識經濟的時代，高素質的人才成為企業的「頂樑柱」，體現著企業的核心競爭力。在高科技產業中，人才更是有著舉足輕重的地位。正在擴張的華為囤積了大批的人才，這些人才為華為的崛起提供了源源不斷的動力。

華為雖然高薪，但進入華為並不意味著就有高收入，要根據貢獻而定。任正非評價員工，看中發展潛力和貢獻，而不是學歷和經？？？，也正好說明了這點。他說：「以貢獻評價員工，而不是以知識來評價員工，這是企業評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎。」

1998年，在借鑒IBM經驗的基礎上，華為與英國國家職業資格認證委員會（NVQ）合作，在華為推行任職資格制度。這一制度主要包括三方面：職業發展通道設計、職業能力等級標準制定和職業等級認證。

華為在內部實行淘汰制，員工正式上崗后也面臨著這一壓力。

華為的人才戰略與眾不同，不唯學歷不唯經驗，而是看能力和潛力，完全是西方式的人才管理理念，這形成了華為的一大特色。

任正非這種「不拘一格降人才」的做法，激活了華為的發展活力，增強了員工努力工作的信心，為華為的發展注入了生機。

傳統中國是一個農業大國，農業的穩定性積累了許多經驗，素有「經驗大國」之稱。經驗至上，以經驗排資論輩，這種影響直到現在還存在。許多公司招聘都很注重工作經驗，有經驗者優先。但是華為卻不同，它最注重的是員工的整體素質和發展潛力。任正非始終認為「一個有創造性的人才可以為公司帶來更多的客戶。」

長期以來過慣了悠閑舒適的生活，沒有競爭壓力，人就會形成惰性，鬥志急劇下降。在殘酷的商場競爭中，一支沒有高昂鬥志的團隊是令人擔憂的。

通過參加NVQ考評，員工的工作成果得到了認可，自我價值得到了體現，工作主動性迅速增強。這也促進了公司整體管理水平的提高，提升了總體效率和競爭力。

現在，隨著計算機網路的發展，普通個人可以起到超乎尋常的影響，一個小數點的錯誤，就能導致前蘇聯切爾諾貝利核電站的核泄漏悲劇。普通員工組成一個團隊，要重視員工的素質。因此，任正非九*九*藏*書強調實行「低重心」培訓策略。「要重視普通員工、普通崗位的培訓。要苦練基本功，培養過硬的鉗工、電工、廚工、庫工……工程師、秘書、計劃員、統計員、業務經理……每一個人、每一件工作都有基本功。」

依照英國NVQ先進的企業行政管理標準體系，華為開始建立公司的人事管理和人員培訓制度，確定文秘工作規範化和職業化的目標，根據公司的實際情況修訂和細化了文秘資格標準，建立了一套華為特色的任職資格考評體系。此外，還在各部門建立資格認證部，形成專門的培訓隊伍。

所有管理者不管是「老將」，還是「新兵」，都要根據能力和職業標準之間的差距，不斷改進提高。他們必須「持證上崗」，達不到4級任職資格的，不得出任部門總監；達不到5級的，不能擔任公司副總裁以上的職位。

聯想集團創始人柳傳志說：「勞動力是商品，作為商品的勞動力需要一個市場經濟的體制。小公司做事，大公司做人，人才是最高的商品，也是風險最大的商品。」

由於新員工經驗不足，潛力需要通過培訓來挖掘，因此華為每年在員工培訓方面的開支非常龐大。華為在全國各地甚至海外都建立了培訓基地，除了基地培訓以外，還有員工之間的相互培訓，此外還建立了思想導師制度。

眾所周知，軍隊是最職業化的隊伍，只有高度的職業化，才能保證永不衰竭的戰鬥力。

集體大辭職，再競聘上崗，任正非很好地利用了「鯰魚效應」，重新激活了市場部的活力，為華為朝氣蓬勃地走向未來做了準備。

2000年，重慶郵電大學電信專業一個畢業班40餘人，39人被華為招走。東南大學無線電專業當年30餘人畢業，有25人進了華為。這種整班成建制招人的盛況，自1996年華為進入大發展階段后經常上演。華為如此熱衷於招畢業生，是因為任正非樂意重用剛邁出校門的大學生，他們單純執著、充滿激|情、不怕吃苦、最肯犧牲。

華為創業初期，產品技術含量低，市場結構單一，銷售靠「土狼」的拚命精神，就可以做好市場。1995年以後，華為交換機研發成功，進入了以開發、銷售自主產品為盈利模式的高速發展階段，技術和服務擺在了首位，因此傳統的銷售方式亟待轉變。

華為內部有一個規則：一旦出現職位空缺或設立新職位，就利用內部招聘信息欄徵召，對報名的人現場召開競聘大會，每個競聘者做15分鐘演講，然後評委和聽眾當場提問，公司高層和專家智囊團組成評審委員會，根據競聘者遞交的競聘報告、提出的方案九-九-藏-書質量、現場表現等進行綜合評價，現場評分，當場任命。

正是出於這個原因，任正非在華為引進了「鯰魚效應」。1996年1月，任正非做出了令業界震驚的舉動：市場部所有正職幹部——從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的幹部都要提交兩份報告：述職報告和辭職報告。公司採取競聘的方式，根據其表現、發展潛力和企業發展需要，只批准其中一份報告。在競聘考核中，大約有30%的幹部被替換下來。這就是震驚整個中國企業界的大事——市場部幹部集體大辭職。

有一則鯰魚的故事很有啟發性。講的是很久以前，挪威人從深海捕撈沙丁魚。漁夫出海回來以後，總是發現很多沙丁魚都死掉了，只有一個漁夫的沙丁魚基本上沒有死。人們很好奇，就向這位漁夫請教。這個漁夫說：「我知道沙丁魚比較難成活，於是我在水裡放了一條鯰魚，鯰魚的遊動激發了沙丁魚的活力，這樣我的沙丁魚就能都活著回到港口了。」這就是所謂的「鯰魚效應」。

在高科技產業里，一般沒有高學歷很難提升，但是華為不僅提拔了許多高學歷人才，也提拔讀函大的高中生，也重用經多年工作積累而成才的工程師。華為不考理論，而考作業能力。因此，有學歷、有知識是優勢，沒有學歷的也不自卑。這種考核機制逼著所有的人都得奮力划槳，爭取進步。

新員工上崗前，按照學歷、成績等因素確定；培訓合格正式上崗后，員工的工資按照對公司做出的貢獻來評價。這時不再是以學歷為準，而是以貢獻論「英雄」了。

在借鑒英國模式的基礎上，華為設計了「5級雙通道」，分為技術通道和行政通道。兩條通道都從基層業務員做起，發展成骨幹，骨幹級別是2。然後兩者出現分叉，行政通道級別由低到高依次為基層、中層、高層管理者；技術通道依次為核心骨幹、專家、資深專家。2級員工只有具備了某個專業級別資格才能成為3級管理者。技術人員在獲得2級技術資格之後，可以選擇管理通道，也可以選擇技術通道發展。一旦成長為資深技術專家，即使不擔任管理職位也可以享受副總裁級別的薪酬與待遇。這完全擺脫了傳統的人才評價標準，以能力為尺度，保證了公平，形成了良性激勵機制。

隨著華為的發展，任正非也逐漸認識到了這一問題。「前些年，由於快速的發展，我們提拔了很多人，當時犯了『喬太守亂點鴛鴦譜』的錯誤，並不是我們選拔的所有幹部都合乎科學的管理規律。因此，一定要把任職九_九_藏_書資格的工作扎紮實實做到底，3～5年內形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。」

在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往能比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，就被調離這個崗位。期限滿了，想接著干也不行。任正非說：「我要保證一線的人永遠充滿激|情和活力！」

在整個培訓過程中，新員工主要是學習，僅這一項培訓投入花費就很可觀。

華為不輕易裁員，對於不合格的員工進行下崗培訓，合格后再上崗。2000年7月的一天，員工葛劍開始了一段下崗培訓的歲月。正當他自認為小有進步的時候，收到了培訓通知。彷徨后，他接受了這一決定。在眾多輔導老師的幫助下，他認識到了自身存在的問題，又到工廠參加了5周的生產，在師傅手把手的幫助下，他進步很快。培訓結束后，他又回到工作崗位，工作效率迅速提高。

任正非派副總裁張建國，專門到英國去學習職業資格認證制度。回國後主要針對華為的文秘人員，開展企業行政管理資格認證。

華為的培訓對象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術維護、安裝等人員；不僅在國內進行，也在海外基地開展。同時，還建立網路培訓學院，培養後備軍。

管理學者史蒂格說：「不能搞平均主義，平均主義懲罰表現好的，鼓勵表現差的，得來的只是一支壞的職工隊伍。」

任正非說：「華為在初期的發展，是靠企業家的行為，抓住機會，奮力牽引；而進入發展階段，就必須依靠規範的管理和懂得管理的人才。」

市場部總裁毛生江也沒能倖免。毛生江剛進入華為不久，就擔任了銷售C＆C08交換機的開發項目經理，參加研發，之後轉做市場。他跟人談的第一樁生意是東北第一台容量超過兩萬門的交換機項目，合同金額1000萬元。1995年11月，毛生江開始擔任市場部代總裁。這個突然的決定，意味著他辛勤經營的成果將有可能付諸東流。剛開始他無法接受，但經過短痛之後，他重振精神，一切從零開始，開始「脫胎換骨」。2000年1月18日，毛生江被任命為華為執行副總裁。

隨著不斷發展壯大，華為職業化管理的漏洞日益突出。「華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法，還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。」

新員工培訓的大致過程是：第一步是接受企業文化及相關的制度法規等綜合性培訓，這一環節是教怎樣做人。通過普九_九_藏_書通員工和高層領導的現身說法，「讓你知道公司的理念，公司的做人方式」。下一步是技能培訓，教怎樣做事。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，從通信原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不行，3個月後，把新人派到「用戶服務」前線去、到地方和用戶服務工程師一起干，切實把握客戶在想什麼，幹完3個月調回總部。進入二營，學習市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，詳細聽老師介紹，彼此交流，還被放到客戶服務展廳，向客戶講解產品，等等，還會根據不同的崗位接受不同的考驗。

任正非為什麼要使出這麼「狠毒」的一招呢？那些可都是曾經跟隨他創業的老部下，沒有功勞也有苦勞。難道就這麼不講人情嗎？

1998年之前，華為提拔幹部的主要方式有兩種：火線提拔和因功提拔。火線提拔靠「伯樂」慧眼識英才，所選拔的幹部側重於業務方面，對企業文化的認同和綜合素質方面的考核較少。因功提拔按照貢獻大小，提拔那些在開拓市場、研發技術方面有重大貢獻的人，但是，管理者除了專業特長，更需要的是協調能力、運籌帷幄的能力、處理危機的應變能力等多方面的素質。因此，這兩種提拔方式都存在著弊端。

2000年1月，任正非在「集體大辭職」4周年紀念講話中，高度評價了這一運動。「市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織，只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。」

任正非有一句話：「燒不死的鳥才是鳳凰。」華為許多人私下裡都稱毛生江為「毛鳳凰」或者「毛人鳳」，有位高層領導曾開玩笑問毛生江，你是不是一隻燒不死的鳥？當時身心俱疲的毛生江回答：「世界上根本就沒有燒不死的鳥。」2002年，毛生江辭職，到尚陽科技擔任負責市場營銷的副總裁。

通過職業資格認證，華為雖然培養不出天才的「李一男」，但培養出了成千上萬個高度職業化、辦事精鍊的員工。

著名的企業管理學教授沃倫·貝尼斯說：「員工培訓是企業風險最小，收益最大的戰略性投資。」

華為主動為客戶提供技術培訓，既提高了客戶的自我維護水平，也為華為佔領了更多的市場份額，可謂「一箭雙鵰」。

在華為，不但員工上崗前要進行培訓，還有在崗培訓和下崗培訓。適時培訓，使員工能及時跟上瞬息萬變的需要，更好地為公司發展做貢獻。