老子曰：「道常無為，而無不為」，「道法自然」，「治大國如烹小鮮」。

年輕時，任正非對華羅庚的「神奇化易是坦途，易化神奇不足提」的話記憶非常深刻。這句話意思就是，應將複雜的過程簡化，而不能將簡單的事情複雜化。所以，他提倡「只改良，不革命」。也許人們會說，任正非是一個實用主義者，但是這也是殘酷的商場競爭使然，在商海里拼搏，一不小心就會「翻船」。他自稱「在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。」

任正非說：「慢慢淡化企業家對它（企業）的直接控制（不是指宏觀的控制），那麼企業家的更替與生命的終結，就與企業的命運相分離了。長江是最好的『無為而治』，不管你管不管它，都不廢江河萬古流。」他希望華為能擺脫來自人才、技術、資金的限制，從「必然王國」走向「自由王國」。

1994年，任正非命令營銷副總裁張建國解決這一問題。於是，張建國牽頭設計了「銷售人員獎勵分配方案」，開創了華為業績評價的先河。但隨著市場的擴張，營銷人員急劇膨脹，張建國所制定的銷售人員激勵措施已不適應新的需要。

《華為人》報、《管理優化報》是內部交流刊物，只贈送客戶，不向外界發放。許多已經離開華為的員工，對於來打聽華為情況的，最後都會加一句：「請隱去我的姓名。」

韓非曰：「釋法術而任心治，堯不能正一國。去規矩而妄意度，奚仲不能成一輪。廢尺寸而差短長，王爾不能半中。使中主守法術，拙匠守規矩尺寸，則萬不失矣。君人者，能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立。」

任正非說：「華為初期的發展，是靠企業家行為，抓住機會，奮力牽引。」但是隨著華為的迅速壯大，企業的弊端日益暴露，難題也開始出現。要融入國際化的潮流，就必須解決這些問題。

國家如此，企業也如此。盲目地顯示自己，忽略生存之本，在激烈的商場競爭中也是立不住腳跟的。萬國證券就是一個鮮活的例子。

他把重視程度提到了員工培訓課程中。一般是華為員工在接受培訓的第三節課上，會進行兩天的扎線，這是一種將交換機等機器設備內部大量連接線按照一定的規則捆綁，從而使其整齊、便於檢測的工作。這種培訓和考核看似簡單，實則不易。新員工必須嚴格按照扎線的流程，將電源線、告警線和半波線等分別插上，再按照一定的順序捆綁整齊，彩色線在外，不能有交叉。有的員工按照流程，一小時就搞定了；有的員工不遵循流程，一上午的時光白費了還搞不成；還有許多老員工，按照自己的習慣想當然處理，結果老是出錯。通過這種嚴格的培訓，增強了員工按流程辦事的意識。

面對跨國巨頭的技術壟斷，民營企業發展舉步維艱。市場的壓力，殘酷的競爭，失敗的個案接連不斷……這就猶如在風雨飄搖的大海上駕著一艘小帆船，驚濤駭浪，生死未卜。此情此景，任正非的心一直提到了嗓子眼兒。一個永恆的話題縈繞在心頭：企業要一直活下去，不要死掉。對於任正非來講，長期研究的是如何才能活下去，尋找活下去的理由和活下去的價值。

經過有效的成本控制，華為的經濟效益迅速提高，拓展市場的能力大大提高，為公司可持續發展準備了條件。

20世紀80年代，通信產業在全球方興未艾。對中國等后發展的國家來說，要進入這一領域，絕非易事。從選擇進入通信行業那天起，任正非就一直戰戰兢兢。

對於有些員工，領導交給他一件事，他能幹出十件事的做法，任正非並不贊成。他認為，這種創新不需要，是無能的表現，是在製造垃圾。他要求每個人做好自己的本職工作，一層一層夯實，撒上一層再夯實，只有這樣華為才能「穩坐調頭船」。不必提出趕超戰略，只要把自己的工作做好，自然會水到渠成。

任正非取人之長，比照戴爾的服務模式，建立起華read.99csw.com為電子化客戶服務流程系統。

這種上層務「虛」、下層務「實」的管理，既明確了分工，又調動了各方面的積極性，大家齊心協力做好工作，夯實了基礎，為華為的快速發展做好了準備。

《伊索寓言》中有一則故事在華為人中廣泛流傳：一隻山豬正在大樹旁勤奮地磨著獠牙，狐狸看見了，驚奇地問：「現在又沒有獵人追殺你，為什麼要磨牙，何不躺下來好好休息？」山豬答道：「真要等到獵人追殺我時，我再磨牙恐怕就來不及了！」

管理大師彼得·德魯克曾說：「企業家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其他都可以不做。」美國石油大王約翰·洛克菲勒也說：「省錢就是掙錢。」在市場經濟大潮中，企業要生存就要控製成本，講究經濟效益。只有以儘可能少的成本，創造儘可能多的價值，企業在競爭中才能立足。

這部「基本法」基本上是根據任正非的個人思維來進行的，是按照他的個人思維和價值取向格式化的。因此，隨著華為的大發展，這部基本法很快就顯現出了漏洞和不足。不符合商業自然規律，可操作性差。

任正非在《華為的冬天》中意味深長地說：「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

任正非在華為實行分級管理、區別要求的原則。對於高層管理者，要求以「道」治理公司，達到「無為而治」，即有統觀全局的本事；對於中層管理者，則實行「中庸之道」，上通下達；對於基層管理者，則要以「法」為主，嚴格執行規章制度，身體力行，有效監管。

美籍華人學者成中英教授曾經說過，中國是「心」文化，美國是「腦」文化，管理是外在的倫理，倫理是內在的管理。如果中國企業家來一個「中西合璧」，即西方的管理與中國的智慧完美結合，中國企業會更加優秀。

任正非起草《華為基本法》的目的是要通過制度改變人，使推動華為的動力長期穩定運行並不斷優化，進而保證企業的長治久安，最終成為世界級企業。《華為基本法》的出台使華為從「機會主義」的價值認識中走出來，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力。

2001年，任正非提前預測到了中國電信業的「冬天」，他告誡華為人：「在當前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能會出現的危機。」果然，「冬天」冷得出奇，幸虧他早已備好「棉衣」，才使華為人「暖和過冬」。

要解決這一問題，關鍵是控制「成本盲流」。為此，任正非強調，企業通過成本控制獲得盈利，比開拓市場來得更有效。於是，2002年，任正非開始在公司內部推行低成本運作。

2002年，華為ERP系統、ISC系統等核心業務系統全面通過網路支持，來完成內部生產管理、財務管理、銷售管理及合作夥伴協作。採用「洋為中用」的管理模式，華為大大提高了效率，管理走出混沌，邁上了一個大台階。

任正非在內部會議上說：「我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。」他要求管理者在處理矛盾的過程中要變得更加成熟。成熟的重要標誌就是不走極端，多一些未雨綢繆和循序漸進的持續變革。

業界人士常說：任正非更像是一個西方企業家，只不過對中國智慧有更深的了解。任正非的管理很有特色，在華為既能看到中國傳統智慧的痕迹，又能看到西方先進的管理方式。這種中西合璧的管理理念，既照顧到中國市場的特殊要求，又適應了國際市場的需求，「一箭雙鵰」，為華為凱歌高奏打下了基礎。

任正非提倡員工一定要從小處著手，一點一點地進步，把小事情做好，而不只是關注大問題。他主張「hｔtps://reaｄ•９9cｓｗ•ｃoｍ小改進大獎勵，大建議只鼓勵」的原則，一旦工作有一點小小的改進，就會得到讚揚和鼓勵。

為了使全體員工樹立起成本意識，任正非發起了節約運動。在華為許多部門的牆上都貼著「下班之前過五關」的卡通畫，提醒員工下班時千萬要關燈、關電腦、關門窗等。

1996年，任正非為解決市場部新老員工的交替問題，真是煞費心機。他反覆考慮採用什麼模式，既能順利交接，又能把由此造成的心理衝擊降到最小。最後，採用「集體大辭職」的「群眾運動」方式，保證了競爭機會的均等和公平，為推行幹部「能上能下」的制度打下了基礎。他總結說，公司的考核制度必須保持一個合理的動蕩範圍，授權和分權也是逐步進行的。

任正非對每個員工都灌輸一種危機感：在高科技行業要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路。正是如此，華為才保持了旺盛的生命力。

他重新定位自己的工作。每年不再到所有國內的30多個區域辦事處視察工作，而是將這項任務交給了董事長孫亞芳以及「CXO」（什麼都管的部長）們去完成。而他則開始了「環球旅行」，把自己一半以上的時間都花在海外。

萬國證券的悲劇可以說給任正非打了一針「清醒劑」。1997年3月，任正非給正在起草《華為基本法》的專家組成員送去了《頭號證券大王是怎麼垮台的》一文，並親自寫下了「以歷史為鏡」。

大凡成功的企業，管理者都有很強的憂患意識。未雨綢繆，防患於未然。比爾·蓋茨談微軟的成功之道：「微軟離破產永遠只有18個月。」張瑞敏說：「我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。」柳傳志談聯想說：「我們一直在設立一個機制，好讓我們的經營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。」

華為積極拓展生存之路，引進西方先進的管理模式，瞄準業界最佳。在嚴酷的市場競爭中，只有擁有核心技術才能有強大的競爭力，進而在競爭中取得主動。這也是華為得以生存的理由和生存的價值。

萬國證券曾經是中國最大的證券公司，創辦人管金生擁有法國文學、商業、法律三個碩士學位和金融學博士學位。他創立的萬國證券以不斷創新的氣魄，一時名聲大振。在鼎盛時期，管金生是多家世界大銀行和證券公司CEO們的座上賓。但是，好景不長，在1995年2月的「3.27」國債期貨交易中，萬國證券一次性虧損20億元。短短的八分鐘，曾經輝煌的證券帝國就瓦解了。管金生折戟沉沙，從此退出中國證券舞台。這一事件正是喜歡冒險、大胆創新的證券奇才的「傑作」。最後，「朽木已無回春之力」，萬國證券只得落個被併購的命運，這就是今天的申銀萬國證券公司。

「沒有規矩，不成方圓。」有了「規矩」，建立起制度體系，人治色彩逐漸淡化，保證了傳承，為華為加入世界市場進行博弈準備了條件。

華為印度研究所的印度籍員工經常就一些小事，詢問華為人有沒有流程支持。這讓華為人覺得不可思議。一次，一位新來的印度質量管理人員，正在逐步熟悉公司的各個項目編號。他突然問同事何丹，公司各項目編號的命名過程是否有相應的流程。何丹頓時覺得好笑，項目編號哪裡需要什麼流程！隨便造一個不就得了嗎？何丹知道自己公司沒有這個流程，就問他以前在的公司有沒有。這位印度同事一本正經地告訴他說：在印度本土公司，項目的編號不是隨隨便便造的，一個項目編號將牽涉從相關部門與客戶開始聯繫，到簽訂合同，再到安排各職能部門協助等各個環節，而且每個環節必須十分緊湊。何丹不禁大吃一驚，回想以前自己和同事都是差不多原則，湊合著完成任務，不禁由衷地欽佩。

任正非曾經做過一篇《企業不能穿上紅舞鞋》的演講，在他看來，「紅舞鞋」很誘人，但一旦穿上它就脫不下了，就像吃了搖|頭|丸一樣，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直到死亡。以此，他告誡華為人九-九-藏-書要經受得住誘惑，不要穿「紅舞鞋」，平常心、不張揚，安安靜靜做事。

孟子曰：「中也養不中，才也養不才，故人樂有賢父兄也。如中也棄不中，才也棄不才，則賢不肖之相去，其間不能以寸。」

1999年市場競爭加劇，華為號召全公司降低成本，員工楊玉崗在深入100A電源產品的實踐中發現，該電源主變壓器成本高、體積大、重量大，其磁芯全世界只有一家公司生產，也只有華為在使用。於是，他與部門同事陳貴林一起對該電磁元件進行技術改造、優化設計，降低了成本。對於這次小小的技術改進，任正非親自點名表揚，並對主要人員進行了獎勵。

《左傳》雲：「居安思危，思則有備，有備無患。」歐陽修作《伶官傳序》言：「憂勞可以興國，逸豫可以亡身，自然之理也。……禍患常積于忽微，而智勇多困於所溺。」

最初，讓任正非費心的是如何建立合理公平的評價體系。這主要體現在華為的營銷體繫上，日益龐大的營銷隊伍，尾大不掉，管理起來很困難。同時對營銷人員的業績進行有效的評價並及時激勵，也成為問題。

關於微軟和比爾·蓋茨，不到一個月就會有一本新書發行。可是英特爾的書就沒那麼多了，而且很少有外界作者的大作。在外人看來，英特爾很神秘。在中國有一家公司可以與英特爾媲美，那就是華為。

1999年以前，華為處於加速度增長時期，許多員工喜歡片面追求銷售額的增長速度，不太注重成本。而這一時期，雖然公司收入呈現100%的增長速度，但管理費用、銷售費用卻以超過100%的速度攀升，利潤只有百分之十幾，高投入並沒有帶來高利潤。而且，華為迅速膨脹，人員急劇增加，僅1999年7月，華為一個月的辦公費、水電費、電話費、差旅費、招待應酬等就高達1500萬元。也就在這時，華為陷入了「增產不增收」的尷尬境地。

「我們首先得生存下去，生存下去的必要條件是是否擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，就難以參与競爭，必然衰落。」

大多數中國人奉行中庸之道，待人接物不偏不倚，但是很多時候卻走到了極端，發展成折中主義。很多中國人做事從來就不是完美主義者，他們總是稀？？？糊塗，差不多就行，缺乏一絲不苟的嚴謹態度。嚴謹的德國人卻與之相反，就拿尋找掉在地上的針來說，他們會在地上畫出一個「井」字，每個地方找一次，既省事又快捷；而我們經常就是遍地找，扎到手就找著了，既費時又費力。

1997年3月27日，《華為基本法》誕生。這是中國企業的首創，對中國企業產生了深遠的影響。

但是，在與世界一流跨國公司接觸的過程中，基本法那種獨特的語言模式，並不能跟全球化的大公司形成很好的對話。因此，必須遵守通行的商業價值觀。

任正非自稱，他「沒有遠大的理想，思考的是這兩三年要幹什麼，如何干，才能活下去」。他反覆強調「活下去，永遠是硬道理」。對於任正非處世的低調，或許有了一個初步的答案，華為追求的不是顯赫一時的名聲，而是長久的生存發展。他對華為的員工說：「我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續生存中才能產生。」

1995年年初，華為在全公司範圍內大規模推行ISO9001標準，但重整后的業務流程體系，各個部門和崗位的職責與許可權如何定位又成了問題。為了發展的需要，公司對工資分配進行重新設計，但是，問題馬上出來了：分配的依據是什麼？怎麼提的都有，改革小組無所適從。

他提倡管理創新、制度創新，但也認為對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。他告誡華為人，不變革不能提升公司的整體核心競爭力與工作效率，變革是嚴肅的問題，各級部門切忌草httｐs://ｒｅad•９９ｃｓw•coｍ率。一個有效的流程應長期穩定運行，不應有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。

任正非不僅自己做到低調，也要求企業做到低調。公司規定，員工不能對外發表意見。「幹部個人對問題的看法，只能用電子郵件發給專用郵箱反映，而不允許未經批准擅自把電子郵件放上公告欄。當我們認為意見可以公開時，我們可以在《華為人》報、《管理優化報》上發表。不管是正面意見還是負面意見，未經批准都是錯誤的。」

2000年，任正非以「無為而治」為題，組織副總裁以上的幹部進行考試。任正非論述了「無為而治」的基本理念：管理者的作用不再是依靠個人的英雄行為，而是推動和完善組織的運作能力。「只有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率。」

對於這些問題，任正非聽了人民大學彭劍峰等教授的講課非常受啟發，認為這正是華為在發展中所面臨的問題，於是就委託幾位教授幫助華為總結經驗，建立一套管理大綱。

基本法需要與時俱進。任正非也曾說過：「《華為基本法》真正誕生的那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《華為基本法》已經融入了華為人的血脈。」基本法需要形成制度，而制度就要管理越來越細化，類似的老闆語錄應該越來越少。

2001年春天，任正非到日本「取經」。期間，他與日本國情顧問竹內倫樹聊起日本的企業和政府。竹內倫樹提到「死亡曲線」理論，即任何企業上升到一定程度后可能就會衰落，這是企業本身的生命周期，誰將自己過去的成功經驗延續下去，誰就將面臨死亡。

「我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界發展的走勢，以及別人不願公布的潛在成就。」

創業期過後，轟轟烈烈的「大躍進」時代已經一去不復返了，現在需要的是踏踏實實的敬業精神。他號召全體員工向用戶服務中心學習，把精益生產落實到每一個員工，每一個環節，每一個流程，每一個思維。他告誡華為人「不要老是想做出驚天動地的變革，而要從小事做起，老老實實地把任務完成。」

改革開放后，鄧小平同志提出「發展就是硬道理」，在處理國際關係上，提出要「冷靜觀察，穩住陣腳，沉著應付，韜光養晦，善於守拙，絕不當頭」。目的只有一個，那就是生存發展。

說到底，還是為了生存。作為掌舵人，任正非追求的是華為的穩健進步。生存是硬道理，大刀闊斧的革命可能會導致華為死亡。這種相對「保守」的做法對於正在轉型的企業來說是必需的，也是必要的。

1998年10月26日，中國宣布將加入信息技術協定，這就暗示著中國政府不再為本土電信企業提供「護身符」，要想生存就必須憑藉自己的實力去打拚了。此時，中國電子工業企業100強的總合，也只及IBM的1/5。這場「暴風雨」的殺傷力也就可想而知了。

華為出售華為電器時，深圳某報紙記者未徵求華為同意，擅自撰寫了一篇報道發了出去。誰知，第二天華為的律師就找上門來算賬，他還挨了報社的嚴厲批評。

還有一則關於美國漁民的故事也在華為員工中流傳：美國某地的漁民，以前日子過得很愜意，有裝備好的大船，人們收入不錯，沒有市場競爭，他們過著懶洋洋的生活。後來越南漁民很羡慕，也來這裏捕魚。初期的越南漁民，設備簡陋，產量低，但他們不舍晝夜，幾年來他們添置了新的大船，仍然辛勤工作，結果美國漁民被徹底淘汰出市場。

企業發展到一定規模，就會面臨規模不經濟的難題，經濟效益下降，競爭力下滑。日益壯大的華為也面臨這一難題，日常開支龐大，成本大得驚人。1999年，IT大環境急轉直下，華為的經營受到嚴峻挑戰，成本問題日益突出。

任正非告誡華為人：「公司在不ｒeａd•99cｓｗ.ｃoｍ停地變革，要有一顆平常心來對待現實。對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會……媒體有它們自己的運作規律，我們不要去參与，我們有的員工到網上辯論，是幫公司的倒忙……希望大家要安安靜靜的。」

對症下藥，方能藥到病除。華為財經管理部黃勇建議，搭建信息平台，以財務分析為途徑，尋找問題的癥結，再提出解決方案。詳細「把脈」后，華為建立了預算和成本控制制度。

從20世紀80年代開始創業到世紀之交，中國第一代企業家已經到了退休年齡，該退出歷史舞台了。然而，許多民營企業難逃「富不過三代」、企業家生命終結之時即是企業終結之日的歷史宿命，很難實現「百？？老字號」。要成為一家「百年老字號」的企業，一兩代人是難以實現的，需要持久的努力；單靠企業家個人智慧，也很難實現傳承，它需要形成一套標準的、可操作的規範，實現價值認同。

這兩則故事教育華為人，時時刻刻都要有深重的憂患意識！

世界上許多跨國大公司已經形成了一套完整的流程運作體系，既經濟又效益。戴爾公司把所有的交易數據都放在網上，每天可以與一萬多名客戶進行直接對話，以傾聽客戶的訴求；同時，戴爾還與供應商進行電腦間的直接連接，戴爾的所有需求都可以立即在供應商那端顯示出來，這樣避免了人為操作的重複勞動，信息傳遞快捷、準確。信息資源共享，使戴爾能夠在第一時間了解客戶的需求，並迅速向前端反饋，及時做出答覆。這一機制，滿足了客戶的個性化需要，也將信息滯后的損失降低到了最低。

其實，任正非的成長經歷也使他認識到了生存的首要價值。在多子女的家庭里，趕上「大躍進」和「文革」那樣的特殊年代，父親挨批鬥，全家一直掙扎在飢餓的邊緣，嚴格的食物配給制，使他理解了活下去的道理。從部隊轉業以後，生存問題一直沒有得到很好的解決。他不適應社會現實，受騙上當，走投無路創建華為，幾口人擠在十幾平方米的簡陋房中，為省錢撿小商販賣剩下的菜葉……這生活的點點滴滴歷歷在目，也讓他真正領悟了生存的價值。

「公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

創業元老級人物劉平在2003年5月與華為打了一場官司。為營造氣氛，他邀請了幾名記者，希望能發一則消息。但是，沒有辦到，最後甚至連案件都沒有公開審理。

這裏包含了中國傳統的哲學智慧。對於企業管理來說，老子「無為」適合於上層，運籌帷幄，指揮整個企業；孟子講究有所為有所不為，適合於中層；法家緊盯現實的利害得失，則更適合於基層，扎紮實實做實事。

在這種情況下，任正非懷著焦灼的心情說：「（中國電信工業的）幼苗還能否長直，不能不令我擔憂，就像孩子要與狼搏鬥，沒有母親的幫助一樣。」此後，他積極準備，瞄準國際先進技術，開始艱難的攻關。

他說：「華為必須堅持改良主義，通過不斷改良，實現從量變到質變的過程。華為在高速發展的過程中，轟轟烈烈的巨變可能會撕裂公司，所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我們處理髮展速度的原則應該是有規律有預測地在合理的增長比例下發展，但是我們也必須意識到這樣做所帶來的不穩定。我們必須在此基礎上不斷地提高我們的管理能力，不斷地調整管理能力所能適應的修補程度，以使我們適應未來的長期發展。」