任正非說：「我們的友商就是摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、北電、西門子、NEC和愛立信，……我們把競爭對手都稱為友商。」邁入國際化后，任正非提出與巨人們都是友商，不再是「搗亂」的「壞孩子」，逐漸贏得了「巨人們」的好感。

1998年8月，華為與IBM合作啟動了「IT策略與規劃（ITS＆P）」項目，開始規劃華為未來3～5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括集成產品開發（Integrated Product Development，IPD）、集成供應鏈（Integrated Supply Chain，ISC）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是重點。

現在，任正非頻頻出訪海外，去拜訪他那些「巨人」朋友們，也熱情接待他們的來訪，他們在一起愉快地暢談行業風雲。看一個人的朋友圈子就能看出他的身份和地位，同時也能折射出他的企業的實力。從這個角度而言，任正非正在融入「巨人們」的行列。

俗話說，名師出高徒。在斯德哥爾摩的獲獎講演中，經濟學家保羅·薩繆爾森詼諧而又不失嚴肅地說：「怎樣才能獲得諾貝爾獎呢？其中一個條件就是要有偉大的導師。」華為正是選擇了IBM這位世界級老師，為其在國際化征程中增加了一個舉足輕重的砝碼。

2005年11月21日，華為與全球最大的移動通信運營商沃達豐正式簽署全球採購框架協議。從此，華為進入了沃達豐的戰略供應商之列。2006九_九_藏_書年2月16日，在西班牙巴塞羅那的3GSM全球大會上，雙方聯合宣布，華為將在未來5年內為沃達豐運營的21個國家提供定製手機。

通過考察，任正非發現華為與當年IBM面臨的問題相似，為了世界級企業的夢想，為了華為更快地發展，任正非決定向IBM「學招」，進行改革。

在競爭中合作，在合作中競爭，這是華為堅持的原則。任正非說：「我們把競爭對手稱為友商，我們的友商是阿爾卡特、西門子、愛立信和摩托羅拉等。我們要韜光養晦，要向拉賓學習，以土地換和平，寧願放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。」

2003年上半年，數十位IBM專家撤離華為。至此，經過5年的業務流程重整，華為基本建立起完整的端到端的業務流程，研發效率大大提高，節省了成本，為進入國際化奠定了基礎。

在學習IBM的管理經驗時，他就特彆強調：「要學明白IBM是怎樣做的，學習人家的先進經驗，多聽取顧問的意見。」在接受IBM專家的IPD培訓時，好多華為人不明白也不想學，任正非就下強硬命令。2000年，任正非在華為幹部大會上毫無商量的餘地：「不學習IPD、不理解IPD、不支持IPD的幹部，都給我下崗！」

2003年在美國市場上，華為與思科打得不可開交，但是現在已經開始解凍。2005年12月，錢伯斯訪問深圳華為總部，開始了「破冰之旅」。九_九_藏_書在深圳坂田的會議室里，兩人放聲大笑，第一次親密握手，好像過去的廝殺從來就沒有發生過一樣。雙方都意識到，互利共贏符合各自的利益。

1998年，華為成立已經10年了。華為的產品開發和市場銷售都已取得重大的突破，公司的銷售額達到了89億元，可以與國際一流電信設備製造商一爭高下了。但是，華為的問題也暴露出來了。創業時期，華為發展勢頭迅猛，市場拉動作用顯著。隨著迅速發展，粗放式管理、規模不經濟日益突出，成本居高不下但收益卻不增長。

以前只會用「尊重」的字眼來對待華為的對手們，現在開始對任正非刮目相看了。任正非有了一大批世界級的朋友，摩托羅拉、北電、3Com、思科、阿爾卡特等企業的總裁都和任正非結成了好朋友。通過這一策略，華為贏得了良好的外部環境，為向世界級企業進軍創造了條件。到2005年1月為止，它已經與20家全球頂級運營商中建立了合作關係。

通過服務世界級客戶，華為向世界級企業又進了一大步。現在，華為已得到沃達豐、西班牙電信、荷蘭皇家電信、希臘電信等世界一流運營商的承認，成為對方的合作夥伴。

任正非將推行IPD提到了關係華為生死的高度：「IPD關係到公司未來的生存與發展！各級部門、各級組織都要充分認識到它的重要性。通過『削足適履』來穿好『美國鞋』的痛苦，換來的是系統運行的喜悅。」

1993年，51歲的九_九_藏_書郭士納接管IBM，當時IBM累計虧損高達160億美元，美國許多媒體稱：「IBM一隻腳已經邁進了墳墓。」完全不了解IT技術的門外漢郭士納臨危受命，但當時並不被看好。經過幾年艱苦卓絕的改革，IBM起死回生，郭士納創造了一個奇迹。

隨著新科技革命的發展，「地球村」逐漸形成，聯繫空前加強，「你中有我，我中有你」。一味地喊競爭，廝殺拼搏，就會很被動，處處受敵意。現在商場中不再一味強調「大魚吃小魚」，而是追求共贏。

在錢伯斯來華之前，任正非與西門子通信集團總裁托馬斯·甘斯文特一起暢想兩家在中國的TD-SCDMA合資公司的前景。任正非還曾經與阿爾卡特總裁兼COO詹邁廷在法國的一個葡萄園私人聚會上，談論電信製造業的公司運營。

創業初期，華為力量弱小，採用技術「拿來主義」，很早就和德州儀器、惠普、IBM、摩托羅拉等公司建立了聯合實驗室，以獲得它們的技術支持。

時隔不久，西班牙電信也選擇了華為，成為其巴西VivoGSM網路的主要供應商，為其建設可在未來向3G演進的GSM網路。華為逐漸贏得了世界級客戶的青睞，在與客戶的交往中不斷提升自身素質。

「大T」是指世界頂級電信運營商，它們實力雄厚，市場廣闊，對設備提供商非常挑剔。這些頂級運營商實行全球化運營，進入它們的採購名單就進入了它們覆蓋的市場，它們的採購行為對其他運營商有著很好的示範作用。九-九-藏-書

以前，華為以一流的技術進入二流的市場，主要是在亞非拉等地徘徊，還不能進入世界主流運營商的領地。而要贏得世界的認可，就得贏得主流運營商的認可。繼進入英國電信「21世紀網路」的優先供應商名單后，華為開始了服務世界級客戶的旅程。

任正非在IPD動員大會上說：「世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什麼都學，那樣的結果只能是一個白痴。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM。」

據IBM的顧問介紹，華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備製造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備製造商平均水平為10天左右。重整供應鏈降低了成本，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。

1998年以後，華為已經成為國內市場上的骨幹企業。華為雖然已經是中國最優秀的企業，但還不是世界最優秀的企業。華為在走出國門之前，面對的客戶都不是世界級的企業，如果你的客戶不是世界級，你的企業也很難有世界級的水平。因此，華為決定接近世界級的客戶，為自己打開世界級的市場。

繼沃達豐之後，華為又迎來了日本eMobile、美國CDMA運營商Leap的3G九*九*藏*書設備供貨協議。eMobile是日本唯一獲得3G牌照的運營商，這個協議的簽訂要為其建設覆蓋日本1/2面積的商用網路。eMobile總裁千本博士說：「我們為什麼選擇華為？就3GHSDPA而言，它們能夠聚焦這一技術，並可以說是世界一級水平，這一點非常重要。對我們來講最具有魅力的公司，它不是日本廠商，也不是美國廠商，而是華為公司。」

華為的業務流程變革，遵循的步驟是先完成企業內部環節的變革，然後再向價值鏈的上游（供應商）和下游（客戶）延伸；ISC變革按照先完成採購、庫存、運輸和訂單履行等內部環節，再建設和優化ERP系統，最後發展電子商務的順序進行。

華為每年拿出銷售額的10%投入產品開發，但研發費用浪費比例和開發周期是業界最佳水平的兩倍以上。研發費用每年翻番增長，研發效率卻逐年下降，甚至許多產品在開發出來之前就已失去了商業價值。華為取得的成就是華為人加班加點趕出來的，「我們沒有時間將事情一次性做好，卻總有時間將事情一做再做！」這是華為人的真實寫照。

Leap是美國主流CDMA運營商之一，用戶數位居全美第五。美國市場很挑剔，非常注重科技創新能力，即使是歐洲頂級運營商在此也建樹不多，而這次的合同充分證明了美國市場對華為的認可。

1997年聖誕節前夕，任正非帶領華為高層赴美，先後訪問了休斯電子、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。訪問期間，IBM的CEO郭士納給任正非留下了深刻的印象。