強硬的「削足適履」，經過5年的變革，華為逐步建立起國際先進的企業管理體系。這是華為國際化道路上邁出的又一堅實的步伐。

不論公司規模大小，展會是一個好機會，參展是有效的營銷方式，能接觸到更多的客戶，了解到最新的市場動態，更是展示企業競爭優勢的大好機會。在外人眼裡，華為是一家神秘的企業。華為要想爭取更多的客戶，就必須主動走上前台展示自己，讓客戶了解華為，營造良好的氛圍。

華為請來普華永道（KPMG）和畢馬威公司（PWC）幫忙設計財務體系，建立財務制度與賬目統一、代碼統一、流程統一、監控統一的制度。這為華為建立全球性的財務管理制度創造了條件。

要想在激烈的國際競爭中站穩腳跟，不僅要有強大的實力，還要學會締結同盟，利用「他山之石」，來戰勝對手。藉助「他山之石」，成立合資公司，投入很少的資金，既可以學到對方的長處，又可以進入對方的市場，「一箭雙鵰」。

華為向來重視以技術立足，先後在北京、深圳、上海、南京、西安、成都、武漢等地設立了研發機構。隨著走向世界，華為也在海外建立了研究機構，印度研究所是在海外成立的最早的研究機構。

任正非經常會做出一些不同於常人的舉動，看似有悖常規。我們經常說「量體裁衣」，「多大的腳穿多大的鞋」，但是，他卻偏讓腳去適應鞋。任正非認為華為缺的不是創新，而是做事情的規範。他？？？趁著華為年輕，「骨骼」還沒定型，趕快糾正。

通過本土化的新招，華為既避開了貿易壁壘，有效地拓展了市場，又提高了華為的知名度，打造了華為的品牌。

任正非深諳中國傳統文化，對於這點有深刻的體會https://read.99csw.com。在開拓海外市場之初，華為就考慮以自有品牌和貼牌的方式，走間接路線開拓市場。

1997年，華為與俄羅斯貝托康採恩、俄羅斯電信公司組建合資公司，進入俄羅斯市場。1998年後，華為開始考慮在海外尋找合作夥伴。2001年，華為與松下、NEC合資成立宇夢公司，打開了日本市場。

從1998年開始，華為先後在俄羅斯、巴西、埃及等國建立合資企業。華為還在沙特、伊朗、印度等國，通過當地合作夥伴實現本土化生產，迅速佔領市場。比如，在俄羅斯分公司，華為僱用俄羅斯人和中國留學生700多人，他們當中有與當地政府有良好關係的公關專家和有對海關、企業稅非常熟悉的稅收專家。這樣既打通了渠道，又有利於發展客戶關係。

華為邀請德國國家技術應用研究院（FHG）的專家，幫忙設計華為的生產工藝和質量控制體系。華為人從中切身感受了德國人的嚴謹態度和敬業精神。

為了國際化，任正非邀請世界名流獻計獻策。首先邀請美國合益諮詢公司香港分公司，幫助設計、指導實施人力資源管理制度，逐漸建立起以任職資格為基礎、以績效與薪酬體係為核心的現代人力資源管理制度。

進入新世紀，各國之間的貿易競爭和摩擦愈演愈烈，為了避開貿易壁壘，許多大公司紛紛在海外設廠，實行本地化生產。華為也採取這一辦法，在海外投資建廠，把研發機構也搬到了海外，直接根據當地客戶的需要進行研發，既拉近了客戶關係，也容易佔領市場。

他說：「我們現在向合益（Hay）公司買一雙『美國鞋』九-九-藏-書，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是『削足適履』，對系統先僵化，后優化，再固化。」

藉助「他山之石」，華為很快進入了歐美、日本等的主流市場，得到了主流運營商的認可，免遭「獅子、豹子」的圍追堵截，既保存了實力，又壯大了自己。憑藉這一新招，華為很快後來居上，名聲逐漸享譽海內外。

現在，經過「脫胎換骨」的華為真正體驗到了穿上「新鞋」的舒適。華為分佈在全球各地的研發人員，可進行7×24小時的全球同步研發和共享；辦公或出差的員工，使用網上報銷系統可在7天內完成費用結算和個人資金周轉；財務管理實現了制度、流程、編碼和表格的「四統一」，全球財務共享中心4天內完成財務信息收斂和結賬；華為的客戶、合作夥伴和員工，可以24小時自由安排網上學習和培訓考試；通過「一卡通」系統，人力資源部可以每天對3萬人實現精確到分鐘的考核管理；EPR系統，端到端集成的供應鏈，靈活快速地響應市場變化；全球電視電話會議系統，大大增強了時效性；在現場為客戶服務的工程師，可隨時進行網上調閱客戶工程檔案和相關的案例，網上發起並能及時協調技術與服務。

1998年下半年，華為電氣啟動「四統一」項目，脫下了「舊鞋」。1999年，華為電氣財務部部分改革，實施財務最優板塊，取消手工記賬憑證。最後，華為在制度流程監控編碼等方面按照「美國新鞋」的要求進行了優化與統一。

在剛剛興起的3G技術領域，由於技術標準不統一，無論是後起之秀，還是老牌巨頭，都不九九藏書能獨佔鰲頭，只有合作才是出路。

2006年，3G大會首次移師巴塞羅那，華為系列產品和端到端綜合解決方案高調亮相，並向參觀者傳遞了「體驗、融合、共贏」的業務理念和對業務創新與合作的高？？關注，成為此次展會上的焦點。同年6月，在新加坡國際展上，華為展示了多款業界領先的解決方案和系列產品，引起了與會者的高度重視。

對於國際化的管理規範，人們有一個適應的過程。為了防止在變革過程中走樣，任正非鮮明地提出要「削足適履」，堅決摒棄華為特色，不是讓先進的國際規範適應華為，而是要讓華為適應先進的國際規範。只有進行脫胎換骨的改革，革除管理體系中的弊端，才能真正實現職業化、國際化，達到業界最佳水平。

華為的競爭對手，在數據通信上主要是思科，在固網上主要是阿爾卡特，在光網路上主要是西門子和北電。

華為還邀請美國美世（MERCER）公司，幫忙設計以客戶為導向的組織變革方案。通過這一方案，華為對內部管理架構進行了調整。

2006年，號稱信息通信產業「奧林匹克」的世界電信展首次移師香港，來自40多個國家的600多家廠商齊聚一堂。愛立信、北電、思科、微軟、摩托羅拉、西門子等紛紛加入，華為以「定製·夥伴·價值」為主題，展出了全新系列產品，彰顯了企業風采，受到諸多運營商的高度關注。

進入北美市場遠沒有進入歐洲市場容易。北美是一個統一的市場，有價值的大客戶也就是為數不多的幾家，它們對供應商的選擇條件很苛刻。於是，華為也採取了非常規手段。2006年2月1日，華為宣布與北電成立合資公司，開發寬頻接入產品。但是，偏偏「天公不作九九藏書美」，時隔不久該計劃即「胎死腹中」。

如果你聽到華為人介紹產品說：「天線由設在俄羅斯的研究所設計，晶元由設在中國的研究所開發，而工藝是由德國工程師設計，軟體由設在印度的研究所開發，它是世界最先進技術的集大成。」一定不要疑惑，華為的研發已經伸向海外，並實現了本土化。

「獅子、豹子」都是競技場上的老手，它們擁有雄厚的資本和技術優勢，來勢異常兇猛，在20世紀80年代曾幾乎佔據中國通信市場的整個江山。

2000年以後，華為先後在美國的達拉斯、聖地亞哥、瑞典的斯德哥爾摩、俄羅斯的莫斯科、以色列等地設立研究所，吸收海內外優秀人才，掌握業界的最新動態，建立了全球同步研發體系，及時反映客戶的需求變化，更好地服務客戶。

通過參加高層次的展會，華為向世人展出了作為高科技企業的實力和底蘊，讓業界見識了華為的國際化眼光和定位。

《詩經·小雅·鶴鳴》：「他山之石，可以攻玉。」早在先秦時代，「七雄」並立，地偏西部的秦國採用合縱連橫的方式，遠交近攻，藉助其他諸侯國的力量，最終一統天下。

剛剛出海的華為要想生存，就不得不面對強大的獅子和豹子。以單薄的力量直接與其正面交鋒，無異於「拿雞蛋碰石頭」，撞得頭破血流。任正非也很聰明，招招擲地有聲，既體面地贏得了「獅子、豹子」的認可，又攫取了大片市場。

為了讓客戶更好地了解自己，任正非曾開闢「東方新絲綢之路」，經香港、北京、上海到深圳參觀，但這一項目耗資巨大。既要節約成本，更要讓同行看到華為的實力九*九*藏*書，任正非開始選擇參加國際展會。華為自從邁向國際化以來，每年參加的國際性展會都在20個以上。從莫斯科到新加坡，從巴西到日內瓦，許多時候華為是唯一參展的中國企業。

2005年，漢諾威舉辦CeBIT展會，這是全球水平最高、規模最大的計算機通信網路及技術博覽會。華為在會上展出了最新開發的3G產品，還有tripleplay、電信增值業務、全方位端到端的設備及解決方案等，向外界證實了「中國力量」，讓輕視中國企業的歐美大佬們大跌眼鏡。通過這次展會，華為贏得了德國IZB、QSC等的合作大單。

2004年，華為在歐洲市場實現的1億美元的營銷額中，有1/4是與法國第二大運營商Neuf電信公司合作獲得的。華為投資1億港元，入股持3G牌照的香港電信運營商Sunday，為其提供巨額貸款。

要進入世界一流企業，不僅要有一流的技術，還要有一流的管理。華為的「削足適履」首先是對管理開刀，這次改革很徹底。這是華為與世界接軌、走向世界級企業邁出的關鍵一步。

為此，華為廣交天下朋友。2003年8月29日，華為與西門子聯手合作，共同應對3G。同年9月17日，與歐洲著名半導體公司英飛凌科技公司合作開發成本低的WCDMA手機開發平台。2006年7月25日，摩托羅拉與華為宣布了合作計劃，雙方計劃在上海成立研發中心，共同致力於3G產品解決方案和高速分組接入方案的研發。藉助摩托羅拉在北美地區的強大銷售網路，華為可以順利進軍北美市場。2007年5月，與賽門鐵克合作，藉助賽門鐵克的強大技術和品牌進入利潤更高的海外空間，獲得進入美國數據存儲和安全領域市場的機會。