於是，華為人從試驗局開始，說服AIS投入智能網建設，在45天內為其建立了網站。5個月後AIS收回了投資，信任開始初步建立起來。由於用戶數量猛增，每隔幾個月就要擴充一次網路，AIS在華為的幫助下，實現了滾雪球似的發展。而且，它們還結合當地旅游業，開通「小額投注」的博彩業務，三年時間里，AIS用戶數量增加到了1200多萬。在這一過程中，雙方的信任度不斷升級。從AIS開始，華為與泰國其他電信運營商也建立了合作。

從2000年開始，華為大規模地向海外派駐人員，逐步將營銷骨幹調往海外。原華北地區總經理兼北京處代表丁紹華被派往沙特，原廣州代表處代表徐展被派往美國，原新網市場部總經理曹松潔被派往南非……

3Com的CEO布魯斯·克拉夫林稱讚華為說：「它有點神秘，的確令人驚奇。人們總認為中國是個低科技、低成本的地方。但第一印象告訴我，華為是家偉大的科技公司。」著名諮詢機構Heavy Reading也評價道：「競爭中的黑馬，不斷擴充產品線，技術力量雄厚，全球市場高速增長。」

華為在海外一路凱歌高奏，認識到打價格牌不是企業發展的長久之計，任正非提出學習晉商，海外不再打價格牌。一百多年前，晉商的代表喬志庸以義為本，信達天下，創立了中國第一票號，匯通天下。2006年，任正非在視察歐洲市場之時，給員工開講晉商：「何以日升昌？講道義，重誠信！」藉以提醒海外員工，要謹記「以客戶為本，以誠信為本」。

在海外市場上，任正非堅決摒棄機會主義，依靠卓越的技術和實力贏得了「巨人們」的認可，迅速打開了局面。

20世紀初，世界上的殖民地已經被瓜分完畢，德國是後起的國家，沒有得到多少份額。德國外交大臣皮洛夫憤怒地說：「讓別的國家分割大陸和海洋，而我們德國滿足於藍色天空的時代已經過去，我們也要求陽光下的地盤。」

2003年12月底，華為與衣索比亞電信公司簽署了金額超過2000萬美元的交換產品合同，對ETC現有的整網交換網路進行改造和網路優化。當時有九家供應商參与投標，華為提供了最完善的解決方案。

20九九藏書06年華為銷售額84.5億美元（約合656億元人民幣），海外銷售額超過了65%。「長風破浪會有時，直掛雲帆濟滄海。」經過8年的奮鬥，這個目標越來越近了。邁向世界，華為彰顯著中華大氣魄，越來越成為一支不可小覷的「中國力量」。它站在潮頭上告訴世界：中國企業正在崛起。

2001年，華為逐漸在海外建立銷售機構。在拓展獨聯體、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及非洲、中東、南美市場等發展中國家的市場時，以往的經驗還可以沿用，但一到發達國家市場就不行了。

華為不靠投機靠實力，進入英國電信供應商行列。2004年，談到英國電信和華為聯合開發項目，英國電信集團技術長利維說：「我們面臨的資源相當誘人，對它視而不見絕對是罪惡的。」

華為創立之初，也走了一條這樣的道路。任正非審時度勢，確立了在什麼情況下打價格戰。他給華為確定的原則是：「產品、客戶關係、品牌無明顯差異，市場能力弱；降低競爭對手利潤，扼殺『野草』長出；集中資源，把有限財力投向有價值市場；技術上有重大創新或變革，不惜以自我淘汰的方式強迫產業進步等。單純打擊對手不是最好的選擇，通過競爭建立持久的優勢，極力避免競爭的破壞性才是上策。」

2000年，華為人來到泰國，想賣他們的GSM相關設備，但是來晚了，「大魚」已經被他人撈了，只有看著眼羡的份兒。但是他們沒有失望，積極尋找空缺。後來發現，當時的泰國移動運營商AIS雖然擁有180萬用戶，但第二大運營商DTAC緊隨其後，競爭趨於激烈，需要新業務刺|激用戶數量的增長。

價格戰就相當於自殺式武器，可以拖垮資金鏈薄弱的企業；而且低廉的價格給人的印象永遠是低劣的質量，對企業的形象也很不利。隨著華為國際化的深入發展，對價格不敏感的歐美市場更看重質量和服務。以前華為慣用的手段已經被同行趕上，價格戰再繼續下去對企業的生存將是嚴重威脅。

目前，華為初步成為國際化公司，正處在邁向跨國公司的階段。淡化本土色彩，在國際化背景下重塑企業文化，新LOGO及時出台錦上添花。

阿聯酋WCDMA招標，共有五九九藏書家廠商角逐。大家都把設備放在那裡做測試，時間達一年之久。在R4上，大家都站在「同一起跑線」上，不過華為人更勤奮，他們利用這一年的時間率先完善了自己的R4產品。所以最後測試結果是，華為產品性能最好，華為勝出。

現在，華為的競爭力已不是低廉的價格。「在馬來西亞、荷蘭和其他國際市場上的3G項目，我們？？？得了投標並且價格並非最低。」華為高級副總裁鄧濤說道。

2005年1月，華為承建泰國CDMA移動通信網路項目，合同金額72億泰銖（約合1.86億美元）。華為通過精湛的技術和紮實的功夫終於在泰國站穩了腳跟。

現在國內，價格戰進行得如火如荼，各大廠家紛紛打出「價格牌」，拚命相互壓價、互相詆毀，結果是「鷸蚌相爭，漁翁得利」，讓外國廠商撿了大便宜，而削弱了自己的實力。華為和中興兩大冤家的惡性價格戰，帶來的是雙方元氣大傷。

華為的「海外歷險記」很有傳奇色彩，剛開始並不順利，不斷碰壁，曾一度停滯不前。那時只要聽說某國電信運營商有項目招標，華為人就前去投標，但是勝少敗多。直到1999年，華為的海外收入還不足總營業額的4%，但是它並沒有放棄。

在法國LDCOM公司建設DWDM國家幹線傳輸網項目中，當時與華為競爭的都是一些國際巨頭，但是華為在這個項目的一期建設中就為LDCOM公司節省了35%的投入，整個工程4期建設完工後可節省50%的投資，然而產品在技術和質量方面都不遜色于任何一家競爭對手的產品，這種優勢一下子打動了LDCOM公司。

華為換標，既是國際化策略的重要步驟，也是樹立品牌形象的關鍵。「新標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，表達了華為對客戶的鄭重承諾。」這次換標是要樹立華為國際公司的新形象，使世界上更多的人認識華為，了解華為，讓更多的國際用戶接受華為。

標識轉變標志著企業形象與策略的變化。2001年，聯想確立了「高科技服務、國際化」的戰略目標，試圖改變以前的「科工貿」形象。經過兩年的調整，2003年，https://read.99csw.com聯想以啟用新標識「lenovo」為契機，發起了一場品牌再造運動，成功重塑了企業形象。

20世紀80年代，中國企業剛剛起步，根本無法與「百年老店」的西方企業相抗衡，只能在夾縫中生存，依靠中國廉價的勞動力，以低廉的價格逐漸站穩了腳跟。這是求生的需要。

農村包圍城市，最終還是要奪取城市。在農村建立根據地、站穩腳跟后，就需要向城市發動進攻。華為經過長期精心準備，最後向「城市」發動了「總攻」。

華為在國際化的道路上奔跑，任正非說：「海外市場拒絕機會主義」。經過幾年的探索，華為發現，即使在發展中國家的市場，品牌建立的過程也相當漫長，而在歐美等發達國家市場，難度就更不用說了。建立品牌的過程是艱難的，華為對此深有體會，也備嘗艱辛。

在自家的地盤上，畫地為牢，以守為攻，緊緊抓住已有的市場，讓「敵人」插翅難飛。阻止新競爭者進入，利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會。在對手的地盤上，猛烈進攻，千方百計發動價格戰，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最後取而代之。

2006年「五一」黃金周剛過，華為就改頭換面了，把使用了18年的公司標誌進行了更換。這個新標識與原來最大的不同時：HUAWEI的英文字體做了調整，更加符合圖形化的LOGO標準；把象徵華為的「貝殼」變成了菊花的形狀——原來的15根如「太陽升」射出的光柱變成了8片美麗的花瓣。與舊的商標相比，新的LOGO顯得更飽滿，充滿了活力。

經過艱苦卓絕的努力，華為的國際化有了很大的進展。華為與美國高通、愛立信、諾基亞等國際知名企業簽訂3G專利許可授權協議，與NEC、松下、西門子、賽門鐵克等成立了合資公司。華為逐漸贏得了「巨人們」的好感，在「城市」站穩了腳跟。

華為經過多年的努力，也不滿足於「藍色的天空」，「也要爭取陽光下的地盤」，真正向著世界級的企業邁進。華為意氣風發，決心像羊羔一樣，進行一次「脫毛行動」，革除舊弊，不斷以新形象出現，在國際化的道路上昂首挺胸向前走，越來越有世界級企業的風範，華為也逐read.99csw.com漸成為世界的華為。

「該放手就放手」，任正非主動放棄價格牌，轉而注重質量和信譽，加快了華為拓展海外市場的步伐。華為也逐漸擺脫了二流產品的形象，為塑造國際化新形象做了準備。

中國盛產機會主義者，就像在炒股中很多人都抱著「賭一把」的心態，缺乏扎紮實實做事的態度。但是，要想在海外市場上站穩腳跟，沒有真本事是難以成就的。

在與國際巨頭的角逐中，「實力為王」。任正非擁有強者心態，帶領著華為以雄厚的實力為依託，不斷與國際大公司進行角逐，不但為華為的發展帶來了充足的後勁，也為華為成為國際化大企業邁出了穩健的一步。

華為開始了艱難的「脫毛」。它積極向西方學習，不僅實現市場、製造、研發與國際接軌，而且逐漸實現了管理水平和資本運作的國際化。

海外市場的開拓舉步維艱，但任正非並沒有氣餒，他清楚靠投機取巧、耍小聰明是打不開海外市場的。

早在2001年年初，任正非就告誡華為人：「我們的游擊作風還未褪盡，而國際化的管理風格尚未建立，員工的職業化水平還很低，我們還完全不具備在國際市場上馳騁的能力，我們的帆船一駛出大洋，就發現了問題。我們遠不如朗訊、摩托羅拉、阿爾卡特、諾基亞、思科、愛立信那樣有國際工作經驗。我們在國外更應向競爭對手學習，把他們作為我們的老師。」

要進入歐洲老牌電信運營商的供應商行列，門檻極高。西方公司對供應商一般分為四類：普通投標者、供應商、戰略供應商、戰略合作夥伴。不同層次的供應商都有衡量指標來評估關係的好壞。

在國際風雲變幻中，弱國無外交。在國際市場上也是弱肉強食，強者靠強大的實力控制弱者，要想不被強者蠶食掉，那麼就必須變為強者，這就是企業生存的「叢林法則」。強者，就是要靠實力說話。任正非很清楚，要想在國際市場上站穩腳跟，沒有實力是萬萬不行的。

在轉向「城市」后，華為的地位也在逐年提升，2005年首次進入前10位，位居全球電信設備供應商第八。

1996年，華為開拓海外第一站香港，與李嘉誠長江實業集團旗下的和記公司合作，利用價格優勢和靈活的業務服務，取得了一定成績，積累了一些國際化的經驗。緊接著，華為加緊海外擴張的步伐，向俄羅斯https://read.99csw.com和南美進軍。

2002年，華為參与香港持有3G牌照的移動運營商Sunday的項目招標。這一項目，國際上有8家公司來競標。第一個試點是香港的銅鑼灣，那裡地形異常複雜，環境也最亂。一平方公里居住著25萬人口，高樓星羅棋布。華為的3G測試手機在該區域表現非常好，信號質量高。經過近一年的測試，華為擊敗了中興、愛立信、西門子和阿爾卡特等同行。2003年12月18日華為中標，與Sunday簽了1億美元的訂單，並成為Sunday的獨家供貨商。

任正非深刻地認識到這一點，「在海外市場的拓展上，……我們要通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由於我們的一點點銷售來損害整個行業的利潤，我們決不能做市場規則的破壞者。通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恆地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網路、服務網路及隊伍建設。」

以前的「HUAWEI」標識是中國馳名商標，但它仍是地域性的標誌，給人的印象就是價格低廉、質量沒保證的中國產品。華為給人的另一個印象是狼咄咄逼人的殺氣，走到哪裡都讓人提防。這些年來，在國際化的道路上，華為走得並非一帆風順，思科案、印度事件、孟加拉和斯里蘭卡賄賂案等，使華為的國際形象受到了損害。進入海外發展的新時期，華為的這些形象都需要改變。華為急需改變「價格低廉」、「咄咄逼人」的國際形象，告別「土狼」時代，構建全球品牌。

英國電信招標條件很苛刻，但華為依靠強大的實力做後盾，令英國電信專家們欽佩不已，英國電信公司的CTO馬特·布羅斯（Matt Bross）在一次國際會議上說：「不選擇華為會是一個錯誤。」

隨著華為海外市場的不斷擴大，與跨國公司的競爭也越來越激烈。與跨國公司競爭，華為的策略是一定要把自己的優勢表現出來。華為的優勢在於其產品的性價比好，響應客戶的需求快。

在國內，商家激烈的「價格戰」日益白熾化；在國際市場上，靠的不是低價位，而是品牌和實力。經過了資本原始積累后，這一模式應有所轉變。雖然低價格可能會暫時得逞，但不是長久之計。