任正非經常《毛澤東選集》手不釋卷，潛心研究毛澤東思想，以毛澤東思想來制定華為的發展戰略。仔細研究華為的發展，就會發現無論是市場攻略還是客戶政策，無論是競爭策略還是內部管理與運作，無不打上了「毛澤東思想」的烙印。因此，國外許多媒體都稱他是「以毛澤東思想管理企業的中國老闆」。

在華為一次總裁辦公會上，任正非問大家：「毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？但是毛澤東會運動群眾，會運動幹部。」

這一原則適用於弱者對付強者。弱者力量單薄，必須聯合起來才能取勝。任正非前44年的生活和華為18年的發展，實際上就是一幕驚心動魄的弱者轉變為強者的歷史劇。

1996年年底，任正非聽取完生產計劃、銷售計劃工作彙報后，認為華為的知識分子有點閉門造車，就鼓勵員工們繼續走與工農兵相結合的道路，併當即表示要送給主管生產計劃的葛才豐和主管營銷計劃的王智濱每人一雙新皮鞋，希望他們走「與工農兵相結合的道路」。任正非說：「群眾路線和與工農兵相結合的道路，我們的革命前輩已經走了幾十年，甚至還是穿著『小鞋』走過來的，今天，我們千萬不能忘記這條路線，我們工作在第一線的博士、碩士、工程師就是我們新時代的工農兵，我們要深入其中，身臨其境、調查研究、發現問題、總結規律。」

自我批判，自我否定，成為貫穿任正非思想的一條紅線。任正非用「否定」創造了「華為特色」，又否定了「華為特色」向國際化接軌，在任正非不斷的否定中，華為向世界級企業的目標持續地接近。

因此，任正非要求，凡是不能使用自我批判這個武器的幹部都不能提拔。自我批判從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民？？？生活會上提的問題是非常尖銳的。

隨著華為進入國際化，任正非逐漸認識到，要融入國際化，就要進入國際主流文化圈。因此，他開始學習英語。在他這個年齡，學英語確實有困難。2002年的時候，總裁辦公室內經常會傳出一陣陣震耳欲聾的「噪音」。外邊的人仔細聽，才能辨別出辦公室裏面有人正在朗讀英語。任正非的英語發音聽起來很不順耳，但是精神卻難能可貴。任正非還告誡他的部下：「幾年之後，華為董事會的官方語言一定是英語。」如今，任正非每天早晨從深圳華僑城的住宅小區出發，開車四十分鐘，還要在車上堅持學英語。

集中所有力量，高度的合作精神推動了華為的發展。但是，客觀地說，這種方法已經有點過時了。現代新科技革命蓬勃興起，日益滲透到各個領域，生產方式已經從粗放式向集約式轉變，現代企業的競爭也更多地轉向了技術和人才的競爭。華為也應該適應這一轉九_九_藏_書變，「脫下舊裝，換上新衣」。

第二天，葛才豐果然收到了任正非送來的皮鞋，他感到有點委屈，在那個崗位上辛辛苦苦做了四年，自認為工作做得還可以，沒想到卻招來一通批評。後來他仔細反思，建立了新的工作制度，認真做了改進。一份生產部門起草的有關垃圾處理的規定，流程之長竟得要三個人合作才能完成。任正非看后說：「規定詳細，可操作性差，紙上談兵。」聽到這些批評，葛才豐頓時羞得漲紅了臉。

華為在開闢國際市場的同時，再次巧妙地運用「農村包圍城市」的戰略，先是非洲、東南亞、西亞等相對於歐美「城市」的「農村」，然後再大舉進攻歐美，及以思科為代表的國際大企業。

「過山車」式的改造，用最短的時間造就了年輕人的成熟。在1995年市場部的集體辭職中，受影響最大的就是當時市場部代總裁毛生江，從一個公司的領導位置上一下子被撤下來，擔任過話機事業部的總經理，擔任過山東辦事處主任，4年之後任正非又重新將毛生江任命為公司副總裁，並號召全公司員工向他學習。

任正非雖然脾氣暴躁，但是他勇於面對自己的錯誤，並積極改正。2000年之後，任正非否定原來的「運動模式」，開始有意識地減小表面的「運動量」。

雖然毛澤東已經與世長辭了，但是他的思想仍在華夏大地上散發著光和熱。毛澤東和他的思想整整影響了一代中國人。很多中國企業家都運用毛澤東思想經商，在他們的身上都能找到毛澤東的影子，萬科集團的王石、巨人集團的史玉柱就是，有著軍人背景的任正非更是。

從1996年開始，任正非要求每年年末中高層幹部要聚集在一起開民主生活會，開展批評與自我批評。首先，是對自己過去一年的工作進行全面總結。然後，其餘的人必須給你至少提出一條意見，至少指出一個缺點。其他各部門也要按照這樣的程序召開本部門的民主生活會。

任正非認為，幹部必須堅持從實踐中來，通過不斷運動來培養幹部，他把華為人訓練得個個能征善戰，不屈不撓，充分發揮「狼性」的魄力。

依靠「農村包圍城市」，華為的鐵軍克服重重困難，跋山涉水，努力開拓市場，保證了華為發展後勁。

因此，任正非應該試著找一條新路。既能籠絡人心、留住人，又能保證高效率，這樣的幹部隊伍才能為華為的發展帶來勃勃生機。

任正非不在意自己被否定，而是把它當做一種提高。1998年，華為新員工培訓基地設在深圳東湖附近的市委黨校，任正非在一次視察新員工培訓工作情況的時候，剛剛一坐下，就對在場的培訓管理人員說：「你們知道不知道，我為什麼比你們水平高？」大家九_九_藏_書都被這個問題給問愣了，沉寂了差不多一分鐘的時間，才有人回答說不知道。

據介紹，在新員工座談會上，新員工問：「總裁，您對我們新員工最想說的是什麼？」任正非回答：「自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人。」

任正非對企業各級接班人提出的基本要求就有一條：要具備自我批判精神，在「否定之否定」中創造性地發展。

1995年9月，公司內發起「華為興亡，我的責任」的企業文化大討論。

在這種情況下，任正非採用「農村包圍城市」的做法，著重從區域突破，建立區域分銷商和集成商的隊伍。憑藉這種做法，華為很快在網路市場立足，並向思科等競爭對手發起了攻擊。

新員工一開始上班就聽說，部門主管在年終向部門員工發放紅包的時候，同時還要送給本部門員工一件「神秘的禮物」。許多新來的人很想馬上揭開這個謎。到了年終發紅包的時候，部門主管手裡拿著紅包，笑眯眯地走過來。新員工丈二和尚摸不著腦袋，只想趕快解開這個「謎」。主管把員工叫到一個幽靜的地方，坐下來平心靜氣地將那件「神秘的禮物」送給員工。接到這個「神秘的禮物」后，員工必然會先是一愣，然後才恍然大悟。臨走時，主管拍拍員工的肩膀說：「好好珍惜送給你的『神秘禮物』！」其實，這個「神秘禮物」就是員工的缺點和改進意見。這種委婉、巧妙的方式，被有意安排在發紅包的時候，使員工心理上樂於接受。通過這種方式讓員工勇於否定自己，找出差距。

華為內部有例行的民主生活會，批評與自我批評是永恆的主題。任正非說：「我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。」

這種大規模的群眾運動，在早期比較盛行。但是隨著和平年代的到來，這種運動應該終結了。對於和平時期發展的華為來說，形成一套完善的企業管理體系，包括人事制度、營銷制度等是關鍵。去除濃厚的人治色彩，形成有效的民主決策、管理機制將是華為亟待解決的一大難題。任正非也逐漸認識到這些問題，開始著手解決。他要使企業生命超越企業家的生命，「任總不在，企業照樣正常運轉。」

任正非說：「在國際化的發展過程中，我們提倡在『上甘嶺』培養各級幹部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績效表現的員工；敢到艱苦地區去，敢於吃苦耐勞九_九_藏_書，勇於承擔責任的員工，選拔到公司幹部隊伍中來，從制度上關心女幹部的培養和成長，我們對每一級幹部的培養都考慮到女幹部的比例。把具有領袖風範、高素質和團隊感召力的幹部，目標方向清晰、管理結構良好，經實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的幹部，培養成為我們的各級接班人。」

華為的主要競爭對手是思科。思科進入國內市場早，品牌影響力大，佔據了國內大部分市場。思科的四家分銷總代理：神州數碼、佳傑科技、英邁中國、曉通網路等實力都很強。與思科相比，華為的分銷渠道還很落後，在集成商中影響也不大。

任正非在小靈通上的決策失誤給了競爭對手重要的發展機會，經過幾年的反思，他也終於認識到了這一點。2003年，華為悄然「殺入」行將沒落的小靈通領域，挽救回了一部分損失。

任正非自答道：「原因就是我能夠從我的每一次經歷，不論是成功或是失敗中，汲取到比別人多一點點的東西。因為我經歷的事情比你們多，而每一次的收穫也比你們多，我的水平也就自然會比你們高。」

任正非別出心裁的還有一招就是把廢品做成獎品。2000年9月1日，華為召開研發人員「頒獎大會」。上百名研發骨幹一個個被點名走上主席台，台上漲紅了臉，台下一片欷歔。這份特殊的獎品中包括幾年來在研發過程中，因工作失誤、BOM單填寫不清、測試不嚴格等人為因素導致的報廢品，因不必要的錯誤導致維修產生的機票、火車票、各種費用單據等。任正非要求他們把這些「獎品」帶回家，放在家裡客廳顯眼的地方，經常看看。

要想在通信行業立足，幼嫩的小樹苗和枝繁葉茂的參天大樹不可同日而語。任正非堅信只有技術才能立足，於是創造性地利用「壓強」原則，進行一一突破。華為集中全部力量專註于通信核心網路技術的研發，形成了自主的核心技術體系。

華為不斷地將一批批高層幹部下放到市場鍛煉，任正非用勾踐卧薪嘗膽和蘇武牧羊的故事來勉勵他們。在華為，幾乎所有的高層管理者都不是直升上去的，更沒有「空降兵」。今年你是部門總裁，明年可能就成了區域辦事處主任，後年又可能到海外去開拓新的市場了。幾起幾落、經受若干失敗的打擊是司空見慣的事情。

任正非強調：「凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的一律不能提拔為幹部，哪怕是博士也不能。你的學歷再高，如果你沒有這些實踐經歷，公司就會對你橫挑鼻子豎挑眼，你不可能矇混過關。」

朝鮮戰爭期間，中國人民志願軍戰士久經沙場，湧現出一批可歌可泣的英雄，黃繼光就是其中一位。培養幹部也得上「上甘嶺」，只有經受了「戰場」的洗禮，才能經得起嚴峻的考驗。ｈttｐs://rｅａｄ•99ｃｓｗ.ｃoｍ毛澤東強調，實踐出真知。

這一原則要求：在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手數倍的強度配置資源，極大地集中人力、物力和財力，實施重點突破。

1996年12月，《華為基本法》啟動大討論，參與人員從高層到中層，進而又擴大到普通員工。而後又由企業內部擴大到員工家庭、合作單位、社會各界。

但是，這種方式不免有些太殘忍，稍微脆弱的人還真有點爬不起來。殘酷的磨礪讓被磨礪者身心疲憊，甚至在精神上過於成熟而開始走向衰老。大規模的群眾運動，對於幹部的升降，沒有給出一個明確的理由，不斷地變換，像走馬燈似的讓人找不著北。客觀而言，這不是最佳的選擇，很難保證幹部隊伍的職業化和穩定性。不穩定，就會造成軍心不穩；職業化程度不夠，就會降低工作效率。

華為1994年開始研發、1998年正式進入網路產品市場。雖然比國內其他品牌要早一些，但是與思科、3Com、北電等國外巨頭相比，華為只是後來者。到2000年左右，華為才開始大規模地實行渠道銷售，廣泛招募代理商。而此時，國內的網路產品的代理商幾乎都被思科、3Com、D-Link等廠商所佔領，華為能佔領的地盤極其有限。

1992年，華為自主研發出交換機及設備，當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內市場。任正非以「農村包圍城市」的戰略迅速攻城略地，通信設備價格直線下降。

事物的發展是一個螺旋式上升、波浪式前進的過程，這就是哲學上所說的否定之否定。任正非利用否定，自我批判，不斷提升自己和華為，以新形象、新面孔出現。

人民群眾是推動歷史發展的動力。在土地革命戰爭時期，面對蔣介石的瘋狂圍剿，毛澤東說：「真正的銅牆鐵壁是什麼？是群眾，是千百萬真心實意地擁護革命的群眾。這是真正的銅牆鐵壁，什麼力量也打不破的，完全打不破的。」在抗日戰爭時期，毛澤東指出：「戰爭的偉力之最深厚的根源，存在於民眾之中。」

中國第一代民營企業家創業時的環境是：高度集中的計劃經濟體制，國家手中掌握著生產要素和資源。民營企業白手起家，資源、技術、資金嚴重不足，有的只是憑藉一身膽量，篳路藍縷，摸爬滾打，外遭攔路虎，內遇領頭狼，它們的生存處處充滿著威脅。「從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己。」毛澤東為平民找出了一條道路。所以他們很自然地採用毛澤東的戰略戰術，迂迴，集中優勢，一一逼近。這樣才能保存實力，生存下來並發展壯大。

華為剛剛成立的時候，國內市場上「群雄並立」，許多還是國際老牌企業。華為既無資本優勢，也無技術優勢https://read.99csw.com，只好在夾縫中尋找機會。為此，華為選擇「力量薄弱」的農村，在競爭對手不大關注的地區轟轟烈烈地開展「農村運動」，藉此建立了自己的根據地。

他告誡華為人說：「現在我們埋頭做軟體，卻沒有印度做得好。軟體的高水平和低水平間其實並沒有什麼嚴格的差距，只是工作方法和工作習慣的差別。到底軟體是邊做邊想邊優化呢，還是先把軟體研究好了，系統規劃好了，文檔做出來了，再去寫軟體？這是兩個根本問題。中國人的特點是先上路，邊做邊想，外國人的特點是先坐下來搞文檔和做系統分析，再去做軟體。我們不習慣該怎麼辦？只有自我批判，吸收業界最佳的工作方法。」

2000年，任正非大力支持的內部創業動搖了華為的軍心。為了挽回損失，任正非採取「亡羊補牢」的措施。通過宣傳鼓動、個別勸說以及物質激勵等方法，當時出走的很多人又回到了華為，其中有毛生江、袁曦等原市場部高層，甚至連與華為打過股權官司的黃燦也回到了華為，2006年又迎來了李一男等港灣將士的回歸。

集中優勢兵力還表現在華為的「狼性文化」上。在華為，與競爭對手過招的，遠不止前沿陣地上的幾個衝鋒隊員，背後是一個強大的後援團隊，他們有的負責設計技術方案，有的負責拓展外圍關係，有的甚至打入了對手內部。一旦前方需要，馬上會有人上來增援。

毛澤東雖然沒有受過系統的軍事教育，但是他擅長謀略。他為軍隊作戰提出了一系列的戰略戰術，著名的有「大步進退、誘敵深入、集中兵力、各個擊破」的運動戰原則。這符合當時敵強我弱的實情，有助於保存革命實力。任正非長達14年的軍隊生涯，使他也學會了這種用兵之道。他把這個原則和華為的實際聯繫起來，發展出「壓強原則」。

在中國共產黨處於生死存亡的關鍵時刻，毛澤東經過實踐大胆地提出：農村包圍城市，建立農村革命根據地，最後奪取城市，實現全國解放的道路。沿著這條路線，經過20多年的浴血奮戰，終於建立了新中國。任正非潛心學習研究，把毛主席的智慧策略運用到華為，發展成華為版的「農村包圍城市」。

任正非在與員工對話時說：「人的一生太順利也許是災難，如果注意看，就會發現你受的挫折是福不是禍。所以我和人力資源部不斷地講，錄用一個幹部最主要的是考慮這個人是不是曾經受過重大挫折，並且已經改進了，這是一種寶貴的財富。」華為有一句名言，叫做「燒不死的鳥是鳳凰」。在1995年市場部集體辭職的時候，任正非就是用「鳳凰涅槃」來揭示年輕人必須經過磨難和洗禮，才能走向「新生」。

毛澤東還喜歡動員群眾開展批評與自我批評，以此來解決思想認識問題。發動群眾搞運動，中國共產黨贏得民心，最終取得了革命勝利。