在特殊的「戰爭年代」，華為造就了優秀的員工，占員工總數79%的技術和市場人員是最優秀的員工，同時也成為產生中層管理者的最佳土壤。從這兩部分人群中提拔的幹部，按理說，內行管內行，應該是最優秀的管理者，但是實際情況卻不然。

在華為，做秘書是很辛苦的。凡是職權不明確的，說不準哪個部門負責的，都要交給秘書去做。任正非強調：「秘書永遠不可以說不。」

引進新的管理制度，只有實現引進、消化和創新有機結合，才能不斷進步。不然一味引進，永遠落在人家後面，沒有長進。技術引進來了，還要認可它，不能任由自己的主觀意志隨意拋棄。

華為的官本位思想濃厚，太多的「官」，見人都是「總」，紛繁複雜的頭銜使許多媒體感到莫名其妙。對於社會而言，建立官民秩序，官管民是必需的。但是，泛濫就會出問題。

任正非借鑒這一模式，重整了管理體系，採用事業部制，開始分權。但是，華為的規定則不然。事業部沒有財務權，就連經營決策權也不全包括。明是放權，實則不然，權力還是集中在公司手中。

在華為，任正非提倡「賢人治理」，提出「高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手裡」，大家都同意的不一定是正確的，最後定奪的是總裁，因為只有「總裁有最後的決策權」。

解決不好中層管理的問題，華為的發展就快不起來。中層管理是制約華為的「瓶頸」，如何突破這一瓶頸，任正非需要重新考慮。

華為過去的高增長，使許多員工犧牲了健康。長期過度的操勞，使許多老員工患上了各種慢性病。許多老員工身價過百萬，消磨完了鬥志，得過且過，形成了管理沉澱層。

這是一個難題，當年毛澤東說，如何跳出歷史周期率，他找到了民主這條道路。相信任正非也會找到解決方案的。

俗話說，「船小好掉頭」。要想管理好一個龐大的企業，需要高度重視中層管理者的作用。任正非認識到這一問題，他明確提醒高層管理者：「華為公司總有一天會沉澱的。現在華為公司是一個發展很快的公司，長江大浪推著走的時候，長江邊上的沙子都洗得沒有泥，乾乾淨淨的。但是，你們會發現水流得慢的地方就充滿了淤泥，下面同樣是沙子。因為有了淤泥，水就流得更慢了，由於更慢了，就沉澱了更多淤泥。華為公司有一天也會充滿了淤泥的，那麼華為公司就開始走向死亡了。」任正非採取了很多措施來激活管理層沉澱，比如內部創業、中高級主管職務輪換等等，但是對於活躍中間管理層作用不大。

華為22000名員工，400多名中高級管理者，100多位副總裁。副總裁又分為常務副總裁、高級副總裁、執行副總裁、部門副總裁、地區副總裁、產品副https://read.99csw.com總裁等。幹部隊伍龐大，但是授權又不明確。

對於中國的民營企業家來說，實現權力的放和收，達到什麼程度是關鍵。怎樣做到分權和制衡，保證企業經久不息的活力，成為他們共同面臨的課題。

這種提拔方式雖然可以「不拘一格降人才」，但並不一定能滿足管理的要求。管理是一項複雜的事業，是對人方方面面的素質的綜合考驗。因此，這種管理方式有待提升。

一位華為員工談到，他進公司時的工號是一萬號以後，這就意味著將有萬人大軍在排隊等著提升，按常規程序走很難有提升的機會。而那些老員工們都手握巨額股票，就是什麼也不做，每年也可以取得高額分紅，日子過得滋潤。新來的人哪裡還有心思拚命工作呀？

任正非指出「一定要強調改進木板最短的那一塊」，他正在艱難地尋找解決問題的秘籍，他要為華為找出一條通往「光明頂」的路。

19世紀，德國社會學家馬克斯·韋伯曾經提出科層制，這種制度有其明確的技術化、理性化和非人格化特點，適應了當時資本主義發展的需要。隨著社會的發展，科層制弊端也不斷暴露。

為了解決這一難題，任正非啟動了內部創業計劃，本來是打算把那些創業元老體面地請出去，可是一大批年富力強的技術骨幹卻更想出去看看，結果他們紛紛出走，華為的軍心開始不穩。

任正非常說，上層務虛，基層務實，中層奉行中庸之道。中層是溝通上層和基層的橋樑，起到上通下達的作用。但是中庸本來就是一個很模糊的概念。中層管理者的職權如何界定，這是一個關鍵問題，也是制約華為發展的「瓶頸」。

1997年，延俊華剛從清華畢業，給任正非寫了一封信，題為《千里奔華為》。信中指出了華為存在的問題，並提出了發展建議，被任正非以「一個會思考並熱愛華為的人」為由，直接提升為部門副部長。

問題的關鍵在於，任正非說「中庸」，中庸是個什麼概念，如何定位中庸，他深邃的辯證智慧是普通員工無法理解的。中層管理者的許可權該給多少，他沒有很好地解決。

管理是一門綜合課，需要各方面的素質，行家管理有一定的優越性。但隨著現代管理日趨複雜，分工日益細化，內行管理的局限性凸顯出來了。

引進了這麼多「舶來品」，能否與華為的實際有機融合是關鍵。任正非一直在思考：引進國際化的管理經驗，與國際接軌；同時又使得華為能夠有效地吸收這些「養分」，融為自己身體的一部分，實現引進、消化、吸收、創新的有機結合。

傑克·韋爾奇說：「一個首席執行官的任務，就是一隻手抓一把種子，另一隻手拿一杯水和化肥，讓這些種子生根發芽，茁壯成長——讓你周圍的人不斷地成長、發展，不斷地創新，而不是控制你身邊的人。你要選擇那九*九*藏*書些精力旺盛、能夠用激|情感染別人並且具有決斷和執行能力的人才。把公司的創始人當成一個皇帝，從長遠來說這個公司是絕對不會成功的，因為它沒有可持續性。」

華為光副總裁就100多位，足夠讓人頭暈目眩了。官多了，管理層級遞增，人力成本提高，如果責任再不明確，就很容易相互扯皮，推卸責任。如何理順管理層級關係，實行卓有成效的管理，這是華為面臨的又一個難題。

雖然也引進了職業資格認證體系，但是人治色彩依舊很濃。任正非對自己在華為的霸氣供認不諱，李一男、張建國、胡紅衛、聶國良、黃耀旭等幾位副總裁相繼離他而去，他公開自陳：「現在的決策體系，個人霸道的決策已經不存在了。問題討論不出來就下次再討論。我心裏怎麼想的，嘴上也不說。最後大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最後是大家的。」

華為的中層幹部沒有明確的任期，副總裁一級的一般也只有兩年任期。這就更增加了任正非的隨意性，達成共同認識，就提拔；有分歧，就靠邊站，甚至以群眾運動的面目，讓人體面地交出手中的權力。沒有規章，沒有制度，也沒有說法。

張永傑2000年初被調入華為數據通信部，任項目經理，這個部門主要負責接入服務和IP電話。他來了以後本來想可以施展宏圖，提了許多技術方案，但都被駁回。當時，華為在上海大敗思科，他提出發展視頻的有遠見的方案又被大筆一揮否定掉了。英雄無用武之地，他只好選擇離開。2001年，他自己創辦公司，開發視頻產品，市場前景大好。

自從「秦王掃六合，虎視何雄哉！揮劍決浮雲，諸侯盡西來」，秦始皇建立中央高度集權的統治以後，「普天之下，莫非王土；率土之濱，莫非王臣。」這種秩序一直延續了兩千多年，在傳統中國文化中有一層深厚的積淀。但是，高度的集權會產生許多問題。

華為的管理在國內算是一流的，但是華為發展異常兇猛，「狼」以加速度的形式奔跑，管理和發展速度逐漸不匹配了。因此，管理還是制約華為發展的「短板」。華為的管理像波浪似的，忽而平衡，忽而失衡，問題就出在了中層管理上。

據有人保守估計，華為的官民比例不低於1：4，1個部長、2個助理、1個秘書的部門在華為屢見不鮮。只不過，這些「官」不用民養。在華為，高級工程師比比皆是，普通工程師人人有份。不僅官位多，而且相互交叉，稱呼繁雜。為此，華為還出過笑話。一客戶到華為某辦事處拿到了3張名片，第一張「辦事處代表」，第二張「管理代表」，第三張「行政助理」，三張名片出自同一個人，客戶就納悶了，究竟他們之間是個什麼關係。

松下公司規定：在事業部的利潤分配上，事業部把利潤的60%上交read.99csw.com總公司，並將銷售額的3%上交，其餘的歸事業部。這部分資金按規定存入「松下銀行」，事業部可以吃利息，並擁有支配權。

1992年，從人民大學畢業不久的張建國在華為工作了兩年以後，被任正非派往福建設立辦事處，當上了辦事處主任。兩年後，升任營銷副總裁，當時張建國還不大明白如何管理營銷人員，一切只得從零開始，補了好幾年的管理課。

18世紀的孟德斯鳩說：「權力產生腐敗，絕對的權力產生絕對的腐敗。」因此，他提出三權分立理論。

一個管理者可以把一個小企業從頭管到腳，但是企業一大，他就管不過來了，必須任命管理助手；企業繼續擴大，僅有助手也不夠，就會產生助手的助手，這時候就在最高管理者和員工之間，形成了中間管理層。企業從小到大的過程，就是企業家和員工逐漸分離的過程。企業小的時候，企業家可以直接指揮他的員工；等企業長大了，企業家就得依靠中層管理者。

明朝末年，李自成帶領農民起義軍浴血奮戰，攻進北京，推翻腐敗王朝，意氣風發。但是他被勝利沖昏了頭腦，軍心浮躁，沒過多久就敗北了。毛澤東也一再告誡人們，務必使同志們繼續保持謙虛、謹慎、不驕、不躁的作風，務必使同志們繼續保持艱苦奮鬥的作風。

口口聲聲講分權，卻又緊握大權，這是悖論。要想消解這個悖論，任正非就得與部下分權。在中國，自上而下的改良流血最少，成效最顯著。因此，能夠為中國的政治體制改革作出貢獻的必定是一些理想主義者，適當分割自己的權利，讓出許多既得的利益。相信任正非也會走這一條道路，適時分出自己的一些權力，帶領著華為完成向民主制的過渡。

借鑒了IBM管理經驗的華為，就像任正非開的大奔一樣「無法剎車」。一名華為高層認為，巨資引進國際先進管理體系無疑對公司的長遠發展有利，尤其是在理論上是很好的借鑒。問題是如何與公司的實際相結合，如何從公司內部達到實施先進管理制度的要求。

為了讓企業超越企業家的生命，任正非大刀闊斧地向國外大公司「取先進的管理經」。他向Hay公司買了一雙「美國鞋」，不惜重金請教IBM專家，甘願當小學生，派人出國學習引進職業資格認證體系，引進先進的財務管理……

華為的崛起，經歷了分娩的痛苦，走過了世間的滄桑，親歷了人間的風風雨雨。華為經過自身的努力，終於成就了今天的壯麗事業。

懂技術會管理是華為管理層的優勢，但管理層很多人有意無意地重技術輕管理。華為引進了國外的流程管理后，他們中許多將全部希望寄托在整套的規章制度和流程上，老問題沒有解決，新問題又凸顯出來，導致「多米諾骨牌效應」。

有人這樣形容ｒeａｄ•9９ｃsw•ｃｏｍ任正非：「他給人待遇，卻從不給人獨立操作企業的舞台和機會。」

華為在迅速地成長，管理的「短木板」日益凸顯，這已嚴重影響到華為的可持續發展。為了克服這一弊端，任正非大刀闊斧地進行改革，積極借鑒先進的管理經驗改造華為。但是，這一挑戰並沒有得到很好的解決。

在創業初期，華為人個個鬥志昂揚，大家生活在「激|情燃燒的歲月里」。可時間久了，華為在市場上勝利進軍，人們的鬥志反而削弱了。

中國傳統文化中關於「中庸」的論述也始終不明確。孔子曰：「君子惠而不費，勞而不怨，欲而不貪，泰而不驕，威而不猛。」《中庸》曰：「君子中庸，小人反中庸，君子之中庸也，君子而時中；小人之中庸也，小人而無忌憚也。」宋代理學家程頤解釋說：「不偏之謂中，不易之謂道。中者，天下之正道。庸者，天下之定理。」「極高明而道中庸」，是儒家所追求的理想生活。中庸是一個模糊的字眼，沒有明確的定義，常人很難把握。

華為在剛剛開拓市場之際，人員短缺，先封官后招兵，多數以銷售額決定升遷。那時是「亂世出英雄」的時代。就像軍隊里攻佔一個山頭或活捉一個師長，立馬就被提拔成排長或連長一樣，畢業兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，提升最快的高級工程師是在工作后第7天，做成一兩件事就能平步青雲。

20世紀80年代末，管理大師湯姆·彼得斯預測性地指出，等級結構已成為大公司管理的桎梏，並預測未來的組織結構形式將以扁平化的組織結構為主。扁平化組織結構的優勢在於，降低了企業管理的協調成本，大大提高了企業對市場的反應速度和滿足用戶的能力。

許多員工認為在華為的發展空間已盡。一位副總裁黑色幽默式地說：「你們現在的職位已經是部長了，部長就是『不漲』的意思，如果是科長的話，也許還有長一點的機會。」對於公司業績連年上台階，而工資卻不見漲，許多員工抱怨：「讓我們努力貢獻，工資卻不升，獎金也一年比一年少，工作要求又非常高，還不如選擇其他創業型企業，雖然收入可能少一點，但職業發展機會和自由空間都會大一些。」

1999年，華為學著開始按照流程搞研發。2001年，華為的高端路由器產品開發速度開始落後于競爭對手。任正非開始打破規矩，搞突擊研發。產品短時間內在市場鋪開，但是，究竟要不要遵守流程就成為疑問了。

通用公司的事業部除了公司規定的價格幅度外，完全自治；聯想的「艦隊結構」，強調集權與分權相結合，事業部享有經營決策權、財務支配和人事管理權。海爾集團的事業部對外是獨立法人，對內聽從統一協調。

華為的中層管理存在著很大缺陷。一名基層員工這樣形容華為目前的管理狀態：「就像一根中間斷裂的繩子，雖然兩頭的人都在用力擰，但是九*九*藏*書，由於中間斷裂，力量傳達不到，用力再大也擰不到一起去。」高層制定的措施到了下層就變味，「豬聽不懂鳥的語言」，「白天不懂夜的黑」，中間管理層沒有很好地起到溝通上下的作用。

2003年6月，IBM公司總裁郭士納訪問中國，到深圳考察了IBM公司基地。當時，在廣東電信圈內流傳著一個杜撰出來的笑話：一天，郭士納開著一輛富康車在深圳的北環大道上慢慢騰騰地行駛。任正非開著一輛賓士從後面疾駛而來，在與郭士納相遇的那一剎那，任正非對著郭士納大喊：「你開過賓士嗎？」郭士納以為這人在與他賽車，一踩油門超了過去。一會兒工夫，任正非開著「大奔」又趕上來了，又向郭士納大喊：「你開過賓士嗎？」郭士納一踩油門又超過去了。但很快就被任正非的「大奔」趕上來了，任正非又向他大叫：「你到底有沒有開過賓士？」這次，郭士納不高興了，不再搭理任正非，慢慢騰騰地開著自己的富康車。沒過幾分鐘，郭士納突然看到任正非的「大奔」撞在了路邊的防護欄上，就下車過去幫助。任正非說：「你為什麼不回答我，你知不知道我想問你什麼——你是否知道賓士車的剎車在哪裡？」

20世紀，為了挽救中華民族亡國滅種的危局，先進的中國人開始大規模地向西方學習。一時間，達爾文進化論、實用主義、實證主義、生命意志、權力意志……各種「舶來品」在中華大地上爭鳴。經過艱苦的實踐，最終選擇了馬克思主義。因為只有馬克思主義更適合中國國情，與中國文化融合在一起。

中國人喜歡講資格，倚老賣老。一些創業初期的老員工由於待遇豐厚，不思進取。以前的激|情找不到了，遇到問題就相互推諉。以前研發部開會，大家針鋒相對，現在卻是鴉雀無聲了。2002年，為拓展數據通信市場，公司投入大量的人力物力進行「攻堅戰」，但研發出來的產品屢出問題，市場部反饋后拖了幾個月，仍未得到解決。

扁平化的組織結構，就要講究分權和制衡。事業部制就是一種很好的扁平化組織結構，現在被一些大公司廣泛採用。通用公司在20世紀20年代初，合併收購了許多小公司，內部管理混亂，當時通用公司的副總經理斯隆參考杜邦化學公司的經驗，實行事業部制，管理很快收到了實效。

任正非關於分權的看法是：在中央集權的基礎上，層層有序分權，充分授權，嚴格限制。但是分權的限度有多大，仍不太明朗。

就像20世紀50年代蘇聯實行「專家治國」存在的問題一樣，「專家管理」也存在許多局限：第一，管事重於管人，眼中只有技術，以解決技術問題代替解決人的問題；第二，缺乏科學合理的業務流程，對於下級的創新和設想，依賴於自己的經驗；第三，對做人的工作重視不夠，片面地理解管理，將管理簡單化。