華為積極向全球擴張，通過有效的政府公關、運營商採購、低價銷售以及售後服務等，雖然在海外擁有了眾多客戶，成了諸如全球最強大的運營商沃達豐、英國電信等的提供商，但在那裡仍然是思科、EMC、IBM等巨頭的天下。

最優秀的企業家，必須把人格魅力與企業制度和文化區別開來，用制度傳承理想和雄心。任正非在華為有著不可替代的位置，可是英雄也得打算長遠。他要帶領華為實現穩健轉型，逐漸淡化個人魅力，保障企業長久不衰地發展，使華為真正成為「百年老字號」。

松下幸之助談到員工的價值時說：「造人先於造物」。李嘉誠也曾經談到過，「是員工養活了公司」。企業的成功要靠員工的共同努力，因此調動員工的積極性是企業保持活力的關鍵，成為企業長盛不衰的基石。

但是，任正非並沒有完全放手，在一些重要項目上，管理執行團隊還是不能做出最後抉擇，而要等著老闆最後敲定，他們只是提供建議。

任正非常說：「亞洲企業的國際化本來就難，我國在封閉了幾十年後，短短二十年的發展，還不足以支撐國際化。在西方國家為主導的當代世界，在巨頭聳立的電信業界，我們要看到華為公司國際化的異常難度，但如果不能克服這些困難，華為也可能是曇花一現。」

進入新世紀，全球電信設備巨頭重組整合的浪潮此起彼伏，愛立信兼并馬可尼，阿爾卡特與朗訊合併、諾基亞與西門子合併，寡頭與寡頭結盟，整個電信業呈現更強的競爭態勢，將本來縮小的差距又陡然拉大，華為周旋的餘地越來越小，而且越來越成為「巨頭們」的「眼中釘」，將面臨更強勁的打壓，這時它只有兩個選擇：要麼被「獅子」吃掉，要麼長成「獅子」。

華為，作為一個後起之秀，已經異軍突起。華為在國際化進程中越走越遠，但是華為面臨的競爭對手就越強大。如何技高一籌，華為在風口浪尖上要做出抉擇。

所以，任正非強調，在海外堅九九藏書決不打價格戰，把對手當做友商，不做市場規則的破壞者。「通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恆地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網路、服務網路及隊伍建設。」

20世紀80年代的中國，飽經滄桑，經濟技術落後，貧窮是現實。當時國門打開，外國公司蜂擁而來，紛紛佔領有著無限商機的中國市場，那些經過了幾百年發展的商業老手技術先進、實力雄厚，很快就壟斷了中國市場。

華為要想成長為一家基業長青的公司，在歐美等發達國家的主流市場獲得更大的成功，需要實現從「土狼」向「獅子」的躍進。在競爭日益加劇的情況下，成本優勢越來越小，利潤越來越薄，華為向目標的躍進也越發艱難。「土狼」向「獅子」躍進要實現一個大的跨越，不僅需要技術的躍進，更需要制度、管理和人的躍遷。華為要逐步擺脫獨裁和專制，逐漸與國際接軌，實現平等對話。

傳統中國幾千年的專制統治，總體而言，統治者的個人魅力對保證社會長治久安起著舉足輕重的作用。中國人把天下興亡的希望寄托在好皇帝身上，盼望清官能為他們鳴不平。長期的專制統治，家長制盛行，人們缺乏民主意識。說到底，就是中國長期以來人治色？？？濃厚，人們只希望統治者不要犯錯誤，但這幾乎是不可能的。

中國的民營企業在最初技術底子薄、資金短缺，只有靠打價格戰來謀生。華為剛步入市場，也是這樣起家的。

華為的產品優勢在於高科技和低價格，這使華為迅速佔領了市場。華為邁向國際化，低價格的優勢迅速佔領了非洲、中東、俄羅斯和東南亞市場，並且還順利地在歐洲登陸。在開拓海外市場上，華為捷報頻傳。

實現世界級企業的夢想，華為還有很長的一段路要走。

2000年以後，任正非明確提出，華為從一個「英雄」創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的大公司。淡化英雄色彩，特別是淡化ｈｔtｐs://ｒead•99ｃsw.ｃｏm領導人的色彩，是實現職業化的必然之路。

任正非早就提出，華為要實現「無為而治」，實現自然傳承，意圖實現基業長青。以前他要跑遍各地辦事處視察工作，但現在他把這項任務交給了孫亞芳和其他副總裁，自己專門開始在海外尋找商機。

那麼，任正非這一行動背後的真正動機是什麼呢？可以說，這次運動是1994年集體大辭職的繼承和發展。如果說，1994年集體大辭職是任正非激活管理層的一步，為華為一次創業的圓滿成功打下了堅實的基礎。那麼，這次則是華為在二次創業過程中為增強企業活力進行的又一次改革。這次改革徹底取消了工號，不再以工齡論英雄，而是重新洗牌，依靠能力論高下了。

個人魅力型領導是洋溢著非凡魅力的「神」，具有超凡的能力……能感召所有赤誠的信徒為之奮鬥、為之獻身。但是，這種領袖的天賦才能是閃爍型的。為保證統治的相對穩定性，個人魅力型統治要隨之或轉化為傳統型統治、或轉化為法理型統治、或變為二者的某種混合物。

2007年「十一黃金周」剛剛過去，序幕便拉開了。凡1999年12月31日前入職的員工，在10月31日前必須提交辭職申請，辭職申請一簽字，當事人即辦理辭職手續，轉移資產。一周后，辭職員工再與各子公司重新簽訂勞動合同，工號重新排，排序不再分先後，唯一變化的是，這次新簽訂的合同期限為4年。對於辭職員工，公司給予補償的標準是：工作年限（不滿6個月按6個月算）N+1，乘以當月工資（含上年年終獎的1/12），稅後計發，而且離職員工保留所持有的虛擬受限股資格。

但是，這一改革也會產生陣痛，如果處理不好，還會產生難以估量的後果：骨幹精英流失，傷害員工感情等，造成軍心不穩，「賠了夫人又折將」。

中國加入WTO以後，國際化成為中國企業發展中無法繞過的門檻。隨著成本優勢越來越小，中國企業在進軍國際化的道路上越走越艱難。打造持久的競爭力ｈttpｓ://rｅad.９9csw.cｏm是擺在每個中國企業面前的最緊迫的問題。

在經過了與思科那場殘酷的官司以後，任正非得出一個結論就是：按照國際化辦事。要成為國際化的大企業，就要按照國際化規則辦事。

華為在國外的競爭對手都是世界級的企業，華為的優勢其他企業也同樣有，甚至更強。華為要想跟它們競爭，直接在國外建立自己的銷售網路，它首先要面臨的問題就是成本。因為要在國外建一個類似競爭對手的組織，華為就不能像在國內那樣享受低價格，因此，它的成本優勢就體現不出來了。

經過一列的國際化努力，華為變成了一個被英國電信稱做「中國的美國公司」的華為，一個可以用同樣的「語言」從容應對國際商業博弈的華為。華為堅持走國際化的道路，引進與吸收相結合避免「兩張皮」，這樣華為才能真正成為世界級的企業。

在風險面前，唯有膽略過人的任正非敢打出這張牌，這也許不是最優的選擇，但至少任正非為華為再次舉起了大刀闊斧。他明白，企業沒有活力，前面就只有死路一條。

傳統中國人「家」的意識濃厚，血脈相傳是大事。實際上，任正非把華為看成了自己的孩子，始終放不下心來，覺得華為就像一個長不大的孩子，需要處處扶持。

任何硬幣都有兩面，有利必有弊。華為的價格優勢招來了「獅子王」思科的憤怒。它氣沖沖地把華為推上法庭，雙方對簿公堂。華為碰得頭破血流，還受到了制裁。至此思科把華為列為它在全球的競爭對手，在全球範圍內進行明爭暗鬥。

隨著華為的強大，任正非有機會更容易地頻繁接觸IBM、朗訊、摩托羅拉等世界級企業，他對華為文化的狹隘性和人的差距的體會就更加堅定了他的想法：獲得國際化的思維和國際化的人，是華為未來必須跨越的一道門檻。

任正非明白，一個沒有活力的企業是不會長久的，必須將「鯰魚效應」進行到底。為了保證華為人永遠保持旺盛的精力，任正非繼1994年「集體大辭職」后，在新的《勞動法》九*九*藏*書即將上馬之際又導演了一場別開生面的大辭職。

工號在華為有著重要的意義。以2001年為界，2001年前進入的員工工號在「20000」以內，後來的員工則大都在「20000」以後，但這一差別，不僅代表著資歷，還代表著財富。許多老員工成為悠閑階層，待遇不用發愁，活力不夠；而新進來的拚命工作仍所得有限，進取心被削弱。正是在此情況下，為了保證二次創業的持續後勁，任正非採取了這一舉措。

這一舉措是任正非憂患意識的上演。「生於憂患，死於安樂」是亘古不變的真理，「十年來我天天思考的都是失敗」，「失敗這一天是一定會到來的……這是歷史規律。」為了華為不至於死掉，任正非時刻激活華為的活力。在新世紀激烈的競爭中，華為要成功實現二次創業，做成百年老字號，就必須永遠保持活力。

華為的這一行動一出台，迅速引起了一場轟動。許多人士認為，華為特意將大辭職安排在新的《勞動法》即將實施之際，是在鑽法律的空子，來規避風險；有人認為，這是華為對《勞動法》的誤讀；也有人認為，這次又是華為的「狼性」爆發，華為人性難以復甦……各種懷疑、猜測紛紛見諸報端，一時間鬧得滿城風雨。

20世紀90年代以前，日本大多數企業實行終身雇傭制和年功序列制。在相當長的時間里，工資待遇按照年頭平穩上漲，晉陞等也要論資排輩，差別甚微。然而，到了90年代，日本經濟陷入泥潭，這一僵化的體制逐漸禁錮了企業體制改革，導致經濟回升乏力。為了擺脫困境，日本許多企業開始改革這一體制，效益有了很大起色。

現在在國際市場上，企業競爭靠的不是低廉的價格，而是品牌、技術、實力、服務等其他因素。價格戰不是長久之計，因此任正非要實現競爭方式的轉型。

任正非認為，企業要生存，就要有自己的核心競爭力。企業想立足，就得勇敢地面對挑戰。只有與高手較量，方顯英雄本色。最終，華為選擇了難度很大的技術突圍之路，開始了與高手的較量。

華為國際化進展迅速，接連戰勝https://read.99csw.com了一系列對手。2003年，思科與華為經過激烈的較量后，高傲的錢伯斯也不得不承認，已經沒有什麼能夠阻擋華為在國際化道路上以加速度奔跑了。

雖然華為在海外贏得了一系列的大單，但是產品賣出去了並不等於企業走出去了。華為市場取勝依靠的是低利潤、高成本、高收入的戰略，雖然擁有技術，但絕不是最前瞻的，而是一種集合技術和整合技術。

任正非是華為的最高統帥，華為的一切活動都是直接或間接出於他的手筆。他依靠個人魅力一手打造了華為，現在華為也面臨著「轉彎」。任正非不僅要選擇接班人，還要保持華為的價值觀取得認同，實現華為的傳承。

中國第一代民營企業家依靠個人魅力，「呼風喚雨」，艱難地完成了一次創業，現在許多人都到了退休年齡，面臨著二次創業，企業需要重新定位。為使企業擺脫「短命」，保證傳承，這種領導方式需要轉型。

任正非雄心勃勃，立志在未來的國際通信行業中，要有華為的位置。為此，他充分施展雄才大略，開始大胆地帶領華為走國際化的道路。

其實，中國多數企業家由於個人的獨特魅力，始終難以真正轉型。柳傳志把權杖交給了楊元慶，還是不放心，事事都要親自過問敲定。倪潤峰一段時間曾退居幕後，但又迅速復出，取而代之。

資本主義商業發展200多年，在管理流程方面的經驗已經成熟，因此他運用「拿來主義」請IBM公司做諮詢。與此同時，又聘請了普華永道、KTRF等專業公司建立了財務、IT系統等「美國式」運營支持體系，來解決華為「走出去」必須面對的和國際企業的「共同語言」問題。

任正非提出，華為在「未來3～5年的主要任務是與國際接軌；在20世紀末，我們要達到一個國際中型公司的規模和水平」。華為按照國際規則辦事，就要「在產品戰略研究系統上、市場營銷上、在生產工藝裝備及管理上，乃至在整個公司的企業文化及經營管理上，全面與國際接軌。」