2001年以前，華為雖然重視技術的外部引進，但規模並不大，投入經費只佔研發總經費的3%左右。當時，華為在國際上僅僅和美國德州儀器合作成立了數字信號處理聯合實驗室，和英特爾公司在開發、合作和技術資源共享三大領域有了合作意向，真正實質性的合作和引進並不多。從2001年開始，華為加大了合作的力度，將合作研發的經費比例從3%一舉提升到了20%。

這個階段又細分為三個階段：第一階段主要是調研和診斷，根據內外部調研和研討，找准存在的主要問題，明確需要改進的關鍵領域；第二階段是宣講和培訓階段，由顧問團隊通過宣講和正面溝通，讓華為員工了解IPD，並進行必要的培訓；第三階段是在前兩個階段的基礎上調整變革方向。

由於交換機市場和固話市場完全不同，客戶也不存在重疊，交換機面對的是運營商和企業客戶，而固話面對的是普通消費者，因此華為用銷售交換機的方式來推廣固話，始終無法打開市場。華為在沒有做前期調研的基礎上，強行推出固話終端，最終只能自食苦果。

在第二階段試點項目開展的基礎上，經過必要的調整，開始在公司內部進行推廣。推廣並沒有追求進度，依然是按部就班進行的。

華為的IPD項目先後投入數億元人民幣，前後經歷了將近十年時間。當然，如此大的投入並沒有白費，IPD項目獲得了極大的成功，讓華為徹底擺脫了「土狼」的身份，真正實現了在管理、研發、市場等方面與國際的接軌。據華為前副總裁洪天峰所言，在21世紀初電信產業進入冬天的時候，華為正是憑藉高效的運營流程每年節約了二十多億元的採購成本。當然，最重要的是，IPD讓華為擺脫了研發的盲目性，避免成為「吃螃蟹的先烈」。

JK1000被市場淘汰后，華為資金鏈幾近斷裂，只能通過同業拆借維持生存。在這種狀況下，華為依然投入大量的資金用於C&C08系列產品的開發，希望藉此獲得新生。在企業生死存亡的關頭，華為將砝碼壓在了研發上，而不是賴以起家的代理或其他業務。

正是因為對產品、技術和研發的重視，正是基於「掛羊頭，賣羊肉」的做法，華為才能屹立全球通信之巔，成為中國企業在國際上的名片。

眾所周知，華為有嚴重的通信展情結，幾乎參加了所有有規模的國際通信展。在業界看來，華為的主要目的當然是為了打造品牌、推廣產品，但他們顯然忽略了，華為還有一個很重要的目的，那就是「盯著」市場，近距離觀察競爭對手又有了什麼樣的新產品和新技術。

早期，華為的實力尚顯不足，無法做到對全球各地同步跟蹤，只能以美國為大本營，關注通信產業技術的動向。蘭博公司的成立，只不過是華為邁出的第一步。從1995年開始，華為就開始定期、不定期地安排技術人員赴美國學習。從1995年到1998年，華為每年最少安排一次科研人員前往美國學習。1998年後，華為更是加大了考察力度。

這個階段的主要目的是規範內部管理體系，並通過文本的形式鞏固下來。其中，績效評價體系、項目管理體系和IPD流程體系具有代表性。在此期間，還開展了PDT（產品開發團隊）項目試點。

無論如何，作為國際市場的後來者，中國企業大都要經歷追趕的過程，技術上的「拿來主義」是繞不開的話題，也是唯一的出路。多年來，華為憑藉「拿來主義」策略，將后發優勢發揮到極致，很快就趕上了國際巨頭，成為通信產業的重要一極。

企業研發一旦患上這種幼稚病，就會被市場拒之門外，成為產業發展的「先烈」。要想避免這一可能，就必須時刻關注客戶需求，注重市場調研，研究產業發展的趨勢，從而引領產九*九*藏*書業發展的潮流，成為產業發展的「先驅」而不是「先烈」。

可見，聯想也是通過學習IBM和AST電腦，培養研發人員，並最終開發出了自己的電腦。現在，聯想已經成了全球PC三強，這顯然得益於當初的耐心和學習。

為了吸收和引進外部技術，華為中研部曾專門成立了對外合作部，負責技術的吸收和引進。多年來，華為從清華大學、中國科技大學、北京郵電大學等高校引進了很多通信領域的先進技術，也非常注重與高校的科研團隊合作，像SDH光網路技術、窄帶CDMA技術等，就是通過合作開發出來的。

所謂「盯著」戰略，通常是實力雄厚的大企業的專有戰略。微軟依據其雄厚的資本實力，在技術上採用「盯著」市場的戰略，一經發現新的、市場價值明顯的技術，便會投入大量研發資金，超越先進入者。

任正非對這種浪費深惡痛絕，每當看到研發人員如此行事時，他都會給予批評。有一次，任正非問傳輸業務部的負責人傳輸SDH產品中有多少東西是自己開發的，對方很自豪地表示，關鍵技術除了晶元和操作系統之外，都是自己開發的。

華為能獲得如此大的成就，與公司提倡的「超過30%的創新是浪費」的研發政策密切相關。某公司總裁看了華為的研發數據后大為感慨，華為公司研發人員人均可以創收1600萬元，而他的公司研發人員的人均創收僅為100萬元。據說，他公司的部分研發人員和華為研發人員還是一個導師帶出來的。很顯然，差距不是因為個人素質的差異，而是緣于兩家公司研發政策的不同。

面對現實，一向抵制小靈通的任正非曾公開向全體高層幹部道歉，承認自己在CDMA、PHS、手機終端三個項目上做出了錯誤決策，使華為沒有乘上產業發展的東風，失去了拉大與其他國產廠商差距的良機。

（1）關注階段

為了獲得創新的基礎，華為每年都會花費大量的資金用於購買各類知識產權的使用權。據不完全統計，僅2008年一年，華為在專利許可費一項上，就向愛立信、高通等公司支付了超過兩億美元的費用。

以華為研發史上極為成功的HJD48和C&C08來說，無論是在開局試驗還是在實際應用中，都出現了大量問題，經過數次版本的修改，才解決了產品存在的問題。這樣的情況發生在賣方市場，當然無可厚非；當通信市場逐漸轉為買方市場后，設備商就再也沒有討價還價的餘地了。

因為敢於將研發投入的比例寫入基本法，依靠制度保證研發費用的持續投入，華為才能一直專註于技術開發和產品研發，不僅實現了對競爭對手的趕超，而且成了全球通信產業的引領者。

或許有人認為華為在固定電話機的研發上沒有儘力，實際上，華為為此成立了專門的終端事業部，由毛生江擔綱，公司推動的力度也很大。在毛生江等人的努力下，終端事業部先後開發出了桌面電話機、壁掛式電話機、多功能話機和無繩子母機。

真正高效的研發並不是投入人力、物力和財力那麼簡單，而是要在學習、借鑒的基礎上進行符合市場需要的創新。貝爾實驗室神話的破滅，就是因為其既脫離了市場需求，又斷絕了與同行的交流和借鑒，最終迷失在技術的迷宮中。

引入IPD初期，華為上下意見並不統一。IBM方面公開承諾，IPD的管理模式將在五年內改變和縮短華為的管理缺陷和差距。這一承諾讓華為上下大為震動，華為前副總裁何庭波說，「她講的華為的差距和未來應該做出的https://read.99csw.com變化和變化的時間表……我們又憧憬又懷疑」。

如今華為已經成為全球通信巨頭，很少遭遇國際化陷阱，這在很大程度上得益於先進的IPD流程體系。

華為在研發上的失誤並不少，JK1000隻不過是第一次比較大的失誤，之後還因為缺乏客戶和市場調研，在研發方向上出了問題，遭受了極大的損失。

華為成立北京研究所時，並沒有特別明確的研發課題，最終把研發方向確定為數據通信。這個方向的選擇，正是華為通過觀察競爭對手、科研院所和美國同行的動向作出的，很好地發揮了華為「諜報」的作用。

早期，華為對知識產權並不敏感，也不知道很多技術是要通過付費才能使用的。當然，華為免費使用技術的習慣也和國內的環境有關。當年，華為經常派出大隊人馬奔赴全國各地，駐紮在各科研院所附近，通過各種方式學習相關技術，有時候還會通過「挖牆腳」的方式，將人才直接帶到華為去。

對於創業者而言，不要奢求在短期內成為行業的領先者。華為也是從模仿開始的，逐漸掌握產品的架構和核心技術，在此基礎上加大研發力度，獲得新的技術和知識產權，最終成為通信產業的領先者。

更讓人遺憾的是，由於固話開發的失敗，華為堅定了不做終端的決定，由此引發了華為的又一次大的研發失誤。

然而，小靈通市場的高速發展遠遠超出了華為的預料，中興和UT斯達康憑藉在小靈通市場的卓越表現，很快就拉近了和華為的距離。數據顯示，2001年前後中興在小靈通市場表現搶眼，小靈通的銷售額將近24億元，利潤佔到總利潤的1/4以上。2002年，中興憑藉CDMA、GSM和PHS（小靈通）三大制式手機，成為終端市場上的大贏家。

當然，華為不僅想方設法從國內的競爭對手和科研機構獲得最新的技術資料，還會通過各種渠道從國際上獲取前沿資料，保證華為能跟上產業的發展趨勢。

20世紀90年代，華為在美國成立了一家公司，並對外宣稱是華為在美國的研發基地。比較有意思的是，這個研發基地只有一名員工。其實，華為的目的很明顯，就是為了近距離觀察美國的通信產業，隨時掌握國際通信產業的最新趨勢，為國內的研究提供參考。

華為對研發的重視是有目共睹的。在代理業務十分紅火的時候，華為就未雨綢繆地開始開展自主研發，希望通過研發掌握自己的命運。任正非說：「在電子信息產業要麼領先，要麼就滅亡，沒有第三條路可走。」華為在這種置之死地而後生的絕境中爆發出激|情，成了通信產業的領航者。

有業界人士分析，如果當年華為沒有放棄小靈通等終端市場的話，中興現在可能都沒有資格成為華為的對手。

當然，僅有市場意識是不夠的，還需要必要的規章制度和流程體系予以保障，確保研發人員能夠按照固有的流程進行市場調研，掌握客戶需求，確定研發方向。

首先，在50%左右的項目中推行IPD流程和PDT運作方式。無論是在試點還是在推廣過程中，項目都取得了極大的成功。僅在第一個運行周期，項目時間就壓縮了將近一半。

為了杜絕這種浪費，任正非指示中研部組織了一場「創業與創新大討論」。經過討論，華為研發人員意識到，任何一件新產品開發前，都必須進行調查研究，儘可能地繼承前人的技術成果，減少自己的發明創造。

（1）固話之痛

事實表明，華為的創新政策是有效的。經過多年積累，華為終於可以在技術上和國際通信巨頭分庭抗禮了。2008年，華為《專利合作條約》的專利申請提交數量達到1737件，首次成為全球第一大國際專利申請公司。憑藉雄厚的技術實力和大量的專利，華為可以通過交叉授權等方式，獲得國際通信巨頭的專有技術使用權，成為全球通信技術的分享者。

當然，ｈttｐｓ://ｒeaｄ.99cｓw.ｃｏｍ「拿來主義」的弊端也是明顯的，就是很難界定知識產權。有人說華為就像在刀尖上跳舞，隨時都可能被競爭對手推入刀山火海。這話應該不是危言聳聽，畢竟思科在美國起訴華為侵權的情景還歷歷在目。

以JK1000為例，華為研發人員根據其他國家還有一定比例的運營商在使用JK1000，就認為經濟更為落後的中國很可能要使用更長的時間。他們完全忽略了全球產業發展的走勢，也沒有聆聽客戶的需求，就自以為是地作出了判斷。在小靈通上的失誤，是因為他們認為小靈通技術含量太低，不符合通信產業發展潮流。這種完全脫離市場，自以為是的研發決策，無疑是一種極為「幼稚」的行為。

在一次向中國電信調研團進行的彙報會上，任正非說：「華為始終堅持以大於10％的銷售收入作為研發經費。公司發展這麼多年，員工絕大多數沒有房子住，我們發揚的是『大慶精神』，先生產、後生活。而在研發經費的投入上，多年來一直未曾動搖，所有員工也都能接受。有人問過我，你們投這麼多錢是從哪兒來的，實際上都是從牙縫中省出來的。」

以華為的技術實力，如果說它製造不了固定電話機，可能很少有人會相信。但事實就是如此，華為雖然在固話市場努力過，但由於始終無法解決質量問題，最後不得不放棄了。

無論如何，有了任正非的推動，IPD項目在華為終於拉開了帷幕。為了讓全體華為人全力配合顧問團隊的工作，任正非在動員會上大聲說：「不學習IPD、不支持IPD的幹部，都給我下崗。」

研發是一項系統工程，稍有不慎就可能遭遇困境。華為在研發上有過HJD48和C&C08系列產品的輝煌，也有過JK1000這樣的「滑鐵盧」。實踐證明，研發必須從客戶需求出發，貼近市場，進行有限度的創新。只有這樣，公司才有可能成為產業的先驅，而不是先烈。

當前，華為在3G全系列產品、光網路、NGN（次世代網路）和ADSL等領域都已經進入全球第一陣營，成為市場的領先者。

在跨部門運營團隊里，不僅有研發人員，還有來自生產、市場、財務、人事、客服等幾乎所有部門的人員。在這種跨部門運營團隊里，研發人員並不是唯一的主角，通常會由來自市場一線的人員做負責人，以便確保研發的市場導向。

技術是華為的立身之本。從每年不低於銷售額的10%的研發投入能夠看出，華為非常重視技術研究和產品開發。然而，重視技術的企業很多，但並不是每一家都能取得成功。像貝爾實驗室那樣的技術巨人，也曾因埋頭技術而迷失方向。華為的強大就在於，它不是簡單地重視技術，而是從市場需求出發，在現有技術的基礎上開展研發。華為要求員工「不要去重新發明輪子」，還強調「超過30%的創新是浪費」，這就是華為的研發策略，也是華為研發高效率的根源。

聯想最初從事的也是代理工作，先是代理IBM電腦，後來又與AST合作。《聯想集團發展歷程》中有這樣一段話：「聯想與AST的合作對聯想電腦的發展意義重大，通過代理銷售AST電腦，聯想了解了電腦的內部構造，了解了微處理器和各種組件之間的關係，培養了一批聯想的工程師隊伍，為聯想20世紀90年代大舉進軍電腦領域奠定了基礎。」

與微軟和騰訊相比，華為是一家另類的企業。在規模還很小的時候，華為就開始試圖「盯著」市場。

從中可以看出，對於創業者來說，必要的學習和模仿是應九九藏書該的，要想趕超行業領先者，必須通過長期的積累才能完成。

華為顯然深諳研發之道，在技術上提倡「拿來主義」。只要是已經出現的技術，華為絕不吝嗇金錢，一定要獲得技術的使用權。在華為人看來，成熟的技術可以讓研發工作事半功倍，有效地提高研發效率。

「華為基本法」第三條這樣寫道：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信強國之林。

這種戰略的好處是不用先期投入，可以節省大量的資金，但前提條件是企業必須擁有雄厚的資本實力，才能保證在短時間內實現對先進入者的超越。

（3）推行階段

在國內市場上，騰訊就是「盯著」戰略的奉行者。多年來，騰訊憑藉QQ龐大的用戶群，先後涉足門戶、網路遊戲、無線3G、IPTV、C2C和搜索等領域。當然，騰訊在大部分領域都做得不錯，但是基本上沒有成為領頭羊的壯舉。

小靈通出現在中國市場的時候，雖然頗有發展潛力，但華為因為在固話終端上的失敗，對小靈通置之不理。當時，也有人提議要進入小靈通市場，卻被高層予以否決。在他們看來，小靈通屬於低端產品，技術含量太低，在缺乏行業門檻的情形下，沒有太大的利潤可挖；國家在政策上又沒有明確支持小靈通，市場趨勢不夠明朗。

華為副總裁、首席法務官宋柳平說：「在通信領域，中國企業起步較晚，當華為進入電信行業時，國際巨頭在這個領域里已經成長了數十年，積累了大量的技術成果。在這種情況下，首先要承認自己與西方公司的差距。按照華為的創新觀念，就是要肯定和承認他人的成果，勇於繼承、善於繼承，在此基礎上開展持續創新。」

20世紀90年代初差點破產的IBM，通過大規模地組織變革IPD流程，成功實現轉型，重新成為IT產業的旗幟。任正非非常欣賞IBM變革的勇氣和成就，他說：「我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元代價才總結出來的，它經歷的痛苦是人類的寶貴財富。」

華為的IPD流程改造項目共分三個時間段——關注、發明和推行。

任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中指出：華為公司實行小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。這一制度其實和「超過30%的創新是浪費」的研發政策一脈相承、異曲同工，兩者的目的都是提倡創新的有效性，鼓勵有目的、有限度的創新。

然而，華為開發的固定電話機在質量上洋相百出。華為北京辦事處主任曾送了一部話機給一位局長，沒想到幾天後就壞了，換了一部，又壞了。

這位負責人原本以為會受到任正非的表揚，沒想到卻被狠狠地批評了一頓。因為在任正非看來，這種閉門造車的研發行為是一種典型的浪費。按照他的說法，新開發量高於30%不叫創新，而叫浪費。

研發人員往往會有一種不好的傾向，那就是喜歡埋頭研發，通過研究解決所有問題。殊不知，他們花費數月甚至數年時間攻克的科研難題，很可能在很久前就被人解決了。這種「重新發明輪子」的行為，顯然是一種嚴重的浪費。

華為還加大了直接引進技術的力度，將大量的資金投放于購買技術上。2000年，華為曾從美國一家公司購買了長途密集波分復用設備和技術。這種設備和技術主要應用於骨幹長途光傳送系統，具有極大的市場價值。華為在該公司已有設備和技術的基礎上進行集成研發，成功推出了功能更為強大的新產品。這款新產品在後來的幾年時間內每年都能為華為帶來幾十億元的銷售收入，為華為的長足發展和國際化建設發揮了重要作用。

現在，華為已經成為全球知名的國際巨頭，再不用像以前那樣只能「盯著」別人，卻不能趕超。憑藉強九九藏書大的研發能力和資金實力，華為像狼一樣盯著市場，每當發現新的技術萌芽就會猛撲上去，迅速成為最有力的競爭者。

還有一種說法是，華為將自己的員工安排到中興等競爭對手的公司中做卧底，獲取各種機密信息。

很顯然，因為對研發的重視，華為才經受住了各種各樣的誘惑。在當年的房地產熱和股票熱期間，很多大公司都涉足其中，比如大名鼎鼎的聯想。但是，華為任憑股票熱在身邊肆虐，依然心無旁騖地投入在研發中。

這一階段的主要目的是讓華為員工了解IPD相關的內容和作用，以便為進一步的變革打下基礎。

一件產品是否成功，不在於其功能的強大、創新的程度和技術含量的高低，而在於其是否滿足了市場的需求，是否能吸引消費者的關注。華為當年開展「反幼稚」活動，將研發過程中出現的廢品「獎勵」給廢品製造者。這些人被稱做「幼稚」，並不是因為研發失敗或失誤那麼簡單，而是因為他們沒有遵守研發規律，在研發過程中脫離了客戶和市場。

前文提到，華為的第一款自主研發產品BH01，幾乎沒有任何技術含量，完全是模仿市場上現有的交換機開發出來的。然而，華為並不是一味地模仿，從BH01到BH03，再到HJD48、JK1000和C&C08系列產品，清晰地畫了一條從模仿到創新，再到超越的研發之道。

華為開始考慮向IBM學習，而引進IPD成為學習的重點。在任正非的親自推動下，華為決定邀請IBM團隊進駐華為，為華為實施IPD流程改造項目。

這種「幼稚」還體現在研發「串列」上。研發上所謂的「串列」，主要是指在早先的研發流程中，研發人員往往在實驗室里設計出樣品，隨後就推向市場，再根據市場反饋回來的問題進行修正和調整。可以想象，這樣的研發流程不僅影響了客戶體驗，也造成了大量的研發損失。

IPD是「集成產品開發」的簡稱，是一套產品開發的模式、理念與方法。在IBM變革過程中，IPD發揮了重要作用。在不影響質量的情況下，IBM將產品開發周期壓縮了一半，而研發費用則減少了一半。隨後，IBM根據自己的成功經驗梳理了IPD流程體系，並在IBM的管理諮詢業務中大力推廣。

其次，在市場意識加強的情況下，類似於「串列」一樣的幼稚行為基本被杜絕了，降低了浪費的可能。華為營銷工程部有人說：「從研發角度來看，我們的市場需求的分析部門也是研發的一部分……要先研究好，才不會有進不了電梯門的衣櫃，如果東西搬到那裡還有錯，就會失去更多的機會。」

這一階段主要是檢驗IPD流程涉及的組織架構，通過建立跨部門運營團隊，打破部門牆的隔閡。在華為，研發部門作為公司最大的也最重要的部門，一向享有特權。然而，在新的組織架構體系下，將打破原本的架構體系，研發部門的地位將受到嚴重削弱。

為了確保公司對研發的專註，華為在基本法中明確寫道：「我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。」

高科技產業是大投入、高回報的產業，要求必須投入足夠的資金，才能獲得回報。對於中小企業來說，往往因為一個科研項目的失敗或失誤，就可能跌入泥潭。華為曾因為JK1000的失誤，差點成為「先烈」。任正非一句「失敗了我只有跳樓」，成了華為重視研發的最佳註腳。

華為以市場開拓和產品研發聞名全球。

華為了解研發的重要性，並在制定「華為基本法」的時候，鄭重地將技術列為核心價值觀之一，寫入了基本法，同時還強調，華為的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。

（2）發明階段

華為雖然注重自主研發，但並不是閉門造車，而是通過模仿逐漸掌握核心技術，之後通過深度開發，成為了通信技術的有力競爭者。

（2）小靈通之痛