2004年，獲得由Frost&Sullivan頒發的「亞太區2004年度最有前途企業」和「亞太區2004年度寬頻設備供應商」兩個獎項。

任正非還建議，在市場沒有充分打開的時候，市場人員要多配車、跑起來。按照華為的海外政策，海外員工不需要自己開車，可以雇傭當地的司機，既能做保鏢，又能兼任翻譯，一舉數得。

從以上三種模式能夠看出，品牌戰略是最成熟的國際化模式，雖然對企業各方面的要求較高，但最大的優點在於穩定性很強，只要企業富有耐心，就能將風險控制到最低。

在市場上，任正非是一位高瞻遠矚的戰略家。他既不會計較一城一池的得失，也不會在意一時的成敗。從1996年進入俄羅斯市場，一直到1999年，華為全部海外營業收入還不到總營業額的4%。在這種情況下，任正非毅然提出了國際化拒絕機會主義的口號，號召華為人要耐得住寂寞，堅持在國際市場上打持久戰。

在國際化市場上，華為更是將「深淘灘」的理念發揮到了極致。在俄羅斯蟄伏4年，才獲得了第一筆業務，且金額只有38美元。但華為並未因此減少投入，駐俄羅斯工作人員也沒有停下腳步。負責莫斯科市場的李傑說：「剛到莫斯科的時候，我們就馬不停蹄地把俄羅斯的每一個地區都跑了一遍，當競爭對手在滑雪、與家人團聚的時候，我們卻在做客戶關係。」

國際化的優勢是通過全球資源配置，降低企業運營成本，提升企業的核心競爭力。眾所周知，中國是一個人力成本極低的國家，中國經濟的大發展在很大程度上受益於人口紅利。對企業來說，低人力成本同樣是企業的一大優勢。然而，這種優勢在國內並不明顯，只有放在國際市場上才能凸顯出來。

實際上，國與國之間的外交關係，在很大程度上會影響到企業的國際化進程。聯想收購IBMPC業務時，接連遭遇「郵件門」和「安全門」等事件，為純粹的經濟行為添加了政治屬性。

（1）品牌戰略模式

對此，華為也有切身感受。華為剛進入美國市場就遭到了思科的指控：華為未經其許可，抄襲其操作碼、路由器和轉換器，侵犯了其已擁有至少5年的專利權。之後，華為欲以22億美元收購3Com公司的16 5%的股份時，再次被美國官方阻止。據說，美國擔心敏感的軍事技術將傳播到中國。

在這樣的背景下，華為「被迫」走上了大規模國際化之路。可以說，正是因為通信產業的國際化程度較高、產業政策變動較大、行業風險也很大，華為才會成為國際化的急先鋒。

經濟全球化時代的到來，企業要用全球化的戰略眼光審視自身的發展。國際化猶如帶刺的玫瑰，不得不採，卻總被刺痛了手。TCL遭遇的國際化陷阱，聯想收購IBM碰到「政治牆」，而華為能夠成功，並成為中國企業國際化的名片，是因為華為在20世紀90年代就開始國際化的布局。制定「外交跟隨」政策、蟄伏海外市場等，為華為實施國際化戰略打下了堅實的基礎。先亮東方，再亮西方，華為真正做到了。

（3）貼牌戰略模式

2000年以前，華為一直處於發展的高速通道，但在2000年底到2003年上半年的將近三年時間內，華為一度陷入停滯。在這樣的背景下，華為加大了國際化的力度，並在2003年年底重新走上了「快車道」。

俄羅斯經濟低潮時，幾乎所有的跨國巨頭都退出了俄羅斯市場。　　然而，華為選擇了與跨國巨頭不同的道路，依然不懈地努力著。即便沒有業務，只要能認識幾個人，建立必要的聯繫，華為人就已經感到十分滿意了。幾年後，俄羅斯經濟回暖，一直在俄羅斯市場蟄伏的華為搶得了先機，很快就打開了市場。事實上，華為的誠意也打動了俄羅斯的客戶，畢竟相比于其他競爭對手，華為沒有在危機期間拋棄他們。

（1）產業背景

華為剛進入國際市場的時候，採取了低調而務實的態度。無論是在俄羅斯的蟄伏，還是在拉美市場的等待，華為都是不急不躁，從來沒有發出過任何抱怨。在進入美國市場的時候，華為的隱忍更是驚人。當遭受到思科的侵權指控時，華為雖然堅稱自己沒有侵權，但還是選擇停止部分被指侵權產品在美國市場上的銷售。

面對這樣的制約，與其說是華為的國際化能力不強，不如說是國家之間的政治、外交在作祟。

作為國際市場的新進入者，華為既設法避免和思科這樣強大的競爭對手正面對抗，又rｅａd.９9csw.ｃoｍ儘可能地尋找合作力量，通過結盟提升在國際市場的話語權。

事實上，不僅在美國，在其他國家華為也屢遭打擊。前文提到，華為曾經申請收購英國的馬可尼公司，雙方也達成了一致。然而，在英國政府的干預下，再加上美國方面的言論，最終馬可尼被愛立信收購。同年，印度電信部批准了華為在印度建廠的申請，卻被印度國土部和外事部予以制止；由於擔心華為在印度的投資危及國家通信網路的安全，印度政府也曾暫停審批華為對其印度子公司的增資計劃，並成立專門委員會對該事件進行調查。

與前兩種國際化模式相比，貼牌戰略模式對企業的要求不高，通常是中小企業國際化的首選。貼牌戰略在發展中國家頗有市場，是發展中國家企業走向國際化的重要途徑。格蘭仕是我國貼牌戰略實施得最好的企業。多年來，格蘭仕通過貼牌戰略，已經成功進入了全球近二百個國家和地區。因此，這種模式也被稱為「格蘭仕模式」。

21世紀是信息共享的時代，也是合作共贏的時代。企業只有認清現實，真正像任正非要求的那樣控制自己的慾望，才能成為新時代的領航者。

前文提過，華為在香港開展了一個名為「東方絲綢之路」的品牌推廣計劃。按照計劃，華為將全球各地的運營商、電信專家請到中國，讓他們參觀香港、北京、深圳和上海等地，以及華為總部。據說，當時有一位來自阿聯酋的客戶，在參觀后大為驚訝，來中國之前他一直以為美國是全球第一，他們的國家是第二，現在重新進行了排序，美國是第一，中國是第二，他們的國家排到了第三。

面對這樣的市場困境，華為並沒有失望和抱怨。為了做好「深淘灘」的工作，華為甚至專門開闢了一條「新絲綢之路」。

現在，任正非雖然還在強調華為和思科在創新上的差距、和愛立信在管理上的差距，但他已經能夠看淡利潤。就像他所說的，要讓華為留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，給上游供應商。因為任正非認為競爭的實質發生了變化，原本兩家企業之間的競爭，現在成了兩條產業鏈之間的競爭。華為要想在競爭中獲勝，理應善待產業鏈上下游的夥伴。

華為在市場上以狼性著稱，當然不可能始終蟄伏，隱忍競爭對手肆無忌憚的攻擊。蟄伏只不過是華為在弱小時期的策略，當積累了足夠的資本后，華為就會採取主動攻擊的態勢。從蟄伏到圍剿，是華為一種伺機而動的策略。

這就是華為外交跟隨戰略的根源。

「深淘灘，低作堰」，本是李冰父子的治水良方，被任正非靈活地運用到企業經營中。其實，華為早期在不經意間已經實踐了「深淘灘，低作堰」的經營理念，只是現在被任正非總結、提煉出來，並進行了有意識的推廣。在華為國際化過程中，這種理念同樣得到了體現。

華為因為有了前期巨大的投入，在人力、技術、研發和市場上積累了大量的資源，當收穫季節到來的時候，當然會獲得比其他企業更多的回報。

1998年，成立國際產品部，加大對海外市場的技術支持；開始進入東南亞、南亞、中東、獨聯體、拉美和南部非洲市場。

起初，國際市場對來自中國的華為懷有偏見。時任公司副總裁的鄧濤表示，歐洲人認為中國只能生產廉價的鞋子，對中國人能生產高科技產品表示難以置信。華為參加戛納電信展的時候，法國電視台居然以《中國居然也有3G技術？》為題進行報道。

但是，這位總裁沒有意識到，華為在獲得這樣的回報前，已經進行了大量的投入。在21世紀初的IT危機中，絕大部分企業都採取了收縮戰略，華為卻在危機來臨前一次性招聘了5000名員工。當北京研究所沒有任何課題可做，人員大量閑置的時候，任正非依然堅持讓劉平招攬人才。用任正非的話說，「沒事做可以洗沙子嘛」！

當前，中國企業不斷掀起國際化浪潮，學術界也在推波助瀾，研究企業國際化道路的文章層出不窮。研究中國企業國際化的模式，最典型的不外乎三種：

有一次，任正非去拉美市場考察，當地的負責人胡厚崑告訴他，國外公司非常勢利，當拉美地區有合同的時候，就會跑過來搶食，沒有合同的時候，就會消失得無影無蹤。這些公司機會主義傾向嚴重，一方面不想付出，另九*九*藏*書一方面又希望分享市場成果。

作為民營企業，華為能夠從跨國企業和國有企業的包圍圈中突圍，得益於其高超的政治智慧。華為將這種智慧從政治延伸到外交領域，有力地推動了自身的國際化進程。

任正非認為，「深淘灘」就是要不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶不會為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢。企業的任何期望，除了通過努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。他強調，公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。

在通信市場，華為相較於國際通信巨頭，無論是技術實力還是管理水平都不佔優勢，要想贏得競爭，只能憑藉低價優勢。為了充分發揮這種優勢，華為才會將市場逐漸轉向國際，通過全球資源配置，將低人力成本優勢發揮到極致。

（2）中國的人口紅利

一位海外人士在評價這件事時說：「這是另一次重大挫折，將進一步敗壞其名聲，使它喪失可信度，因為該公司在美國甚至無法完成一起僅僅200萬美元的資產收購。按照正常情況，這種資產收購無須經過監管機構的批准。」

任正非對這些公司的行為非常不屑，他告誡胡厚崑，不要被同行的行為所影響，這種做法是無法獲得牢固的客戶關係的。因此，他要求無論是在拉美市場還是在其他海外市場，海外負責人員都要堅決杜絕機會主義，堅持華為在國內提倡的普遍客戶關係原則。

1997年，與俄羅斯貝托公司成立合資企業「貝托-華為」，這是華為第一家國際合資企業；籌建巴西地區部。

（2）海外併購模式

在和思科這樣的對手進行有節制的競爭的同時，華為並沒有放棄尋求更多出路。侵權案尚未終止，華為就和思科的美國同行3Com公司結成了聯盟，成立了合資公司。

當然，外交跟隨政策是一把雙刃劍，它既能為華為準備一條較為平坦的國際化之路，省下大量的市場調研和有關東道國政治、文化、經濟的調查費用，也可能使華為被國際社會所質疑，認為其具有政府背景。美國對華為的抵禦，據說很大程度上就是因為懷疑華為和中國政府、軍方有千絲萬縷的聯繫。

從1996年至今，華為用了十多年的時間來「淘灘」，現在已經淘到了足夠的深度，在這個過程中也成長了起來。但是華為依然沒有滿足，任正非依然在苦口婆心地向華為人介紹「深淘灘」思想，他希望華為永遠在這種思想的指引下，盡心儘力地為國內外客戶提供更好的服務。

在這個過程中，華為國際化規模越來越大，逐漸成長為中國企業在國際上的旗幟。

我們來簡單梳理一下華為的國際化進程：

因此，很多跨國企業都將「政治經營」作為企業的常規經營活動。在國外，大企業是各種遊說集團和壓力集團的重要組成部分，通過各種溝通渠道，企業甚至能在一定程度上影響政府的決策。而一般來說，母國政府是企業的強大支撐，當企業在東道國遭遇挫折時，往往需要憑藉母國政府的力量予以援手。

隨著世界政經一體化進程的加快，企業國際化受國家政治、外交等因素的影響越來越大。企業埋頭經營的時代過去了，企業家不僅要深諳企業經營，還必須懂得政治和外交，否則就會在複雜的國際市場上迷失方向。

此後，華為先後與西門子、沃達豐、馬可尼等結成了各式各樣的戰略合作關係，全面提升了自身的國際地位。隨著國際地位和實力的提升，華為開始逐步擺脫蟄伏狀態，向強大的國際競爭對手發起反擊。如今，成為全球第二大通信設備商的華為，雖然在美國市場由於政府的干預，只能選擇繼續蟄伏，但在全球大部分地區，已經具備了圍剿競爭對手的實力。

（4）立足本土市場

華為這種國際化原則的好處是顯而易見的，由於長期駐紮在客戶周邊，很容易建立起相互信任的關係。尤其在那些經濟動蕩的國家，競爭對手避之唯恐不及，華為的做法當然大受歡迎。

在企業發展過程中，太過強調個人的作用並不妥當。但不可否認，在企業發展的轉折關頭，通常都是由企業領袖作出決斷並付諸行動的。華為能取得今天的成就，任正非的魄力和視野居功至偉。

……

國際化雖然是企業做大做強的重要路徑，但並不是說任何一家企業都適合開展國際化業務。以華為為例，如果不是因為身在通信產業，它即使能夠走上國際化之旅，恐怕也不可能取得今天九_九_藏_書這樣的成就。

21世紀，中國企業開始在國際化的道路上發力。截至2009年年底，我國已有超過7000家境內企業和投資主體，對外投資涵蓋了全球170多個國家和地區，直接投資超過了1 4萬億元。《福布斯》中文雜誌在2009年公布了中國幾家具有代表性的民營企業的國際化情況，數據涉及華為、聯想、海爾等。其中，華為海外銷售額的比例高達75%，讓人觸目難忘。就像媒體評價的，華為已經成為中國企業在國際上的一張名片。

在我國企業中，華為、海爾是業界公認的國際化翹楚，也是品牌國際化戰略實施得最好的企業。因此，有人將這種模式稱為華為/海爾模式。這種模式的缺點是國際化進展較慢，只能通過逐步打開海外市場來延伸品牌。

2003年，遭到美國思科的侵權指控；與美國3Com公司成立合資企業，生產企業數據網路設備。

1996年，成立海外市場部，將進出口部的海外市場部分合併到海外市場部；建立俄羅斯代表處、白俄羅斯代表處等；第一次參加海外競標，投標衣索比亞交換機40萬線項目。

中國企業國際化的成功率並不高，像華為、海爾這樣的成功案例，屈指可數。因此，剖析華為國際化成功的原因，對有志於國際化的中國企業來說，意義重大。

像華為這樣國際化程度較高的企業，由於執行低價策略，利潤空間也是很小的。稍有不慎，就會跌入虧損的泥潭。2005年，風頭正盛的華為申購英國的馬可尼公司，但華為當年1~5月居然還虧損了2 8億元。以這樣的業績，如果放棄國內市場的話，國際化是不可能取得成功的。

業界的說法並不是空穴來風，因為任正非承認這是事實。在任正非的一次講話中，他誠懇地說：「以前華為跟別的公司合作，一兩年後，華為就會把這些公司吃了或甩了。這是『黑寡婦』（一種毒性很大的蜘蛛）的做法。今天，我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏。我們要保持『深淘灘、低作堰』的態度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。多栽花少種刺，多些朋友，少些『敵人』。團結越來越多的人一起做事，實現共贏，而不是一枝獨秀。」

關於華為國際化有句名言——「東方不亮西方亮」。很多人誤解了這句話的意思，以為華為在國內市場發展不好，才會考慮向國際市場發展。實際上，當時全球爆發了IT危機，通信產業也受到了極大的影響。由於國內市場整體萎縮，華為為了保證整體業務的規模，提出了「東方不亮西方亮」。中國企業如果沒有強大的國內市場支持，是不可能佔據國際市場的。

前些年，任正非在對比華為和國際巨頭的差距時，經常強調國際巨頭往往佔據了產業的高端，通常能夠獲得壟斷利潤。由於技術實力和創新水平的差距，華為只能跟在它們後面，獲得平均利潤。那時候，任正非對國際巨頭獲得的壟斷利潤充滿嚮往。

對此，華為表現得極為理智，並沒有任何過激反應。華為一直信奉外交跟隨政策，當然明白國家政治和國際外交的意義。

需要強調的是，華為在國際化過程中遭遇的挫折和抵觸，其他中國企業同樣無法避免。海爾、聯想等企業也有類似的經歷。因此，華為的國際化標杆才更有借鑒意義。

因此，企業國際化是一項系統工程，需要具備各種必要的條件。華為志向遠大，在國際化道路上穩紮穩打，逐步提高國際市場份額。經過多年發展，華為的海外銷售收入已經遠遠超過國內市場的銷售收入。即便如此，華為依然沒有放鬆對國內市場的控制，以保證在國際市場出現波動時，不會動搖企業根基。

從蟄伏到圍剿，從農村到城市，華為在國際市場上將中國智慧體現得淋漓盡致。

在和平與發展成為時代主題后，中國堅持同世界大國建立各式戰略夥伴關係，鞏固和發展與周邊國家的友好合作關係，同時加強與發展中國家的傳統友好關係。仔細梳理華為國際化的路線，我們會發現它與中國的外交戰略是完全契合的。

如果說「深淘灘」是準備工作，那麼「低作堰」可以看做是防範工作。堰做得高了，雖然在當年可以蓄下大量的水，減少淘灘的工作量，但是由於堰高了，下一年的淤泥層也就厚了。長此以往，堰也就會失去效用。

2006年，為國際化市場新定位需求，推出新企業標識（見圖9-1read.99csw.com）。新標識體現了華為聚焦、創新、穩健、和諧的核心價值觀。

2001年，海外銷售額達到3 28億美元；華為地區總部重組，海外市場決策重心轉移到各個地區總部；成立國際合資企業與代理商管理部，全面啟動和跨國巨頭的合作戰略。

所謂品牌戰略，是指企業以品牌推廣為目的，通過品牌推廣將產品或服務打入國際市場的一種品牌經營策略。與其他國際化模式相比，品牌戰略模式對企業要求頗高，通常只有那些具備極強的資金實力、強大的技術實力和世界一流的管理水平的企業才有條件實施這一戰略。

2000年，開始進入北美、西歐和東太平洋等發達國家和地區市場；在美國矽谷和達拉斯建立研發中心；成立TURNKEY項目管理委員會，對國際TURNKEY項目的ISC進行認證和管理。

由於在管理、技術、市場等方面的弱勢，中國企業的國際化之旅註定是一條曲折之路。然而，受限於同樣較弱的資本實力，中國企業又不能以大投入打持久戰。因此，企業在實施國際化戰略時，就必須尋找一條相對簡單也更容易成功的道路。中國那些國際化表現優異的企業，比如華為和海爾，不約而同地選擇了「農村包圍城市」的方針，也就是說首先從非主流市場入手，逐漸向主流市場轉移。

後來，華為又花大力氣在歐洲開展「東方快車」品牌推廣計劃，希望讓客戶有機會體驗華為的產品和服務。

由於市場策略得當，華為國際化的步伐很快，僅用了十幾年的時間，就發展成為全球第二大通信設備商，現在，離第一的寶座不過咫尺之遙。由此可見，中國企業在國際市場上必須杜絕機會主義，堅持普遍客戶關係原則，只有這樣才能迅速打開國際市場，儘快拉近與競爭對手的差距。

華為當年選擇俄羅斯作為主攻方向，是因為時任俄羅斯總統的葉利欽訪華，中俄雙方共同宣布建立「平等信任、面向21世紀的戰略協作夥伴關係」。敏感的任正非意識到中俄關係將再上新台階，因此決定全力開拓俄羅斯市場。基於對中俄關係的信任，雖然華為進入俄羅斯之初正逢市場低潮，但是華為還是選擇了堅持　　，並最終贏得了俄羅斯市場。

高科技企業具有高投入、高回報的特徵，企業要想獲得高額的回報，就必須「深淘灘」。在這裏，所謂「深淘灘」就是指要高投入，即大量地投入人力、物力和財力。很多企業羡慕華為的巨額回報，就像前文提到的那位總裁，看到華為科研人員人均1600萬元的產值，而自己公司的科研人員人均產值才100萬元，不由得大為感嘆。

華為在選擇跟隨國家外交政策的同時，也贏得了政府的支持。2000年，時任國務院副總理的吳邦國訪問非洲，在確定企業名單時，他指定任正非隨行。作為國務委員的吳儀出國訪問時，也曾指定現任華為董事長的孫亞芳隨行。

當年，華為以代理起家，利潤極其豐厚，如果不是國家通信政策發生極大變動，華為很可能就在代理業務上一直做下去了。由於國家實行「以市場換技術」的政策，讓國際通信巨頭輕易地打入了中國市場。面對壓力，華為不得不走上了自主研發之路，為日後的騰飛埋下了伏筆。後來，受21世紀初IT危機的影響，華為不得不大力拓展國際市場，以期分散和擺脫風險。

「深淘灘」屬於準備工作，只有淘到足夠的深度，才能儲蓄足夠的水，當旱季來臨時，才能保證有足夠的水用於灌溉。其中蘊含的道理是，做任何事都要提前做好準備，不能因為現在還不需要就偷懶。對企業來說，就是要以服務客戶為宗旨，做好企業運營。

任正非和華為能有這樣的轉變是非常不容易的事情。以前，華為因為對合作方的冷血而頻遭質疑。對此，業界認為，「華為最擅長的就是向合作夥伴學技術，通過共享平台鍛煉隊伍，當華為學到了技術，隊伍也鍛煉成功了，分手的時間就到了」，更為直接的說法是，「合作初期，華為只會投入人力和設備。業務如果沒有做起來，對它沒什麼影響；如果做起來了，通過合資培養好了市場，華為就會終止合作關係，單槍匹馬地撲向市場」。

其實不難想象，以華為在俄羅斯的經歷而論，如果沒有國內市場的良好業績，憑什麼支撐4年時間？中國企業各方面的實力遠不如國際巨頭，這就註定國際化將是一個長期的過程，在這個過程中如果不能據守國內市場的話，國際化就會成為無源之水。

任正非說：「中國的外交路線九*九*藏*書是成功的，在世界上贏得了更多的朋友。華為公司的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也會成功的。」

（3）領導人的魄力

也許是基於這樣的想法，華為在國際市場上溫和了很多，不再像以往那樣咄咄逼人。展開華為合作的清單，這個單子正在越拉越長，幾乎囊括了華為所有的競爭對手。截至目前，華為已經與西門子、朗訊、SUN、IBM、NEC、松下、TI、英特爾、3Com、摩托羅拉等多家公司開展了各式各樣的合作。

圖9-1華為新標識

1999年，市場拓展力度進一步加大，逐步形成了北非片區、中東片區、東南亞片區、南亞片區、拉美片區、南部非洲片區等；成立班加羅爾研發中心。

從中可以看出，華為國際化經歷了從發展中國家向發達國家的轉移，是一個循序漸進的過程，很好地詮釋了「農村包圍城市」的戰略，是「農村包圍城市」戰略在國際市場的再現。

近幾年來，任正非的管理思想出現了大幅度的躍升。

經過不間斷的「深淘」，2001年華為終於迎來了收穫。這一年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。第二年，華為又將3797公里的超長距離國家光傳輸幹線的訂單攬入懷中。2003年，華為在獨聯體國家市場的銷售額超過3億美元，進入該地區國際大型設備供貨商第一陣營。

國家的經濟政策、產業政策也在很大程度上會影響企業的國際化布局。但是，國家的外交政策對企業國際化布局的影響更大。以中國為例，如果沒有加入WTO的背景，中國企業的國際化規模不可能達到現在的程度。

前文提到，在中國聯通二期CDMA項目招標過程中，美國就曾通過WTO談判向中方施加壓力，最終美國公司在競標中獲利頗豐，而華為則慘遭失敗。

所謂貼牌戰略模式，是指一家實力較弱卻試圖國際化的企業，通過為國際或地區著名企業生產產品或配件，藉助這些著名企業的品牌提升自己的國際影響力，間接推廣自己品牌的國際化模式。

更讓人哭笑不得的是，華為在收購美國三葉系統公司價值僅200萬美元的資產時，居然也遭到了美國的阻撓。美國外國投資委員會裁定：華為必須剝離該資產，否則該委員會將向美國總統提出建議，解除這起收購。

華為立志高遠，1994年的時候就立志要三分天下。當然，華為的定位也很准，並沒有盲目樂觀。在國際市場上，華為同樣採取了「農村包圍城市」的戰略，首先從發展中國家或中小國家切入市場，積累了足夠的國際化經驗后，才開始向歐美等發達國家市場發起衝擊。

2005年，海外銷售收入首度超過國內市場；與沃達豐簽署全球採購框架協議；與英國馬可尼簽署互助商品代銷協議；成為英國電信首選的21世紀網路供應商；獲得泰國CAT價值1 87億美元的建設全國性CDMA20003G網路的訂單。

對華為的這種做法，中國業界大都表示反對。因為在當時的情形下，這種做法更容易落人口實。但華為的想法更簡單，希望通過這種退讓得到對方的諒解，這樣更有利於維護華為在美國的利益。

這種模式通常也是大企業的「專利」，缺乏資金的小企業是無法涉足的。近年來，中國企業在海外併購的數量越來越多，規模也越來越大。但如果仔細分析的話會發現，這些企業以資源類和金融類企業為主。資源類和金融類企業通常都是國有企業，在國內具有得天獨厚的壟斷地位，手頭最不缺乏的就是資金。

20世紀90年代初，華為在國內市場還未站穩腳跟，但任正非已經非常難得地指出：將來不會有僅僅依靠區域市場生存的電信設備商，所有的電信設備商都必須是國際標準化的。因為有了這樣的視野，華為才會在1996年就開始國際化布局，邁出了萬里長征的第一步。在俄羅斯市場，華為蟄伏4年之久，如果沒有任正非的鼎力支持，很可能堅持不下來。

對我們來說，研究這類企業的意義不大，只有像聯想這樣的民營企業，才更有代表性和象徵性意義。因此，業界也將這種模式稱為聯想模式。收購IBMPC業務時，聯想營業收入僅為30億美元左右，而IBMPC業務的營業收入在90億美元左右，屬於典型的「蛇吞象」式的併購。這種國際化模式考驗的是企業的資源整合水平，風險極大。