正如我們所預料過的，計算機作為運算工具，將會推動世界進入一個更為高效的時代。但是，沒有人會預料到，一旦計算機被用作通訊工具，這些被網路聯結起來的計算機就會將這個已經取得諸多進步的世界徹底顛覆，並把它推向一個完全不同的邏輯方向——Net的邏輯。

如何決定生產什麼

企業所面臨的挑戰可以簡要地概括為：向外擴展企業的內部網路，使其包含市場上所有與公司打交道的實體或個人，從而編織起一張巨大的網，把僱員、供應商、監管人員和消費者都囊括進來，使他們都成為公司的集體性存在的一部分。「他們」，就是公司。

無論通過直接還是間接的方式，在引入這種網路化邏輯之後，商業活動的幾乎所有方面都被蕩滌一新。網路——不僅僅只是計算機——能夠讓企業以更快的速度、更靈活的方式，生產各種更貼近消費者需求的新型產品。所有這些，都是在一個急速變化的環境中發生的。在這樣的環境中，幾乎所有的競爭者也都擁有相同的能力。為了應對這種根本性的變化，法律和金融體系也會發生變化，更不用說由於全球金融機構24小時聯網所引起的難以置信的經濟變化了。而尚在醞釀中的文化熱潮也必將如同華爾街一般崛起，席捲整個網路並將之化為己用。

網路化還能對產品維護提供幫助。早在1993年，有些商用設施（如必能寶的傳真機、惠普的微型電腦、通用電氣的身體掃描儀）就可以進行遠程的診斷和修理。你只要把一根電話線插到機器里，身處工廠的操作員就可以對它的內部進行查探，看看它是否正常運轉——如果不是的話，通常可以直接對機器進行遠程修理。這種遠程診斷技術是由衛星製造商開發出來的——對於他們來說，這實在是無可選擇的事情：他們只能對產品進行遠程維修。現在，這種方法正被用來修理傳真機、卸載硬碟、或者在千里之外快速地修復一台https://read.99csw.comX光機。有時候，還可以通過上傳新的軟體來進行修理；最起碼，修理人員在去現場前就可以知道他需要帶什麼工具和配件，從而加快了過程。其實，這些網路化了的設備可以看成是某個更大的分散式機器的節點。最終，也許所有的機器都可以被聯結到一個網路之中，這樣當它們快要不行的時候就可以給修理人員發出警報，並可以接受智能升級，在工作的同時完善自身。

在所謂的「我時代」中，個人電腦的解放恰逢其時。個人電腦在過去僅僅是個人的奴隸：這些硅質的大腦忠誠而循規蹈矩，價格便宜又無比聽話——哪怕你只有13歲，也能夠輕鬆駕馭它們。在那時，一切似乎再清晰不過了：個人電腦以及它們的高性能後代一定會按照我們的詳細要求重新塑造這個世界——個性化報紙、視頻點播、定製的插件等等。而作為個體的你，就是這一切的焦點和中心。然而，現實又一次出乎我們意料：這種硅基晶元的真正力量，不在於通過數字運算來為我們進行籌劃的奇妙功能，而在於通過數字開關把我們聯結在一起的神奇能力。其實，我們不該把它們叫作「計算機」，而應該把它們稱作「聯結器」。

以及生產活動所處其中的經濟的本質

今天，我的工廠可能需要21輛平板卡車、73噸醋酸鹽樹脂、2000千瓦電力和576小時人工，但到了第二天，也許就什麼都不需要了。所以，如果你是提供醋酸鹽樹脂或者電力的公司，你就需要和我一樣靈活，否則我們就無法共事。我們將作為同一個網路來分工協作，共享信息與控制。到了這個時候，有時已經很難說清楚到底是誰在為誰工作了。

那麼，為什麼不用同樣的方式生產汽車和塑料呢？事實上，你可以。但有一個前提，一個真正具有適應性的工廠必須是模塊化的。這樣一來，它的工具和流程才能夠迅速地進行調整和重https://read.99csw.com新配置，以便生產出不同型號的汽車，或者不同配方的塑料。今天這條組裝線還在生產旅行車或者聚苯乙烯泡塑料，隔天它就在生產吉普或者膠質玻璃了。技術人員把這稱為靈活製造。組裝線可以進行調整以適應產品的需要。這是一個非常熱門的研究領域，擁有巨大的潛力。如果你能在運行中就對生產流程進行調整而無需停下整個流程，你就可以在一個批量里生產不同的東西。

這種在公司範圍內，將受過良好教育的人和網路化的計算機智能無縫地整合到一個網路之中，以保證其卓越品質的技術，被日本人做到了極致。日本製造企業正是因為在內部對這些關鍵信息進行大量協調，才能為世界提供巴掌大小的攝像機和經久耐用的汽車。然而，正當其他的工業領域開始發了狂似地安裝網路驅動的製造機械的時候，日本人已經轉移到了網路邏輯的下一個前沿：靈活製造和大規模定製。比如，位於日本國分地區的國家自行車工業公司可以在裝配線上生產定製的自行車。你可以在它總計達到一千一百萬的各不相同的車型中選擇適合自己口味的來下訂單，而價格與一般大批量生產的非定製的自行車相比只高10%。

聯邦快遞過去常常為IBM運送電腦核心配件。而現在，它也在自己的庫房中存放這些配件。藉助網路，聯邦快遞對新入庫的配件在哪裡了如指掌——就算它是在某個海外供貨商那裡剛剛生產出來的。當你從IBM的產品目錄中訂購某樣東西后，聯邦快遞就通過他們的全球配送服務把東西給你送去。當聯邦快遞的人把這個配件送到你門口的時候，發貨人到底是誰呢？是IBM還是聯邦快遞？施奈德物流公司是另外一個例子。這個美國首家全國性的卡車運輸公司通過衛星把它全部的卡車都實時地接入了網路之中。一些重要客戶的訂單是直接發送到施奈德公司的調度電腦中的，帳單也同九*九*藏*書樣是從施奈德公司的電腦中直接接收的。誰在管事？運輸公司與供應商的業務分界又在哪裡？

同樣的信號也讓網路化了的工廠運轉起來。成捆的布從廠房中帶著條形碼被送到這裏。在這些布變成褲子的過程中，它身上的這些條形碼將會由手持激光條碼閱讀器來記錄追蹤：從織布廠到運貨車再到商店的貨架上。與此同時，商場也會收到一個答覆：用來補貨的褲子已經上路了。而所有這些，不過發生在大約幾天的時間里。

我們生產什麼

消費者也在被飛快地捲入這種分散式公司。無處不在的「800」電話（對方付費熱線）很快會在車間內響起，這樣一來，用戶反饋就會直接影響到生產線上應該生產什麼東西、以及如何生產這些東西。

如果你用網路把計算機輔助設計工具與計算機輔助製造聯結在一起的話，那麼你能做到的就不僅是靈活地控制顏色，而且可以靈活地控制整個設計過程。你可以用很短的時間先設計出一個樣式，然後少量地生產和投放，再根據反饋快速地進行修改，一旦成功則迅速增加產量。整個周期只需要幾天的時間。直到不久前，這個周期還需要用季度甚至是年來衡量，其所供選擇的方案也非常有限。花王是日本的一家清潔劑和化妝品製造商。它發展出一套極其緊密的網路配送系統，即使是最小的訂單都能夠在24小時內送達。

當初為了給自己的郵購公司建立客戶資料庫，我買了我的第一台電腦。在玩轉了這台蘋果II的幾個月後，我把它聯結到電話線上，從此獲得了一種宗教般的體驗。

如何生產

到1992年時，網路技術成為計算機工業中增長最為迅速的領域。它表明，商業活動的各個領域都在以光速的效率把自己接入新的架構。到1993年，無論是《時代》周刊還是《商業周刊》，都以封面故事的形式對快速走近我們生活的數據高速公路做了特寫——這條高速公路將把電視、電話和普通家庭九-九-藏-書聯結在一起。用不了幾年，你就可以用一個小玩意兒，通過「視頻撥號」收發電影、彩照、完整的資料庫、音樂專輯、詳細設計藍圖，或是一整套書——隨時隨地、隨心所欲，而且是瞬時完成——這可不是在做夢。

在網路化智能的管理下，普通的製造業也會有更上層樓。網路化設備不只能生產出更純的玻璃和鋼，它的適應力還能讓同樣的設備生產出更多樣化的產品。在生產過程中可以控制合成成分上的細微差別，從而突破了原來籠統而粗略的材料，製造出更精確的新材料。

在電話介面的另一邊是年輕的Net。雖然網路尚在襁褓之中，但就在那天拂曉，我意識到計算機的未來不在數字而在於聯結——一百萬台相互聯結的蘋果II型電腦所產生的力量，要遠遠超過一台價值數百萬美元、用最精心的方式調製出來的、孤立的超級計算機。徜徉在Net之中，我有了一種醍醐灌頂般的頓悟。

不過，要想讓你的生產線獲得這種靈活性，你得讓那些現在還被鉚在地上、重達幾噸的機器能夠踮起腳尖來。想要它們舞動起來的話，就需要把許多大塊頭的東西替換成網路化的智能組件。要想實現靈活製造，就必須讓靈活性深深植入系統。這意味著，機器模具本身必須是可以調整的，物料分送的規劃必須能在咫尺之間靈活轉向，所有的勞動力都必須協調成一個整體，包裝供應商不能有任何中斷，同時貨運線也必須是可調的，市場營銷也必須同步。而所有這些，都是通過網路來完成的。

無論是在日本還是美國，那些已經著手建立拓展的分散式公司的集團都展示出巨大的能量。譬如，全世界牛仔服裝供應商李維斯已經把它的一大部分實體都網路化了。持續不斷的數據從它的總部、39個製造廠和成千上萬的零售商那裡流出，匯聚成一個經濟上的超級有機體。當美國巴法羅的商場有人買進石洗布的時候，這些銷售數據就會在當夜從這個商場流入李維斯的網路中。網路會把這筆交易和其它3500個零售店的交易匯總在一起，然後在幾個小時之內生成一條增加石洗布產量的指令給位於比利時的工廠，或者向德國的工廠要求更多的染料，或者向美國北卡羅萊納州的棉花廠要求增加牛仔布的供應。九*九*藏*書

這種規模的網路化將會真正徹底地改變幾乎所有的商業行為。它會改變：

網路邏輯已經塑造出了一些產品，而這些產品正在塑造著今天的商業。「即時現金」，這種從ATM機里吐出來的東西，只有在網路環境下才會出現。類似的還有形形色|色的信用卡、傳真機，以及在我們生活中隨處可見的彩色印表機。這種高質低價的現代四色印表機是將列印裝置聯網而成的。當印刷品在滾軸網路中穿行時，每種顏色通過聯網裝置的協調高速地疊印在印刷品上。生物技術製藥也需要用這種網路化的智慧來管理那些「活體基液」在大桶容器之間的流動。甚至零食加工行業也在催促我們採用類似的方式，因為用來烹制它們的那些分散的機器，也可以通過網路來進行協調。

這個從顧客購買到訂購材料再到生產的迴路是如此的緊密，以至於一些高度網路化的服裝商，如貝納通，會誇耀說，他們的毛衣不到出門的時候是不會做染色這道工序的。當各地連鎖店的消費者開始搶購青綠色套頭衫時，幾天之內，貝納通的網路就會開始加染這種顏色的衣服。這樣一來，決定當季流行色的就不再是時尚專家，而是那些收款機。通過這種方式，貝納通才能在變幻莫測的時尚大潮中始終立於風頭浪尖上。