那麼，這要靠什麼呢？就是要靠你的智慧和內功，具體方法就是，場內競爭，場外取勝。沒人關注的場外，才是勝利者真正的舞台。場內競爭，場外取勝，這樣的道理對於企業競爭同樣適應。

那麼，蘇寧為什麼一定要自己作服務呢？

「陽光包」秉承「陽光服務」的理念，一切從顧客角度出發，為顧客省錢、省心。以市場價格在8000元左右的液晶電視為例，僅液晶屏的維修費用就超過6000元。而購買「陽光包」的話，則將以每天不到1元錢的支出來延長保修。具體而言，整機及主要零部件都可多保修一年。

第四個字母「C」則是英文Copy（複製）的縮寫，也就是說標準一旦制定下來，就應當迅速複製，將它推廣下去，使更多的消費者享受創新的標準服務。

Service——售後無憂

2006年，蘇寧全面致力於服務升級。依靠強大的專業自營服務體系，蘇寧將服務打造成自己攻佔家電市場的一大利器。無論對採購、配送還是售後服務，蘇寧電器都是全過程監控，為消費者提供集售前、售中、售後於一體的一流服務體系。

當沃爾瑪榮登全球500強企業之首的時候，有關其成功的原因，外界的結論是由於低價。沃爾瑪的負責人對此感到很委屈：「當人們提到沃爾瑪時，不要去想我們每年2000多億美元的銷售數字，那並不代表沃爾瑪。我希望沃爾瑪在人們心中的印象永遠是藍色的工作服，以及能讓你們滿意並再次光臨的微笑。」很顯然，沃爾瑪希望人們關注自己的最大魅力——服務。

第三個字母「S」是英文Standard（標準）的縮寫，即在顧客要求和服務人員經驗的基礎上，由服務部門將這些服務加以標準化，設計得更為科學合理，並加以規範。

第一，進一步明確了信息化對蘇寧的經營管理起到了支撐作用，具有重要的戰略意義。信息化應用是蘇寧連鎖零售發展的基礎，也是蘇寧的「核武器」。

7.迅速行動

理論需要有效地嫁接到實際中來。在培訓中，講師們會帶領學員進行現場參觀實踐，為此，蘇寧在南京設立了兩個實踐標杆基地：山西路店和新街口店兩個旗艦店，學員在店面進行工作實踐。通過親自參与布置賣場，進行針對性市場調查，使學員們對商品的陳列布展、現場促銷氛圍的營造、現場布置的細節有更加直觀的認識，親身感受蘇寧全國連鎖的氣勢，加深他們作為蘇寧人的自豪感。

2005年，蘇寧完成了全國一級市場布局，蘇寧高層很清楚接下來是在這個平台上進行量的擴大。「在這種情況下進行擴張，原有的管理平台行不行，是最重要的問題。」如何讓主幹更為強壯，如何分出更多的枝丫來為自己爭取更多的陽光和水分，如何在快速生長中不出現大而不強、外強中乾的現象？在蘇寧內部，修鍊內功成為公認的必經之路。

蘇寧的第一個考慮在於利潤的長遠性。對物流供應鏈的整合是行業最後一塊可挖效益的部分，而且其中潛藏著更多的效益。業內人士都知道，家電連鎖零售企業贏利大體有三個來源：一是進銷差價；二是供應商返利；三是優化供應鏈，降低物流成本。依靠第一個和第二個來源所能提升的空間越來越有限。提高物流周轉效率、降低物流成本獲取利潤成為中國連鎖零售業的未來趨勢。

蘇寧副總裁、信息化負責人任峻介紹說：「早在20世紀90年代中期銷售空調的時候，蘇寧就比較重視信息化。那個時候家電行業還普遍沒有信息化的概念，只有電腦的概念，張總朦朧地感覺到信息技術是決定未來企業發展的一個重要因素。我們最早提出在前台的零售中要做電腦列印開票，中國第一張列印的增值稅發票就是在蘇寧誕生的。我們最早提出要求，對所有客戶的服務要做到檔案的信息化。今天看來這是最基本的，開一個雜貨店都得做到。但這是我們在企業發展和管理過程中，在初始階段就作為零售行業內在的要求被我們提出來的。在這一點上，蘇寧是想得最早，也是實施最早的企業。」

第四，家電下鄉的政策還要推進實行。希望蘇寧電器能夠在家電下鄉上闖出一條新的路子。會見結束后，溫家寶總理說：「我曾經講過一句話，蘇寧要成為中國的沃爾瑪。我今天再講一句，蘇寧要超過沃爾瑪！」

在蘇寧內部有一句話：「蘇寧營銷是一，財務、人事相當於後面加一個零、兩個零，但是沒有一，加再多的零也沒有用。」營銷在集團當中的地位和其他總部之間的相互關係，都是以營銷為中心。

在蘇寧電器南京雨花物流基地的全國數據中心，溫家寶總理一行首先觀看了中心機房和全國運營控制中心，了解了蘇寧店面、物流的現場運行情況。隨後，在座談會上，張近東結合信息應用系統的操作演示，向溫家寶總理彙報了蘇寧利用信息化技術，在采銷運營、顧客服務和內部管理三方面的應用情況。溫家寶總理對蘇寧信息化建設的應用水平和現代化管理思路表示肯定，並從流通的重要性、企業信息管理、信譽與服務、家電下鄉及以舊換新等4個方面，作出了重要指示。

《經營管理手冊》中的規定標準細緻入微。就拿空調安裝工的工作流程而言，蘇寧制定標準細緻到敲門敲幾下，門開后後退幾步，在出示工號牌時，需要說什麼樣的標準問候語，徵得主人同意后，進入顧客家時如何套鞋套都有規定，工人作業時必須嚴格遵照標準執行。比如套鞋套時，需先單腳穿上鞋套后，該腳才可踏入顧客家門，另一隻腳的鞋套需懸空套好，然後才能整個人進入顧客家等等。再如對客服人員的電話應答時間也有嚴格的控制標準，簡單的諮詢必須在30秒內回答完畢，預約安裝或送貨控制在1分半鍾，報修則控制在3分鐘內，這樣可以減少別的顧客打電話時的等待時間。輸單員往電腦中每輸入一單花6秒，準確率100%；客服受理員10秒鐘查詢一單，這樣的標準比比皆是。正是這些看似嚴苛的標準使蘇寧的服務保持了其一貫的良好性。

蘇寧不遺餘力自建物流體系的意義在於：通過自主建設大型物流基地和售後服務網路，結合遍布全國的終端銷售網路，形成高效、快速運轉的流通體系，改善以往複雜而易生糾紛的物流環境，徹底改變以往商品流通裏面廠家「提著貨找不到渠道」、商家「找不到貨源」的尷尬情形，真正開創出一個一體化流通的商業格局。

蘇寧提出「四大終端」的概念，在全國連鎖企業中第一次將物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心三個後台終端提到了與連鎖店面同等重要的地位。四大終端運作模式要求蘇寧每進入一個城市，必須同步建設物流、售後和客服三個中心，變成規定動作，從而形成支撐店面銷售的鐵三角。

另一方面，物流運輸除了白天給用戶送貨，晚上還要增加運作。比如，鎮江用戶下了訂單，蘇寧南京總部晚上配好貨，夜間送貨，第二天一早即可送到鎮江用戶家，對於消費者來說，同樣不誤時。

所謂「陽光四度」，就是講究服務的密度、跨度、速度和精度，為顧客營造一個最佳購物空間。

第二個字母「S」是英文Service（服務）的縮寫，意思是服務標準的創新來源於服務過程，服務人員在服務過程中發現哪些服務特別受消費者歡迎時，也應把它記下來，看看能否成為新的服務標準。比如「做到使用清潔布帶走安裝垃圾」，就是因為蘇寧的一位師傅在服務過程中想到用戶家是新裝潢的，就在地上墊了張報紙，等裝完空調后，就用報紙把安裝垃圾裹走，並用布把地面擦乾淨，結果客戶非常感動，特地寫了表揚信給蘇寧。蘇寧就把這項服務設置為新的服務標準。

「握在我手裡的最大法寶，是人才。」按照張近東的觀點，「人力資本比貨幣資本更重要，是決勝的根本力量」。強大的企業競爭，歸根到底拼的就是人才和團隊。人才是蘇寧這座金字塔的堅實基石。

6.服從投入

在蘇寧內部還有一句話：「所有的幹部、總經理，都應該從營銷這條線出來。」意思就是說，你要帶過兵、打過仗才能夠被提拔做將軍。如果你沒有在營銷體系裡面干過，要想做總經理是很難的事情。文官不能當將軍，就是這個意思。

蘇寧相信，只有練就了強大的內功的企業才能持續發展。

在蘇寧電器的物流體系中，倉儲管理系統和運輸管理系統兩個管理系統的應用十分關鍵。其中，倉儲管理系統的功能主要包括庫存管理、庫位管理、月台管理等，能夠很好地管理巨量倉位的作業，並有效支持不同用戶的各項信息需求，更加合理地平衡工作負載，從貨位優化、減少包裝損壞、減少商品識別錯誤、提高庫存準確性等細節入手，提高有限倉儲空間的利用率，降低作業成本，在入庫處理、庫存管理、出庫處理、費用結算等方面創造更多的物流價值。運輸管理系統則主要針對訂單的零售配送和長途配送，優化路線排程計劃，在顯著減少配送里程和工作時間等方面發揮了重要作用。

上了SAP/ERP之後，蘇寧的系統架構就變成了一個真正的大集中，不僅是物理上的大集中，而是實現了企業信息化應用架構的邏輯式大集中，可以隨意調動企業的各種資源。

這樣做的結果就是把流通渠道的作用真正發揮出來了，蘇寧把市場的第一手信息最終傳遞到生產的研發環節。從宏觀的角度講，整個社會的需求和供應更加有序。從微觀的角度講，蘇寧和供應商之間的供應鏈更有效率了。

有這樣一個事例足以體現蘇寧的這一理念。

Saving——省心省錢

當蘇寧提出在全國開設1500家連鎖店的時候，所有人都很驚訝其是否能開到這麼多店。其實，蘇寧之所以有底氣，是因為它提出開設1500家連鎖店的戰略目標時，做了一件很重要的事——建立一個配套的ERP系統。

「消費者是敏感的，只有帶著一顆真誠的心去服務才能贏得顧客的心。」談起「至真至誠，蘇寧服務」口號的初衷，張近東如是說。

而基於物流基地的配送，蘇寧的做法是，供應商只需要負責從工廠到物流基地的費用，從物流基地到各門店或者是用戶的物流成本由蘇寧電器自己承擔。這樣的做法無疑減輕了上游供應商的壓力。

在蘇寧，大學生進來都要到大營銷體系去磨鍊。所有的人都是以營銷為核心的，都是為營銷服務的。不光新員工如此，蘇寧公司的核心人才也要到營銷體系進行錘鍊。以營銷為綱，全員營銷，全員服務，是蘇寧一貫的宗旨。

蘇寧的ERP信息平台的建設不僅針對內部，也對供應商開放。目前蘇寧有1200多家零售終端門店，供應商達2萬多家，供應鏈運作相當複雜。對於下游業務，蘇寧要通過分佈在全國各地的門店，將商品銷售給最終消費者；對於上游業務，蘇寧從商品、採購計劃、訂單、收發貨、結算對賬、信息交流等方面與供應商溝通，包括物流、資金流、信息流等交叉作業。因此，供應鏈上每一環節增值與否、增值多少都會影響蘇寧與上游供應商的競爭能力。

由於紛紛快速擴張，原來的管理人才，如店長、採購經理等都嚴重匱乏，於是其他家電連鎖企業更多的是從傳統渠道或上游企業處挖人。然而這種高薪挖人的模式卻帶來了不少問題。這些挖來的員工往往缺乏對企業文化的認同，他們更多的是為了金錢而來，常有「撈一把就走」的心態。

2007年9月，蘇寧首度提出了5S服務模式：Selection，優選精選；Saving，省心省錢；Service，售後無憂；Solution，整體解決；Satisfaction，滿意體驗。

一張蘇寧會員卡讓顧客體驗便捷式購物和溫馨服務。特別推出三米臨櫃距離的微笑接待服務、28秒確定購物到最終付款成交的高效體驗、實惠的價格保障等。每個服務細節將縮短消費者購物的時間成本和價格優惠。

山田本一的故事告訴我們，要想成為比賽場上的勝利者，你就必須成為一個在場外就作好充分準備的人。這也正如張近東所說：「我們要以百米衝刺的速度來跑馬拉松！」

蘇寧強大健全的物流系統，通過與廠家的直接對接，大幅降低運輸成本、裝卸成本、倉儲成本及物流殘損，物流總成本預計降低30％以上，為全國消費者減輕上億元的物流費用。各大供應商正是看重蘇寧強有力的物流保障和暢通無阻的配送渠道，紛紛與蘇寧合作，結成聯盟，利益共享。

因此，從某種意義上來講，蘇寧的物流戰略旨在參与建設國家競爭優勢，改變和提升中國落後的商業物流競爭力。作為全國政協委員，張近東曾在兩會上提交一份提案，名為《扶持現代化流通基礎平台建設，帶動產業升級拉動內需消費》。在這份提案里，他強調指出，大型零售企業具備自主開發、落戶發展的能力，在改變當地城市面貌的同時，還能夠帶來投資、就業、消費和稅收增加。

憑藉蘇寧多年積累的一般產品的故障率、維修費用以及試點時顧客的態度，蘇寧認為這款服務產品是有商機的，加上有龐大的後台服務體系，於是2007年10月，蘇寧正式推出「陽光保」服務。一開始是與美國的AIG公司合作，但基於AIG公司的研發速度太慢，無法滿足蘇寧試點三個月後全國推廣的需求，2008年9月份，蘇寧正式推出自主研發的第二期「陽光包」服務產品。

服務新理念最終精緻體現即在這裏，蘇寧的售後技|師100%具備資質持證上崗，並保證產品送貨安裝服務在24小時內完成。售後服務有4小時標準響應時間，服務熱線有完全受理6秒等待時間等具體服務標準。

關於運輸管理系統，金明作了這樣的詳細解釋：「在導入運輸管理系統之前，送貨車輛的實際行駛路線與派工安排的路線是不是一致，很多時候我們的後台無從掌控。比如，後台給所派車輛安排了20家送貨任務，在給這20家用戶送貨的過程中，司機是否按照設定路線執行，後台其實是不清楚的。運輸管理系統就很好地解決了這個問題。通過運輸管理系統，用戶在購買的時候可以自主選擇具體的送貨日期和時間。如果是VIP用戶，則有三種選擇，一般用戶有兩種選擇。比如用戶選擇上午10點到12點送貨，蘇寧後台就會自動派工，而且一定有一個地圖，進行自動排程。運輸管理系統有一個好處，就是能夠把地圖當中這個城市中的禁區排出來。如果遇到堵車或者其他突髮狀況，送貨員可以發個信息回來，後台打開地圖就可以看到當下車在哪裡，及時告知應急措施。」

2.熱愛團隊

在CSSC服務創新原則中，第一個字母「C」是英文Customer（顧客）的縮寫，也就是說服務標準的創新應來自於客戶，客戶在消費過程中提出的要求，蘇寧將全面予以考慮，并力求將之作為新的服務標準。蘇寧不怕您的要求多，就怕您不提要求，因為有顧客的要求，才能鞭策蘇寧不斷地進步。

第二，從法律角度來講，「誰銷售，誰負責」，蘇寧有責任去幫助消費者。

「陽光包」

2003年10月7日，蕪湖蘇寧店開業一個星期，蘇寧售後部門的兩位安裝工人接到了一個空調安裝任務。他們去安裝時發現顧客家在二樓，但安裝外機的房間窗戶是舊式連體防盜窗，根本打不開。之前顧客也諮詢過其他商家的空調安裝師傅，對方表示，如果要安裝，就必須把窗戶換掉。

蘇寧各地所有的連鎖店、物流配送中心、售後服務中心都設有專門的服務監督部門，對一線員工服務質量進行監督。而客戶服務中心作為獨立的作業監督終端，承擔二次監督職責，通過與顧客的溝通，及時發現服務問題，反饋調整，對各終端施加壓力，迫使各終端向零投訴的方向努力。這樣使貨源的供應、廣告真實性、現場服務質量、安裝維修質量在顧客的監督下，通過內部的調整來提高公司的整體服務質量。

服務是蘇寧的唯一產品

所謂衛生責任，包括對所負責區域的展台、商品、賣場廣告、價簽、宣傳單頁等作到及時保潔和整理；當所屬區域地面有廢紙雜物時，保潔人員在現場時要及時請其清掃，保潔人員不在現場，責任人必須自己撿拾起來；當地面衛生出現較大問題，責任人必須及時通知保潔人員或者上級領導，與保潔人員聯繫，及時清理。

「店長就是未來的子公司老總。」隨著公司連鎖發展的不斷擴大和深入，子公司主要職責已經開始轉變為純粹以銷售為核心任務。而在店長這個平台上，可以全面了解公司的管理情況，市場需求可以從店長那裡得到最及時、最直接、最全面的反饋。店長能夠把公司的對內與對外結合起來，是企業中最有發展空間的崗位。

所謂物流，是由「物」和「流」兩個基本要素組成。其中物就是指的商品，流就是指的周轉。read.99csw.com所以物流基地不是存放商品的倉庫，而是商品周轉的平台。現代物流就是要從傳統模式挖掘效益。

發掘工作價值與樂趣，勤奮敬業，滿懷激|情

Solution——整體解決

第三，從服務市場看，市場容量很大，有贏利的空間，誰投入服務，最終誰將贏利。

溫家寶總理勉勵「蘇寧要成為中國的沃爾瑪」，「蘇寧要超過沃爾瑪」，是對蘇寧發展連鎖事業的肯定，也更加堅定了蘇寧人的信心。「成為中國的沃爾瑪」、「超過沃爾瑪」是蘇寧人共同奮鬥的目標。蘇寧將堅定信念，全面加快店面、服務、信息、物流、人才等方面的建設。

通過嚴格的管理制度，經過10多年的滾打磨鍊，蘇寧在服務領域已形成了固定的模式，無論是縱向延伸，還是橫向發展，都能看出「嚴」字當頭的工作作風。蘇寧高層領導看報表，不僅要看銷售報表，還要看投訴報表，並嚴格實行服務投訴「一票否決制」，對投訴處理不善的責任人嚴懲不貸。接到一個投訴，相關負責人就要受到警告、處分，甚至停職。

「IT幫客」

「滿意365」是指蘇寧服務24小時無休息、365天不間斷。自2006年10月1日起，蘇寧啟動了24小時全國統一服務熱線——4008365365，無論消費者身在何處，無須加撥區號，系統會自動根據消費者所撥電話的位置，將電話轉接到離消費者最近的客服中心。4008365365熱線開通了諮詢、預約、投訴、回訪、電話銷售等6項業務，消費者可通過熱線對開業促銷、會員信息、配送安裝等內容進行諮詢。

第一，服務是蘇寧的核心競爭力，服務本身就是產品的一部分，一些產品不安裝就無法使用。

兩年後，義大利國際馬拉松邀請賽在義大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界馬拉松冠軍。記者又請他談經驗。

蘇寧在企業文化中明確地將服務理念闡述為：「至真至誠，蘇寧服務，服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。」寥寥數語道出了蘇寧的服務理念和服務意識，也成為蘇寧提供服務的準則。

2008年11月，蘇寧全國近5000名安裝服務人員和1000名維修人員參与了考核認證。該次安裝人員的資質認證共涉及六大品類，包括空調、中央空調、小家電、冰箱洗衣機、平板電視和電腦，安裝分三個等級，維修分五個等級。通過這次理論和實踐操作的培訓考核，達到評定標準的高級安裝工程師占所有安裝工程師總人數的20%以上。

透明化

金明舉例說：「過去我們送貨品到一個用戶家，怎麼知道這個貨送到沒送到呢？就是打電話到用戶家詢問。當時我們專設了一個統一電話號碼6668800，就是商品送到用戶家，用戶打個電話過來，我們有專門的人進行登記，確認貨收到了。但是有兩個問題：其一是不確定是不是用戶給我們打的電話；其二是送貨的時間比較集中，電話打不進來，那送貨員到底走不走呢？這樣就出現了作業上的矛盾。後來經過研究，決定發簡訊。給送貨工配手機，作業單上有單號，送貨工把單號輸進去，完成了寫一，沒有完成寫二，發個簡訊過來，電腦接收，接線人員跟系統進行對接，這樣就解決了電話打不進來的問題。但是仍然無法知道送貨的準確性，怎麼辦呢？我們怎麼對作業進行監控呢？於是我們和網路運營商合作專門開發了一個全程在線系統，跟我們的系統對接。這個系統榮獲了一項全國二等獎。」

「陽光四度」

2009年11月29日上午，中共中央政治局常委、國務院總理溫家寶在中央多位部委、江蘇省委、省政府主要領導的陪同下，來到位於南京雨花物流基地的蘇寧電器全國數據中心，召開座談會，聽取蘇寧信息化建設的彙報，觀摩信息應用系統的操作演示，與蘇寧員工親切交流。

2006年，蘇寧通過對南京1000名顧客的調研發現，60%的顧客願意支付一定的費用獲得延保，但是品類比較單一，主要是手機、數碼、電腦之類的3C產品。消費者表示，這類產品保修期比較短，而且維修費用高。如果能夠通過小額付費買到無憂，當然會欣然接受。

「對外行，數目可能很唬人；但對內行來說，店面數量多，給自己的壓力也許會超過給對手的壓力。」張近東說。在他看來，蘇寧宏偉計劃背後真正關鍵的是，在全國連鎖布局的戰略下，如何才能夠「複製不走樣」。

三星&蘇寧營銷學院採取「聯合辦學、對等教育」的新模式。三星和蘇寧分別抽調各自人事培訓、營銷管理方面的精英，共同組成33人的學院管理團隊。雙方在課件選擇、教師選拔以及授課形式等方面進行緊密的支持與協作，每年對來自全國各地的305名三星和蘇寧員工進行培訓。

2005年，蘇寧完成了在全國一級城市的戰略布點，進入第二個發展期。

每年的3月、4月及10月、11月是蘇寧企業內部全國售後服務工程師春秋兩季定級考核的月份，每到這時，全國售後服務的技術人員都必須再集中接受封閉式的專業知識、服務技能及實際操作能力提升的培訓與考核，獲得各崗位資質等級證書後，方可返回崗位。

2005年7月，蘇寧啟動了SAP/ERP。

蘇寧電器總裁金明深有感觸地說：「當人品和能力發生衝突的時候，我們會以人品為主，因為人品的好壞將直接決定能力所產生的影響力的好壞。只有人品符合我司內涵的，才可以與企業共成長，在企業實現價值的同時實現個人價值。」

為了培養店長綜合、多面的管理能力，蘇寧的店長培訓體系既注重理論知識的傳導，也強調實踐的重要意義。在整個培訓中既有深入淺出的理論講解，也有豐富精彩的案例分析；既有靈活多樣的現場演示，也有優秀管理人員的經驗分享。內容豐富、形式多樣的培訓使得整個工程的學員們在基本素質、理論知識、業務技能方面都得到了大幅度提升。

山田本一回答的仍是上次那句話：「用智慧戰勝對手。」這回記者在報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。

Satisfaction——滿意體驗

「IT幫客」目前共推出三種服務套裝，分別是「家庭版三次服務套裝」、「大眾版包年服務套裝」、「專業版豪華服務套裝」。從2009年開始，銷售佔比達到15%，就是100個顧客買電腦有15個會買「IT幫客」。

內部培育一批優秀的店長人才是蘇寧連鎖事業快速發展的根基。根據蘇寧現在的規劃，到2010年年底，蘇寧將發展成為最終擁有約1200家門店，從業人員接近20萬，年銷售額要達到1500億元的超級家電連鎖集團。與此同時，整個企業在連鎖發展、經營方式、管理理念等多方面將會發生深刻的變化，所有的一切對蘇寧連鎖店長隊伍的規模和素質都提出了更高的要求，原先傳統的連鎖店管理人才培養模式已經完全不能適應整個集團對連鎖管理人才的需求。正是在這樣的背景下，蘇寧全面啟動了「百名店長工程」，並組建了「百名店長工程」項目組。

第一，「三米原則」。顧客來到三米之內說聲：「您好，歡迎光臨！」具體包括顧客臨櫃要有「招呼聲」，產品推薦要有「介紹聲」，顧客離櫃要有「道別聲」。

「人品優先」指的是在引進人才時，首先考慮其與企業價值觀是否融合，企業員工的職務行為是否符合企業的根本利益。這實際上包含了三層含義：首先是指勤奮、誠實、正直等個人品質；其次是職業素養，也就是強調要有責任心、公私分明和敬業精神；第三是文化融入，也就是要考慮應聘者的價值觀是否能和蘇寧相融合。

根據國家法律規定，電腦廠商只對電腦硬體故障負責維修。而電腦故障中90%以上是操作系統、病毒和軟體問題，只有不到10%是硬體問題。採用傳統上門方式解決軟體故障，成本高，效率低，消費者難以接受。因此當消費者電腦出現軟體故障后，一般找周圍熟人、朋友幫忙解決，有時不得不支付高昂的費用找維修商進行維修。許多用戶電腦都帶病運行，降低了電腦使用效率。

2005年，蘇寧正式開始進行倉庫整合計劃。如今蘇寧在全國設立的中心倉不到100個，不是所有城市都設配送中心。配送中心下設配送點，配送點不存未銷售的貨物其數量遠遠大於中心倉，目前已達200多個。

基於上述考量，蘇寧將目光聚焦在具有培養發展空間和思想可塑性的大學應屆畢業生上。這群人不僅在企業文化融合方面具有先天的優勢，而且對未來充滿憧憬和期望，猶如一股股新鮮血液注入公司，為蘇寧提供了活力。而蘇寧的快速發展也能為這群滿懷激|情的年輕人提供充足的成長空間。

面對誇獎，蘇寧的兩位師傅卻說：「沒什麼，用戶既然希望不拆窗戶就安裝空調，我們發現能行，就這麼幹了。其實，將心比心，你想想看，裝個空調還得換個窗戶，又費錢又麻煩，我們就想著自己多麻煩點，顧客就能少麻煩點。」

「中心倉+配送點」的集中配送方式，有效減少了庫存總量，加速了資金周轉，擺脫了規模不經濟的浪費。接到顧客訂單后配送距離雖然增加了，但可靠的快速運輸可以確保商品在顧客期望的配送時限內到達，產品只需一次裝運，減少了交叉裝運總量，避免在許多不同地點進行裝卸和搬運，降低了運輸總成本。

服務是蘇寧品牌的核心品性和基礎調性。在蘇寧，服務是集團連鎖網路發展重要的大後勤、大後方，是集團和消費者之間的橋樑。服務體系承擔著「打造中國最優秀的連鎖服務品牌」的重要職責。因此，蘇寧一直致力於服務的創新研究和標準化建設。

在集中式系統支撐之下，2001年蘇寧開始全面發展。到2004年上市為止，蘇寧能夠比較快速、穩健地發展，信息系統對蘇寧來說是功不可沒的，並且對整個行業也有著重要的歷史意義。2000年最早開發的第一代ERP系統，是蘇寧和武漢的一家企業一起開發的，其中安裝、維修、配送系統就是蘇寧自己開發的，由雙方共同擁有。這個系統後來在中國家電連鎖零售行業備受歡迎，所有家電連鎖企業都在用，包括國美、五星電器到現在都在用這個系統。當時中國很多連鎖企業還在考慮開多少家店、怎麼談判落實等問題，還沒有想怎麼梳理企業的流程。蘇寧花費巨大精力研發ERP，對行業信息化作出了可貴的貢獻。

精度是蘇寧在密度、跨度、速度基礎上的又一提升，是為消費者提供「個性、針對性、自主性」貼心服務的濃縮概括。在蘇寧的3C＋店裡，促銷員會根據顧客對產品的期望價位、性能、外觀、品牌偏好度等給出合適的建議，並提供各種商品的詳細資料，便於顧客選擇。此外，蘇寧還實現了和會員之間點對點銷售，提供個性化營銷策略和個性化服務。

信息化是現代商業連鎖的靈魂。各個行業對信息系統的依賴程度，除了金融業、電信業以外，就屬零售業依賴程度最高了。全球大型的零售企業，如沃爾瑪、家樂福等，對信息技術的平均投資每年要佔到其利潤的10％～17％。近年來蘇寧一直堅持採取兩種增長方式——內生式與外延式並重，並且一直保持著家電連鎖企業中最高的單店贏利水平，其中一個重要的原因是蘇寧基於後台信息平台系統的建設，為其內部管理帶來了一系列變革性的影響。蘇寧實施的以信息化建設為主導的後台戰略，正在重新定義零售行業的技術標準，為其注入高科技內涵，加速推進中國現代服務業的發展進程。

通過B2B對接，透明化和公開化使得廠商博弈成分減少，上游廠家再也不會對蘇寧的訂單審來審去，雙方在互利雙贏中實現了良性合作，長期存在的供應鏈契合不佳的老問題也終於藉助信息化得到了解決。

從張近東個人來講，他也是從作營銷開始的，親自上過一線，採購、銷售，服務資源的調度、指揮，都曾親歷親為。熟悉他的人都知道，張近東的嗓子比較沙啞，有種滄桑感。那都是因為在旺季的時候連軸轉，要跟供應商談進貨、補貨的問題，要指揮採購銷售的問題，晚上還要調度安排物流的問題……那時因為沒有其他好的方式，只能現場指揮，久而久之，嗓子喊破了。這樣的一種經歷，使得他對營銷的理解有很多感性的東西。

目前國內銷售培訓模式較為單一，通常是廠商絕對主導，培訓中也缺乏互動性和針對性，不能完全滿足渠道銷售培訓的要求。與傳統的渠道培訓相比，三星&蘇寧營銷學院是雙方共同投入軟體和硬體，共同派出內部講師，共同制定課件和教材，以及邀請外部講師，授課也將增加最新的拓展和互動討論等成人教育針對性強的模式，是對銷售培訓模式的一次創新。

蘇寧設定了3道質檢流程—採購前的產品樣機質檢，進貨后的抽樣質檢，提供送貨前的提前開箱質檢；3類優先採購標準—上市新品優先採購權，個性精品優先採購權，優質產品優先採購權；3種出樣標準等具體標準—3C+旗艦店8萬件以上產品出樣，中心店5萬件以上產品出樣，社區店3萬件以上產品出樣。三類門店用豐富的產品、多樣的選擇、差異化的售後服務，來保證消費者放心購物、豐富選擇的權利。

店面是公司經營工作的核心。如果說公司是一支完整的足球隊，那麼店面就是驍勇善戰的射手，起到臨門一腳的關鍵性作用。

所謂銷售責任，是指相鄰櫃檯無人的時候，有顧客駐足時要主動頂崗，配合銷售。

至真至誠，蘇寧服務

針對核心人才的引進，蘇寧制定了7項統一的優選標準：

對工作的執行與落實嚴謹細緻，一絲不苟

通過這種新型的聯合庫存管理配送模式，廠家獲得了穩定的訂單，減少預測誤差造成的大量庫存積壓，通過規模化運作有效降低物流成本；而蘇寧可以獲得穩定的商品供應，規避商品的補貨風險和缺貨風險，降低缺貨頻率，大幅度減少庫存成本的支出。供應鏈環節的減少降低了整個供應鏈的總庫存和物流成本，同時加快了滿足顧客需求的反應速度，最大限度地發揮連鎖協同、供應鏈協同效應，減少商品的生產、儲存、銷售風險，提升供應鏈整體的競爭實力，使供應鏈上的節點企業共同受益。

在當前的商家服務中，普遍存在著兩種情形：「有心無力」或者「有力無心」。前者是因為服務能力不到位影響到信譽，不敢服務；後者則是害怕影響到利潤率，不願服務。與社會上外包售後服務截然不同的是，蘇寧認為，服務是最值得投資、最具有長遠價值的。

古人作戰「兵馬未動，糧草先行」。沿用到現代商業，其實就是強調物流配送的重要性。很多零售企業在店面快速發展的同時，疏於物流建設，或者事先沒有規劃好相應的物流系統，導致其發展受阻，配送成本居高不下，配送周期過長，不是店裡缺貨，就是消費者抱怨，疲於應付。

正因為如此，LG、索尼、海爾、摩托羅拉等與蘇寧對接企業的客服在第一時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售後服務環節。

5S服務模式涵蓋了售前、售中、售後的所有服務環節，給消費者全新的購物體驗，引領消費者共臻品牌消費的新境界。售前，優選精選保證了家電產品質量和選擇空間；售中，省錢省心、整體解決以及滿意體驗等服務氛圍營造，在各個細節中，讓消費者購物舒爽；售後，則注重突出無憂概念，以技術和實力確保消費者買後放心。

「陽光100」是指蘇寧四大終端百條實用服務項目，如店面提供全程導購、三米微笑待客的服務；物流提供異地送貨、預約送貨，以及個性化定時、加急送貨等服務項目；售後提供冰箱、洗衣機、電視、小家電以舊換新的服務，並在蘇寧免費送貨範圍內確保24小時送貨到位；在客服方面可提供足不出戶電話購物的服務，還可提供多渠道客戶受理的服務，消費者可通過電話、網路、簡訊、信件、E-mail等多種方式與蘇寧客服取得聯繫。

服務速度則是蘇寧值得自豪的核心競爭力。為提升服務速度，蘇寧先後啟動了「5315」服務工程，在行業內率先建立覆蓋全國的服務網路平台，上馬了國內最先進的零售系統SAP/ERP系統，全面縮減消費者購物耗費時間，實現了信息的快速有效傳遞，確保為全國消費者提供高效、快速的送貨安裝服務。

和以往一樣，搭建後台，向來注重內生式成長的蘇寧憑藉的依然是自己的力量。因為，蘇寧是一個骨子裡就寫著「親歷親為」四個字的企業。自己建設物流基地；自己管理家電服務，自己培養營銷、服務、連鎖、物流、信息化專業人才……蘇寧認為，內生性的成長、發展，在家電連鎖的后規模化時代，將讓自己的優勢更加明顯。

從2003年開始，蘇寧就開始著手物流系統的改造。一直以https://read.99csw.com沃爾瑪為目標的蘇寧首先想到的就是「高科技武裝」。

如今，蘇寧仍在加快信息化建設的步伐。2009年9月，蘇寧再次與IBM合作，引進IBM「智慧的地球」理念，提出打造「智慧蘇寧」：「當一個企業變大后，可以改進的空間也隨之變大，但是最終目的是通過信息技術和經營經驗相結合，更深層次地挖掘各種數據的價值，改進無序、低效的流程，讓企業的資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更優質的購物體驗。」在前一階段，蘇寧只是實現了與上游供應商的ERP系統互聯，提升交易過程的效率。如今，在跟供應商的ERP系統互聯中，除了共享業務信息外，「智慧的蘇寧」還向供應商提供數據增值服務。通過雙方系統的鏈接，供應商可以進入蘇寧的信息系統，隨時察看自己產品的銷售進度和庫存情況，由此供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。

「1200工程」是蘇寧自主培養人才思路的集中體現，也是蘇寧人才梯隊建設的重要組成部分，已經在目標定位、職業規劃、培訓培養、激勵考核等方面有了全套的規章制度，為蘇寧穩定發展作出了重要貢獻。

張近東喜歡說零售的「核心技術」，因為有了「核心技術」，蘇寧龐大的連鎖體系就有了內功作為支撐，其內生性的力量才會不斷增強，呵護、弘揚自己的價值主張，避開戰略衰變的必然規律，離「超過沃爾瑪」更近一步。

據負責人力資源的蘇寧電器副總裁孟祥勝介紹，隨著公司的發展，蘇寧已經形成了以南京雨花培訓基地為中心，北京、杭州等自建培訓基地為基站，各地培訓點為基點，輻射包括「1200工程」員工在內的培訓硬體體系。構建了集訓——終端實習——月度評議——季度總結與實習彙報——定崗任用標準化培訓體系，形成了軟硬結合、以標準化為核心的培訓理念。

從最初強調態度的「陽光服務」到後來的「全員專業化服務」，蘇寧持續創新、提升自身的服務品質，服務的內涵在不斷拓展延伸。

2004年11月，蘇寧和海爾成立聯合經營推進公司，全面創新同上游製造企業的整合模式，形成家電產業鏈的無縫對接，在業內引起轟動。成立聯合經營推進公司以來，海爾在蘇寧連鎖體系內的銷售增長高達100％，海爾產品在兩天內可以送達蘇寧任何一家連鎖店，海爾新品在蘇寧各地的核心旗艦店可以同時面市。同時，每天蘇寧都將上百條市場反饋信息傳送給海爾。海爾–蘇寧的合作模式被評為中國家電業十大事件之一。

ABC庫存管理的好處很多，首先就是庫存會減少，以前每個倉庫都會存上一定量的C類商品，而規劃之後只有大型物流基地的倉庫才會存儲；其次，庫存周轉率能大大提高，每個門店C類商品銷量不大，所以C類商品會常年積壓，而統一由物流基地配送的話，則一個基地輻射多個門店，庫存周轉率會大大提高。

這裏所說的自主研發服務方面的產品，指的是由消費者支付費用的產品。目前成功運作的有「陽光包」延保和「IT幫客」。

2006年10月，蘇寧在南京試水數碼產品延保，顧客支付69元延保一年。這在行業中立即引起注意，而且這款服務產品對數碼產品的銷售產生了一定的促進作用。

蘇寧平均耗費兩年時間培養一名合格的家電顧問，從室內裝潢設計到傢具的擺設，來為顧客設計相應的家電產品，家電顧問會根據顧客的廚房、衛生間，匹配相應的廚衛產品，為客廳、卧室設計符合個性化的平板彩電、雙開門冰箱、滾筒洗衣機等，在家居的每個角落都提供細節化的生活舒適度方案。同時蘇寧3C+旗艦店中的主力產品相關的周邊配套產品的比例也設定在30%左右，以實現消費者的一站式購物。蘇寧還在全國建立了5000家聯盟商家，為蘇寧會員提供貫穿衣食住行的全程服務優惠。

遍布全球的麥當勞，一樣的M形標誌，一樣的憨態可掬的麥當勞小丑，一樣的窗明几淨的店堂，一樣的笑容滿面的服務員，一樣的新鮮可口的漢堡包、炸薯條，一樣的食品過時不售的硬性規定。這些「一樣」，便是麥當勞制定的標準。正是標準化，才使其與眾不同、非同凡響。

消費者與蘇寧的密切接觸首先在購物現場。基於「陽光服務」原則，蘇寧連鎖終端推出購物現場的服務標準——「四項基本原則」。

蘇寧對「至真至誠，蘇寧服務」是這樣解釋的。

蘇寧開始創新倉庫管理。一方面，蘇寧開始整合倉庫，精簡倉庫數量，150公里之內不設倉庫，比如鎮江現在就沒有設庫，該區域用戶在鎮江的蘇寧門店買的是南京倉庫送來的貨，這種方式即為「共享中心倉」。把鎮江倉庫拆掉，相應地擴大南京倉庫，存貨增多，就不會斷貨。這就解決了鎮江斷貨的問題。

在長期為客戶服務的過程中，蘇寧深刻地認識到，消費者的需要不僅僅體現在對產品的物質性的使用上，它還應包括在購買和使用過程中的種種感受，即人文感情需求。在整個消費過程中，消費者需要蘇寧提供的除了在使用上將半成品變為最終產品的功能性|服|務外，還需要蘇寧能夠提供購物時的便捷、安心、尊榮、舒適、愉悅、長期持續的關懷等人文方面的服務。

講師們會從實際工作經驗出發，針對促銷活動的市場策劃、組織安排、落實重點、現場調控和突發事件的應對之策等內容進行指導，並針對需要重點關注的內容進行案例分析，拓展學員們應對問題的思路。講師們還會深刻剖析管理銷售人員需要注意的重點，特別針對銷售工作中經常出現的實際情況進行分析與指導，增強學員們解決實際難題的能力。

3.熱愛工作

對工作的分工與安排服從認同，全心投入

需要指出的是，能力適度並不是能力適中，更不是不注重能力。在蘇寧，能力是相對於崗位而言的，只有將一個合適的員工放在合適的崗位上，才能充分發揮其價值和潛能，這樣既滿足了企業的需要，員工也會有成就感和高漲的工作積極性。因此，能力適度實際上是根據崗位的要求，選擇適合的人才。另一方面，能力適度也意味著不求全責備。每個人都有自己的特長，要根據其特長安排適合的崗位，做到人盡其才。

這些有針對性的培訓計劃，使「百名店長工程」的學員在理論和實踐上都得以全面提升。同時，藉此工程，蘇寧在職員工培訓機制將得到進一步的完善，形成蘇寧特有的幹部層級梯隊，可適時啟動造人工程，以滿足公司快速擴張的戰略需要。蘇寧先後幾期的「百名店長工程」的學員現在都全部擔任各連鎖店面的店長。

蘇寧在選人時，首先注重的是應聘者的綜合素質，其次才是專業技能。蘇寧認為這對自己今後的培養計劃十分重要。在蘇寧的招聘程序中，應聘者都要通過面試和筆試。第一輪面試主要是對應聘者基本面和綜合素質的了解，然後由人力資源部門與專業部門共同完成複試，對應聘者的專業性方面作進一步的了解。比如，蘇寧在招聘營銷人員時，首先由人力資源部門對應聘者的人品、邏輯思維能力、職業意向和價值觀取向進行全面的了解，然後考察應聘者相關專業背景和技能，並與專業部門進行探討，達成基本共識。

在蘇寧的購物經歷通常會讓消費者大吃一驚。比如在上午10點58分時交錢下訂單購買冰箱，在中午12點30分到家時，蘇寧的送貨人員就把冰箱送了過來。如今，在蘇寧訂購商品，配送兩個小時內就可以完成。如此快捷，源自蘇寧配送的「高科技武裝」。

藉助于「IT幫客」客戶端界面，蘇寧可以及時向用戶傳達公司發展、產品銷售等信息，增強售後服務管理部門與用戶的聯繫度，從而帶來更多的銷售商機。

首先，蘇寧每年從正規職業高中、職業技校以及其他渠道錄取大批素質較高的人員，他們邁進蘇寧第一天就要面對一整套具有西點軍校特色的軍事化訓練。長達1個月的軍訓中，凡是違反了紀律的人，絕不留情，輕則批評教育、罰訓練科目，重則開除。經過專業、正規、嚴格的軍事化培訓，「新軍」才成為「准藍領工人」。

在組織安排上，店長工程組還制定科學的培訓計劃以全面掌控培訓情況，細緻到每天的安排；七大品類的輪崗讓學員有機會與終端店面進行面對面的零距離接觸，從而對店面的每一個環節都能熟悉和掌握，站在店長的角度投入到日常工作中去，以身作則，嚴於律己。

如今，數以萬計的專業技術人員成為支撐蘇寧龐大服務網路的軟性核心。據統計，蘇寧現擁有安裝初級工程師1萬多名，中高級工程師7000多名；維修初級工程師5000多名，中高級工程師5000多名……這支專業隊伍仍在不斷壯大。

視察結束后，溫家寶總理在數據中心一樓大廳與蘇寧員工合影留念。乘車離開前，溫家寶總理聽到雨花物流基地廣場成排的蘇寧員工高喊「總理，您好」，他揮手致意並快步走到員工中間，與他們一一握手。溫家寶總理與員工握手，足足走了100多米的路。

蘇寧從一開始就奉行大服務理念。無論是對上游供應商，還是對下游消費者，蘇寧所提供的都不是單純的買或賣。贏得顧客滿意，從而吸引客戶持續地與蘇寧合作，這才是蘇寧服務的宗旨。當蘇寧將顧客滿意作為自己服務的終極目標時，其實也相當於規定了蘇寧的企業價值取向——顧客客利益至上，顧客滿意高於一切；並規定了每個蘇寧人的行為準則：一切為顧客著想。

我們都知道，顧客的忠誠來自於顧客對服務的滿意。所謂顧客滿意，是指顧客對一件產品滿足其需要的效果與期望進行比較所形成的感覺狀態。如果效果低於期望，顧客就會不滿意；如果可感知效果與期望相匹配，顧客就滿意；如果可感知效果超過期望，顧客就會高度滿意、高興或欣喜。在企業與顧客建立長期夥伴關係的過程中，企業向顧客提供超過其期望的顧客價值，使顧客在每一次的購買過程和購后體驗中都能獲得滿意，這每一次的滿意就能增強顧客對企業的信任，從而使企業能夠獲得長期的贏利與發展。

第二，無論訂貨、服務還是配送，整個流通都要實現現代化。從理念來講，就是抓績效管理，從技術來講，就是搞網路管理，即感測器技術加物聯網。

隨著蘇寧3C產品銷售額不斷提升，消費者已經越來越習慣到蘇寧電器店面購買個人電腦、手機和數碼產品。此時售後服務管理中心開始思索這樣一個問題：如何為消費者提供更加專業周到的服務，降低服務成本，增強蘇寧電器在3C領域的競爭力？

「蘇寧」的漢語拼音「Suning」在英文里就是「sun」（太陽）和「ing」，而「Suning」的意思就是一直沐浴在陽光下。基於這樣的品牌涵義，蘇寧提出了「陽光服務」理念。「陽光服務」喻義「讓每一位消費者在蘇寧購物就像經歷一次開心的陽光之旅」。

第二，蘇寧認為未來網路會越來越發達，以前之所以分散有網路的問題，但未來信息高速公路越來越發達，成本會越來越低。

一天，一位美國老人在雜貨商店購買了許多日常用品后對店老闆說：「約翰，我已經12年沒有到你的店裡來了。你還記得嗎？12年前，我可是每周都到你的店裡買東西。可是，有一天，你的店員表情冷漠，態度實在糟糕，所以我就到其他店去了……」店老闆聽完，趕緊向他道歉。老人走後，約翰算了一筆賬：如果老人每周在店裡消費25美元，那麼，12年就是1.56萬美元，按照最保守的估算，他一年至少損失了1000美元，而這僅僅是因為一個面部表情。

就現階段而言，蘇寧的訂單在內部有需求預測、採購、補貨、庫存正常化四個環節。

在2002年，蘇寧就下決心跳出單純終端店面的廝殺，創造性地提出了「四大終端」的概念，在全國家電連鎖企業中第一次將物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心三個後台終端提到了與連鎖店面同等重要的地位。

對於連鎖零售商而言，他們提供場所售賣商品，但售賣的不是自己的產品，換句話說，他們奉獻最多的是提供服務和管理連鎖店，所以從根本上來說，連鎖商隸屬於服務型企業，服務是他們「賣」的唯一產品。

對工作的目標與結果執著追求，永不言棄

2000年是蘇寧實施信息化的一個重要年份。2000年，國內一個流行的說法是：「上ERP是找死，不上ERP是等死。」然而，蘇寧卻不為所動，針對自己設定的全國連鎖戰略目標，高瞻遠矚地實施了中國家電連鎖業第一個ERP管理系統。此後，這套ERP管理系統成為中國家電連鎖業的通用系統，沿用至今。

配送點只是夜晚送貨的落腳點，它的倉庫裏面是沒有庫存的。比如，當天白天接到鎮江客戶的訂單，當天晚上南京物流配送中心會把貨拉到鎮江配送點裏面暫存一下，第二天早上送到用戶家中。

魔鬼就是以瑣碎的方式存在於細節之中。

蘇寧負責人力資源的副總裁孟祥勝介紹說：「我們培養出來的團隊做事情都沒有問題，我們企業中低層也有一部分流動出去的人，別的企業知道是蘇寧出去的人後，都是優先錄用的。我們公司強調家庭式的氛圍比較重要，我在公司工作這麼些年，中餐、晚餐、住宿這一切都是公司安排的，這麼大的企業做起來是比較辛苦的，在小企業可能比較簡單。這麼大的企業持續堅持做下去，更不是一件容易的事情。」

上門施工作業同樣有著嚴格的規範，通過改良作業工具，要求作到無塵安裝，施工垃圾要隨時袋裝清運等等。這些細節要求無不體現出蘇寧對於專業服務的高標準、嚴要求。有的顧客認為蘇寧的規定似乎嚴得有點不近人情，服務人員大熱天的忙得滿頭大汗，連口水都不喝顧客的，說是公司的規定，蘇寧認為，今天服務人員喝顧客的一口水，明天再抽顧客的一支煙，蘇寧的良好服務形象就很難維繫。就是這些「不近人情」，保證了蘇寧服務的規範性和純潔性。

蘇寧發展到今天，強調更多的是團隊作戰。團隊作戰就是你作為團隊的一個成員，要一專多能才能夠迅速融入到團隊作戰中。比如在蘇寧作采銷，如果對財務知識一點都不懂的話，是根本作不了采銷的。如果對物流、售後的工作不參与，也是做不好采銷工作的。

彼得·德魯克說：「21世紀的跨國企業不太可能是製造業公司，而是服務業，新經濟就是服務經濟，服務就是競爭優勢。」

以財務為中心，還有一大好處就是對賬輕鬆了。以前以業務為中心，各部門都有一筆賬，如果賬涉及兩個部門就很難扯清。比如銷售部門要求倉庫給一些商品作樣品展示，這無法進倉庫的實物賬，只能做手工賬。而手工賬一多，系統賬和實物賬對起來就十分麻煩，因此幾乎無人知道蘇寧倉庫里具體有多少商品。而以財務為中心，統一了平台，物品在部門之間流動根本不用做手工賬，各種信息能一目了然。

為了滿足顧客對物流服務及時性的要求，蘇寧一開始和其他同行一樣，採取了分散配送模式——在目標市場附近地區設立倉庫，每個倉庫負責幾個連鎖店所有商品的備貨和配送。也就是說，每在一個城市開一家店，就要設立一個倉庫。假如有1000家分公司，那麼蘇寧在全國就要有1000個倉庫；蘇寧賣一萬種商品，每個倉庫就必須存放一萬種貨物。

在國內零售業，許多把「成為中國的沃爾瑪」作為自己奮鬥目標的商業企業似乎都在作自己的測算：需要建設多少網點，實現多少銷售額，大概需要多長時間，才能成為中國的沃爾瑪。事實上，這些商業企業只看到了沃爾瑪全球連鎖的網路與規模的表象，把發展網路、擴大規模作為自己努力的唯一目標，卻沒有認識到沃爾瑪如此龐大的網路規模其實都是建立在一個內在的核心基點上，這就是對消費者忠誠的服務，不僅要領會，還要有相應的能力。

售後維修的王師傅就遇到過這樣一件事。2005年2月5日上午，蘇寧在合肥太寧花園舉辦「陽光零距離」活動，小區的住戶張玉珠家裡有兩台空調，其中一台是在蘇寧購買的，她看到蘇寧打出免費保養空調的廣告后，想出來詢問自己家的空調能不能保養，但那天剛好下雨，雨天路滑，加上年齡大了，腿腳不便，張女士就打起了退堂鼓。

第一，生產決定流通，沒有產品九九藏書就沒有流通。但是反過來講，流通也決定了生產。因為流通一頭連著生產，一頭連著消費，它的作用非常重要。

蘇寧「陽光包」是獨立於製造企業或國家規定的產品保修期之外的服務產品。「陽光包」向消費者承諾：（1）有故障包修：凡購買了「陽光包」服務的產品，在延保期內發生任何故障，蘇寧都將及時提供維修；（2）維修費包免：凡購買了「陽光包」服務的產品，在延保期內因維修產生的一切費用包免；（3）難修復包換：凡購買了「陽光包」服務的產品，在延保期內發生故障，難以修復時，將為顧客免費換新機。

蘇寧一直把服務當產品來經營。蘇寧人這樣認為：「服務過程與產品製造過程其實是一脈相承的，它也需要不斷地推陳出新。蘇寧每項新的服務項目的推出都要經過這樣的流程：前期調研（如消費者研究）——確定服務內容——制定服務標準——確定工作流程——付諸實施——全程監控。這些流程一個步驟也不能少，只有這樣才能確保新的服務項目的成功。」

在服務人員行為準則的規定上，蘇寧這樣寫著：「微笑發自內心，切忌虛情假意；服務細緻入微，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得過且過。」這些都是蘇寧服務「至真至誠」的具體體現。

但是，隨著連鎖店面數量的快速擴張和銷售數量的急劇膨脹，這種原始庫存模式逐漸暴露出其弊端：其一，倉庫數量多，每個倉庫都要存放幾乎相同的存貨，很容易造成積壓，影響現金流；其二，各分公司的平台不統一，相互之間商品調撥流通很困難，不論商品好賣與否，都要在倉庫里備有存貨，存放時間長達半年是常有的事。有時候為了防止大量貨物突然到庫，倉庫往往會保留1/5的庫房以備不時之需。

ABC庫存管理雖然有上述好處，但畢竟還是「機械+人工」的做法。目前，蘇寧正在逐步啟用全自動倉庫。在全自動化倉庫里，有一個堆垛機終日來回穿梭。系統發出一個指令，堆垛機就產生一個升降概念，還可以橫向、縱向行走，完全自動化，十分智能快捷。

金明說：「三星電子作為全球消費類電子領域領導廠商，以一流的產品和服務贏得廣大中國用戶信賴，在員工培訓方面也在國際上享有盛譽。通過三星&蘇寧營銷學院項目，有效提升雙方人員對於廣大用戶需求的服務能力，在雙方B2B信息系統成功對接的基礎上，不斷推出更加適用於中國市場和客戶需求的領先銷售方案，為中國消費者和全球最新最先進的產品架設最便捷的橋樑。」

除了上述兩款反映良好的服務產品之外，蘇寧還在持續研發新型產品。根據呼叫中心和終端店面反饋的信息，售後部門定期進行調整，保證蘇寧的服務產品更有生命力。

蘇寧的物流配送流程以財務為管控流程基礎，將採購、銷售、物流統一在一個平台之下。在這個平台下，POS機的收款信息能立刻傳到配送中心，由配送中心作出反應，產生配送指令。所有送貨車輛在完成一項任務前，都要先到配送大廳辦理出庫手續，領取出庫單，然後去庫房提貨、送貨；完成該項指令后，還要到配送大廳核銷該項任務。

張近東喜歡用「核心技術」這個詞語，儘管這個詞更適合製造業，但是多年與製造業打交道的他認為，商業企業也需要擁有屬於自己的核心技術。服務、物流、信息化、人力資源，這些「看不見的蘇寧」，正是蘇寧的核心技術，是家電連鎖后規模時代蘇寧優勝於業內同行的秘密所在。

蘇寧對消費者接觸最多的店面環境作了大量的研究，並根據消費者反饋結果設定了嚴格的體驗標準。如店面設定的舒適環境溫度為18℃～26℃；店面主通道必須確保的最佳寬度為3米；店面貨架設置的最佳陳列高度為1.35米；店面設置的最佳室內燈光照明亮度為800～1200流明；全場採用實機出樣，可供消費者直接體驗產品等具體的要求。

「陽光100·滿意365」

面對這樣的服務，客戶信服了：「這樣的安裝費時、費力，以前沒人肯來做，只有蘇寧的師傅來了，而且做得很好！」

零售業的架構基本上是分散式的，就是以店為單位，一個區域為一個單位。但是蘇寧卻採用了集中式的架構，整個伺服器、機房全部集中在總部，所有分公司都是銷售客戶端，店面只是一台電腦終端。蘇寧採用集中式的架構，是基於兩個方面的考慮。

依靠「高科技武裝」，蘇寧對於配送人員的執行細節了如指掌，確保送貨的速度和精準性。

首先，庫存佔用了大量的流動資金，影響企業的資金運轉效率。資金對於任何一個企業來說，都是最寶貴的，它是企業的血液，是企業持續經營的保證。然而，庫存卻佔用了大量的資金，如果這些資金流動不暢，徒增利息，直接影響到企業的資產收益率，使企業的經濟效益下降，資金回報降低。

顧客滿意是蘇寧服務的終極目標

所謂安全責任，包括對所負責區域內的商品及其出樣物品的安全負責，按照規定進行盤點交接；每日營業前和營業結束前，責任人必須檢查內展台、貨架有無起殼或者歪斜，公共區域及展台內電源是否開啟或關閉，商品擺放是否存在安全隱患等問題，如有則應該主動告知顧客並及時補救，或者通知物業部處理；當連鎖店內電梯運行出現故障時，首先要告知顧客當心危險，引導走安全樓梯，並主動聯繫物業人員進行維修；當地面濕滑或者有嚴重積水時，要提醒顧客避免摔倒，並主動與保潔人員聯繫，及時解決；當連鎖店內有顧客抽煙時，應該主動上前禮貌勸阻；連鎖店內出現其他對顧客的正常購物活動構成潛在危險的情況，要求及時提醒顧客注意安全，並主動與相關部門聯繫，以便及時解決。

按照工程的相關要求，「百名店長工程」項目組在企業高層的直接領導下，以打造中國最優秀的連鎖管理精英為己任，全面開展蘇寧連鎖店應聘和在職管理人員的培養與考核工作，以確保每年向企業提供300～400名思想作風過硬、業務熟練、管理高效的優秀連鎖店長。

經過一番醞釀與準備，2004年3月30日，蘇寧總部、各大區、各子公司連鎖體系管理人員通過全國視頻會議系統召開了「百名店長工程」啟動儀式暨動員大會，此次會議的召開標志著蘇寧規劃已久的「百名店長工程」正式啟動，標志著蘇寧連鎖店管理人員培養工作正式步入規範化、系統化和科學化的軌道。

「至真」：以全面、多樣而細緻實在的服務形式和內容，超越業內同行，超越消費者期望，超越自己的過去，不斷提高服務標準，建立業內同行無法匹敵的服務體系和提供說得到、做得更好的服務能力。

第五，從企業文化講，蘇寧尊重優良傳統的延續性，從創業初期銷售空調時首創自營服務，將服務的傳統堅持了20年，以後還將堅持下去。

「這三類商品擺放是有規則的，但比較複雜。我們原來的倉庫是平庫，從平庫拿貨最簡單，後來變成貨架式，從上層取貨就很困難。我們從下層取貨，然後用上層的貨進行補貨。叉車司機負責補貨，從上層往下層補。實際上，從底層拿貨，底層揀選的比例越高，就說明補貨的速度越快。所以，按照ABC三類原則，肯定A類貨靠近出貨口，C類商品就往後面放，這樣跑起來的周期就不會那麼長了。這些都是系統放好的，所有人都有一個手持終端RF槍，只要掃描一下條碼號，條碼號在貨架上面都有，叫倉位號，每個托盤上面有托盤號，托盤上面還有商品號。托盤跟倉位是捆綁的，所以這個貨就固定在那個地方。等到取貨的時候也是這樣，系統會尋找哪個是最近的出貨點，然後取貨員就可以到這個地方取貨。揀貨人員也是一樣，依據指令到某一個倉位取貨。」

企業，首先必須明確自己的產品是什麼，只有明確了自己的產品，才可能知道自己的消費者在哪裡，他們對產品有什麼要求，從而才能明確如何努力使自己的產品更好地滿足消費者的需要。

家電作為一種高科技產品，濃縮了當今科技精華，無論是製造環節還是售後服務環節，都有相當高的科技含量。這就要求商家在售後服務上，必須有一支正規化的服務隊伍。國內大多數家電連鎖企業均採用外包模式的後台服務體系，而蘇寧則自建了後台服務，擁有一支龐大的物流售後服務大軍。

其次，當庫存增加時，就意味著要額外增加放置場所，造成多餘的倉庫建設投資浪費。庫存需要存放的空間，因此佔用了企業的另一個寶貴資源——倉儲空間。庫存不僅佔用流動資金，而且還佔用固定資產，從而進一步增加對企業資金的需求，使整體效益進一步惡化。庫存增加時，搬運量也將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。庫存管理是家電連鎖企業供應鏈管理最基礎的問題。

對工作的要求與部署積極響應，快速行動

提供這樣的服務要基於兩個條件：一是後台的服務能力；另外是消費者能不能接受，畢竟中國消費者習慣免費服務，能不能接受花錢買未來的服務，這是一個問題，需要引導。

零售店之所以生意興隆，本質不在於便宜，而在於其提供了滿足顧客需要的產品和服務。任何零售店在創業初期都不會比其同行的價格具有更大的優勢，最終推動一個零售店成長為具有規模效應的連鎖體系甚至強勢品牌，其根本在於「服務」這一關鍵因素。也就是說，是零售企業或其品牌獨特的服務系統或文化在培養顧客的購物偏好，滿足和提升消費者的購物感覺，而不是其售賣的便宜產品本身。

在先進的信息系統支撐下，蘇寧對商品的流向進行了精準的控制。在倉庫，配送單經過倉管員的仔細核對后，家電產品由庫房搬運、裝卸至車輛上，由於全程機械化，裝運的效率非常高，裝滿一輛車只需十幾分鐘。

其次，「准藍領工人」通過進一步強化培訓，讓他們掌握一技之長，成為某項業務的技|師；再通過「藍領工程」計劃，逐步培養鍛造出一批業務精良的工程師。經過「藍領工程」培養合格的人就不再是簡單的農民工，而是社會搶手的技術人才。

2008年6月中旬，國際商會召開首次2008世界商業峰會，全球500多位商業領袖雲集，首次邀請中國企業家張近東作為唯一一位民營企業家代表與會。回國后，張近東對媒體表示：「中國13億人的消費市場足夠培育3個中國的『沃爾瑪』，蘇寧正朝著這一目標努力，但我們不能只停留在規模上，與全球接軌的商業價值觀和秩序也是需要中國企業共同參与塑造的，中國商業企業未來一定能夠在全球商業領域扮演更重要的角色。」

2006年年初，蘇寧制定了2006～2010年的第四個5年計劃，即蘇寧未來5年的目標就是要成為中國商業連鎖的領跑者，而且第一次在公開場合披露了自己的戰略目標。

百度網站聯合中關村在線網站進行的《2008年家電行業報告》顯示：在對家電相關信息的搜索中，網民最關注的諸多家電元素中，「維修」因素已經超越「價格」因素，關注度達35.31%。由此可見，在消費心理日漸成熟的今天，家電行業慣用的降價手段已經不再是吸引消費者的主要因素，服務質量才是消費者最看重的因素。

在理論專業課上，作為培訓師的優秀店長們會告訴店長管理工作中的重點內容，包括店面和涉及其他相關部門的各種知識及規章制度等，並引導學員們積極交流討論。這些課程非常之細，而且與實踐緊密結合，如《如何組織和安排重大活動》、《如何提高現場銷售人員的積極性》；市場策劃講課的主題是如何發現市場熱點和興奮點，怎樣選擇時機與活動方式等。

以培訓為例，「1200員工」進入公司第一年內，蘇寧會安排總部集訓、終端輪崗、崗前培訓等來著重培養他們的「激|情、團隊、執著」的品質，並儘快融入蘇寧大家庭。在「1200員工」進入部門后，蘇寧會安排部門帶教人，進行一對一帶教，使他們能明確自己的崗位職責，早日上崗，實現價值。此外，蘇寧在堅持「自主培養、內部提拔」的原則下，建立起標準化人才培養體系，分層級全力打造出色的企業接班人。

在零售連鎖業，並非銷售額決定一切，要做成一家百年老店，還有更多的事情。有經濟學家曾經這樣評論：發展連鎖店的過程，實際上就是建立網路、整合網路以及控制網路的過程。在這三個環節中，建立網路並不難，難就難在網路建立之後，如何去有效整合運作連鎖網路，使之成為一個統一的整體，真正發揮連鎖網路的優勢。

1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，日本選手山田本一出人意料地奪得了世界馬拉松冠軍。當記者問他憑什麼取得如此驚人的成績時，他說了這麼一句話：「憑智慧戰勝對手。」

蘇寧認為，經過發展所形成的獨特而優秀的文化是企業得以發展的基礎和精髓，因此必須注重對已有文化進行培育、傳承和發揚。另一方面，蘇寧快速發展的步伐，需要「激|情與執著」的文化氛圍的配合。

配送中心負責輻射地區所有商品的存儲和配送業務，兼具城市配送和區域調撥功能。比如，蘇寧在整個安徽省只有三個中心倉——蚌埠、合肥、蕪湖配送中心，而合肥中心倉下面有6個配送點，都是由合肥倉庫送貨。過去工廠送貨要送到阜陽、安慶，現在只要送到合肥就可以了。庫存的數量集中在一個地方，量可以大一點，而且作業管理可以集中，資源可以集中。

服務是在為消費者創造價值，又何嘗不是在給企業本身創造價值？哈佛大學的一項調查指出，只需要在被感知的客戶關係質量方面稍作一些改進，就會產生意想不到的巨大影響，幾乎可以使銷售收入增加一倍。這份調研報告還指出：「再次光臨」的顧客可以為公司帶來25%～85%的利潤，而吸引他們「再次光臨」的因素中，首先是服務質量的好壞，其次是產品本身的品質，最後是價格。

在庫存管理上，蘇寧有一套嚴格的標準。工廠的貨進到蘇寧倉庫的時候，具體放到哪個房間是由蘇寧指定的。蘇寧將所有商品按銷售情況分為A、B、C三類，A類B類為銷量還不錯的商品，直接存儲在城市小型倉庫內，銷量比較小的C類則集中存儲在物流基地，由基地向一定半徑內的門店統一供貨。

5.踏實嚴謹

有報告顯示，國內物流行業內來自零售業的生意量最大，這是由於零售業的物流業務大多選擇外包。很少有企業像蘇寧一樣自建物流基地。

於是，蘇寧以培養和儲備自己的人才作為主要的人才機制。「百名店長工程」是蘇寧在人才培養模式上的又一創新。「百名店長工程」建立專門的培訓機構，每年培養200～300名店長，成為蘇寧連鎖店體系的「黃埔軍校」。

對家電連鎖企業來講，物流是其核心競爭力。它既決定了終端的數量規模，也決定了終端的效率效益。所以物流資產是家電連鎖企業戰略性的核心資產，物流戰略是其核心戰略。如果說開店是蘇寧在建設「前台的蘇寧」，那麼物流基地建設是在建設一個「後台的蘇寧」。

Selection——優選精選

蘇寧物流以「網路集成化、作業機械化、管理信息化、人才知識化」為發展目標，藉助自主開發的倉儲管理系統（WMS）和運輸管理系統（TMS）等管理系統建立了收、發、存、運、送的供應鏈管理信息系統，實現了兩小時準時配送，為客戶提供優質、快速、滿意的物流服務。

「蘇寧在物流上已經打破了區域局限。比如從南京到句容，貨不是從鎮江到句容的，而是南京直接到句容，實現了點對點的網路化。」這正是業界所言的「無縫點對點」物流系統。

打個比方，蘇寧在南京有30個連鎖店面，分佈在不同地區，銷售規模也不同。對於工廠來講，如果送到蘇寧設在遠郊的一些相對小的店面，出於運輸成本考慮，當那些小門店要貨的時候，工廠就開始找各種理由推脫，導致蘇寧的這些小門店缺貨。而蘇寧藉助自己的渠道，工廠只需要把貨送到蘇寧南京中心倉，其餘都可以交給蘇寧。這樣，一方面工廠運輸成本降低了，另一方面蘇寧店面可以避免出現缺貨現象。

2001年11月，蘇寧建立第一個標準化客戶服務中心，蘇寧四大終端服務體系「1+3模式」建立。2003年1月，蘇寧最先啟動會員制，為廣大蘇寧用戶提供優質服務。2005年3月，蘇寧電器啟動「5315服務工程」，明確提出了未來5年服務網路布局規劃和管理體系。

蘇寧「陽光包」服務九九藏書已經覆蓋3C、傳統家電以及生活電器等所有品類，並推出了小家電只換不修的延保服務產品，產品覆蓋更全面，服務更方便。顧客只要撥打4008365365，就可以享受蘇寧「陽光包」提供的自主化服務。

4.執著拼搏

「陽光零距離」

這樣的解釋來源於對「服務」兩個字的拆解。所謂「服」就是信服、佩服，「務」就是務必、務實，合在一起，就是務必讓顧客信服，用務實的服務讓顧客折服。信服的意思也很簡單，那就是相信並服氣，也就是說因為你至真至誠的服務，客戶因為滿意而服氣，並最終產生了信任感。這樣的信任將促成客戶的再次購買，並且產生良好的口碑效應，帶來更多的客戶群。

蘇寧專門做了一個STK卡，這個卡有兩個功能：其一，可以把當天送貨工送一車的任務發到STK卡上，上面清清楚楚列著每個單號；其二，用戶買商品的時候有一個回執單，上面有密碼，只有用戶自己知道，蘇寧只有拿到用戶的回執單才能知道用戶的號碼，通過回執單確定是否送到。安裝工把回執單上面的密碼輸入到總部後台的電腦上，把這個密碼輸進去之後，如果系統提示是對的，就說明送去的用戶家也是對的。如果沒有成功，後台會告訴送貨員錯誤了。通過STK卡，送貨員是否正確地將商品送到用戶家，什麼時候送到的，以及當天總共送完多少台貨，多少台貨沒有送到，後台都可以很快知道。

第三，「陽光服務原則」。實行「全員全程」服務。商場裏面的每一個人都是顧客的服務員，從開門迎賓到打烊時的送賓服務，每個服務人員都向顧客提供陽光般溫暖的熱情親切的服務。

第二，通過SAP/ERP信息系統的應用，蘇寧能實現跨區域和跨業務模塊的整合。

目前，蘇寧在全國擁有4個第三代物流基地、89個配送中心、200多個配送點，物流體系提供零售配送、門店調撥、D到XD調撥、D-D調撥、家電以舊換新、城市快遞、會員禮品及目錄銷售、異地送檢送修等多項業務，在全國形成了長途配送到市、短途配送到店、零售配送到戶的三級體系一體化運作模式。

蘇寧內部下任何一個訂單的時候，都要分析所採購的貨物在店裡的銷售情況，預測不同的店面未來有多少銷售量，然後匯總。在預測的基礎上，蘇寧向供應商採購，然後把貨物通過物流分送到不同的店裡，餘下的進入庫存。問題是，需求預測未必準確，虛擬的預測和假設有可能導致蘇寧的採購出現與實際需求較大的偏差，並且還會將此傳導給廠家。

2007年，蘇寧認為要持續深化SAP/ERP系統，不僅要在集團層面做到「大而全」，而且還要在部門應用層面做到「小而專」，大量開發一些專業化的系統，比如說如何實現配送效率的提高，如何實現產品管理的精準化，如何實現客戶針對性等，所以引申出來很多應用功能方面的需求，這些問題不是SAP/ERP能夠解決的。其中，有一些專業化軟體是現成的；比較成熟，實踐證明非常有效；有一些專業化軟體是現成的還沒有開發出來，需要蘇寧自己去開發。

蘇寧與三星等企業的信息化合作也產生了巨大的效益。最初，蘇寧與三星擁有各自獨立的信息化系統，當時的合作模式是：三星根據蘇寧的訂單供貨，至於具體的銷售情況只能在月度或季度對賬時才能了解。其結果是，熱銷產品缺貨時往往無法及時補貨，而滯銷產品只能在庫房中慢慢貶值。如今，蘇寧通過B2B信息化技術直接與三星等供應商進行對接，可以有效彌補上述缺陷。

人才梯隊計劃為蘇寧橫向擴張、縱向滲透的連鎖發展事業注入了力量，鞏固了基礎。「1200工程」目前已實施了8期，共引進培養了11000多名高素質大學應屆畢業生。「1200員工」作為集團接班人的定位得到廣泛認同與重視，人員需求也從綜合管理崗位向一線管理崗位擴展，成為公司各部門最搶手的人才。作為企業中高層幹部的重要來源，部長級以上幹部中「1200員工」達1190人，占同級別總人數的22%；其中46人走上大區、事業部、子公司總經理等高層崗位，480人擔任部門負責人。

當時很多人都認為這個偶然跑到最前面的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運動，只要身體素質好又有耐性就有望奪冠，爆發力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實讓人覺得有點勉強。

國內家電延保服務主要有兩種模式，一種是製造商延保，另一種是專業延保機構與家電零售商合作延保。不過，此前在國內運營的專業延保機構均為國外品牌。隨著全自營化後台建設的日臻完善，蘇寧決定打破受制於國外延保公司條款的束縛，自主開發延保服務產品。

蘇寧售後管理中心針對這個問題推出了「IT幫客」遠程電腦服務，重點通過互聯網，遠程為用戶解決電腦軟體故障。同時，一年內為用戶提供兩次市區範圍內免費上門電腦檢測服務，幫助用戶更換配件、維護系統，為用戶提供360度全方位電腦服務。

在傳統的物流模式中，倉儲是核心功能，在缺少科學管理的情況下，經常產生庫存過多的情況，不合理的庫存對企業的影響是很大的。

蘇寧還推出「服務進小區，陽光零距離」的活動，為顧客提供家電諮詢和免費保養服務。

忠誠于企業，共同成長，長久發展

在人才引進方面，蘇寧嚴格堅持鮮明的人才觀，「人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一」；在人才選拔方面，堅持「自主培養內部提拔為主、外部引進外部培訓為輔」。在人才梯隊組建方面，蘇寧則通過薪資待遇與國際接軌、推行股權激勵、完善的培訓機制和廣闊的發展平台等方法，來吸引從應屆畢業生到國際化的高級零售人才在內的各種人才，培養起足夠支持蘇寧進入高速連鎖擴張所需要的各類人才。

四大終端運作模式要求蘇寧每進入一個城市，在籌備第一個店面的同時，同步建設物流、售後、客服三個管理職能體系，形成支撐連鎖店面銷售與服務的堅實後盾。蘇寧的經營體系並不像其他連鎖企業那樣只是前台連鎖店單兵作戰，而是一個體系聯合作戰，四大終端各司其職，緊密配合，缺一不可。有了後台三個終端的強大服務支持，蘇寧可以輕而易舉地開出第二、第三個乃至更多的店面。

以江蘇市場為例，鎮江設一個倉庫，泰州設一個倉庫，在鎮江下屬的句容市也設一個倉庫，這樣就帶來了很多倉庫管理的問題。在一個小地方是不可能設立數萬平方米的倉庫的，而只有幾百平方米的倉庫又會導致貨物不豐富，有時候還會出現斷貨現象。一個品種不能只放一台、兩台，這麼小的倉庫，多了就不夠放。怎麼辦呢？

「敬業為本，團隊第一」指的是蘇寧要求員工有很高的敬業精神，能為企業創造價值。蘇寧強調團隊的合作，因為蘇寧是商業流通性企業，擁有自己的服務體系，整個銷售和服務的環節非常多，如果沒有團隊的精誠合作，就不可能把事情做好。

針對人們越來越傾向於一站式購物，蘇寧又提出一個新的名詞——服務跨度。在蘇寧連鎖店內，我們可以看到，從傳統家電到新興消費電子產品，從單一的產品到配套的電器衍生內產品，產品豐富度完全跨越了傳統與現代、單一與配套，讓消費者可以享受到一站式購物服務，免去來回奔波之苦，而後續的售後服務也隨著產品線進行了延伸。

在如今這個服務流於口號、消費理性卻趨於成熟的年代，單純笑在臉上、掛在嘴邊的服務已經無法滿足消費者的訴求了，消費者越來越傾向於務實性|服|務。這就要求賣方不僅要服務態度好，還必須具備相應的實力。

蘇寧沒有受此影響，堅持自己內生增長的發展方向。2006年，蘇寧最終決定，未來將採取「練內功、戒浮躁、強後台、謀發展」的發展原則，有計劃、有系統地設計一整套基於信息技術的，涵蓋人力、流程、組織和績效管理的整體變革方案，打造不容易被拷貝或超越的差異化競爭優勢。

相對於後台而言，面向公眾的連鎖店面只不過是蘇寧連鎖體系的冰山一角。蘇寧認為，後台服務能力將直接影響前台銷售、企業運營成本和顧客滿意度。尋找「後台的力量」，蘇寧的遠見，再次改變了中國家電行業的競爭模式。

10年後，這個謎終於被解開了。山田本一在他的自傳中是這麼說的：「每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如第一個標誌是銀行，第二個標誌是一棵大樹，第三個標誌是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標衝去，等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標衝去。40多公里的賽程，就被我分解成這麼幾個小目標輕鬆地跑完了。起初，我並不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公裡外終點線的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。」

以前這兩個環節是斷掉的，也就是說蘇寧作蘇寧的需求預測，比如蘇寧對供應商說要1000台貨，供應商說不行，現在只有500台貨；供應商生產自己的，有時供應商說你得要1萬台貨，因為我們已經生產了10萬台。兩種情況都會出現，於是雙方的談判就開始了。

蘇寧認為，未來的市場競爭必定是終端的競爭。企業形成的以顧客為導向的終端作業體系和以終端為導向的保障控制體系已經從制度的層面加強了終端的管理與控制。通過「百名店長工程」的運作，蘇寧將培養出一批又一批的連鎖店管理人才，而這支優秀的店長隊伍必將成為蘇寧未來的核心競爭力。

在蘇寧看來，如果商家提供的服務令顧客滿意，那麼由此帶來的良好口碑與客戶忠誠無疑將會提高企業價值。事實上，顧客對商家的服務感到滿意時，是願意作出相應付出的，這就直接增加了企業價值。

第四，「首位負責制」。對每位進入蘇寧連鎖店購物的顧客，都將由現場首位接待的銷售人員負責協助完成購物全過程；顧客購物后，因為某種原因到現場投訴時，也將由現場首位接待的人員協助其解決，並做好記錄、回訪工作，一旦出現超越個人許可權的問題，要主動請領導協助解決，而不讓顧客自己去找。

蘇寧服務在業內始終處於超前地位。在20世紀90年代初，眾商家普遍不重視服務態度和服務作風的時候，1992年蘇寧就率先嚴格服務的行為規範，提出上門服務的「四個不、三個一」，即「不喝用戶一口水、不吃用戶一口飯、不抽用戶一根煙、不收用戶一分錢」，「一塊墊布、一塊抹布、一副鞋套」。1994年對用戶資料進行資料庫管理，並實施全流程監督反饋管理，數千萬客戶資料成為蘇寧最寶貴的一筆財富。1998年蘇寧啟動社區服務工程，1999年實施ERP管理，2000年啟動蘇寧「陽光服務」008工程。與此同時，蘇寧還在眾商家中領先一步，率先建立蘇寧全國客服中心。

目前，蘇寧電器已在北京、杭州、南京、瀋陽建成了四大物流基地，重慶、天津、成都、長春、無錫、合肥、徐州等地物流基地建設也全面鋪開。按照規劃，最終蘇寧電器在全國的大型現代化物流基地將達60個左右。2009年年初，蘇寧電器董事長張近東在接受媒體採訪時表示，加快建設物流中心是蘇寧電器為百年老店目標奠定的基礎。蘇寧電器將在60個物流基地中選取幾個重要的城市，作為全國B2C商品調撥中心，真正做到集中存儲、集中管理、加快周轉、降低運營成本。

比如蘇寧在南京有32個門店，每個門店陳列100～200件不同種類的商品。這麼龐大的商品需求量，你靠人工在倉庫分揀很麻煩，也很容易出錯。自動化倉庫就可以解決這一問題。當天廠家送來50台洗衣機，蘇寧就根據門店需求，把洗衣機放到各個門店的貨架區。等到發貨的時候，通過自動化系統，把洗衣機從貨架里取出來，之後送到撿配台，用機器撿，也就是拆零，機器設定好了，把每個門店作為一個道口，RF槍過來掃碼的時候，就往不同的道口走，這就像機場的行李傳輸、郵局信件揀選一樣，一個道口對應一個門店。

蘇寧在人力資源上有一套自己獨特的企業文化和管理運作模式。採取「自主引進、自主培養」、「提前培養、提前儲備」的原則，實施了面嚮應屆畢業生的「1200工程」，面向成熟人才的「梯隊工程」、「百名店長工程」等人才引進和培養計劃，豐富人才結構。

蘇寧的第二個考慮在於更好地服務消費者。張近東始終認為：「自己做物流，服務更放心。」原因就在於自己做物流，可控，而且可以執行到位，無損品牌美譽。若純粹依靠生產廠家的物流系統或者第三方物流，不了解細節，存在著遭遇大量顧客抱怨，又找不出問題的風險。「從形式上來講，業內同行跟我們是一樣的，也是租用一個倉庫，然後也是找一些社會資源。這個跟我們的模式沒有太大的不同。但是從性質上來講是不一樣的，主要在運營管理上，都是讓承運商自己管自己，而我們的管理和運作是一體化的，承運人要按照公司規範和流程去做，接受考評。另外，對於整個運作來講，都是承運商自己到他們租用倉庫裏面拿貨、放貨，實際上承運人就是一個倉庫管理員的工作。而我們是自己做標準化的倉儲管理模式。蘇寧物流的先進性就體現在這個地方，我們不再只是一個倉庫管理員，而是整個供應鏈的主導者。」

1.熱愛企業

蘇寧的兩位師傅面對這樣的難題沒有一走了之或一拆了之，而是從顧客利益的角度出發，再三研究安裝方法：一個人先依靠梯子站到一定高度，再由另一個人利用安全帶把他拉升至安裝位置，懸空作業安裝外機支架，最後加長管線接到要裝空調內機的房間。雖然這樣安裝有一定的危險，而且需要更長時間的工作，但兩位師傅還是耐心地從下午1點半一直工作到晚上7點，終於在沒有拆窗子的情況下將空調安裝到位，並將空調調試好。

新一輪SAP/ERP的啟動，在以下幾個方面有很重要的意義。

為了讓服務質量實現標準化，蘇寧對各項服務規範都明確了相應的標準。連鎖店、物流配送中心、售後服務中心、客戶服務中心，都分別編製了《經營管理手冊》和相應的操作手冊，多達數百頁。手冊將各項服務職責、流程、制度、質量指標都作了明確規定，所有部門與人員開展工作必須按照規範操作，並以此作為服務管理監督的基準。

蘇寧創立的回訪監控制度是保證服務標準執行到位的主要手段。蘇寧要求所有送貨與安裝維修服務都必須做到100%回訪。所有送貨工、安裝工、維修工在上門服務前都必須與顧客聯繫，在上門服務結束后必須與中心監管人員聯繫，彙報服務內容與結果，監管人員可以要求與顧客直接通話，確認作業人員陳述屬實，任何很小的違規行為都會遭到嚴厲的處罰，在最終作業結束后要憑顧客書面評議來兌現工資。

當前，中國從事家電服務的安裝維修員工60%以上來自農村，他們的客觀素質與消費者越來越高的要求之間存在著一定的差距。為了確保家電維修的質量，蘇寧率先開始了建設專業化的維修正規軍，這項工程被稱為「藍領工程」。

隨著家電製造業和家電流通業集中度的提高，未來商家和供應商將會逐步共用一個倉庫或物流中心，並實現信息共享。蘇寧和廠商的新型合作方式，等於是讓廠商分享了自己的物流基地，實現行業的供應鏈一體化。

「1200人才梯隊工程」應運而生。「1200工程」是蘇寧內部規模最大、管理最規範、引進和培養人才最多的專項人才工程，目的在於通過全面、系統、專業的培養，使大學應屆畢業生在2～3年內，成長為集團中層管理團隊的核心骨幹，成為蘇寧未來發展的中流砥柱。為此，蘇寧建立了從招聘選拔、輪崗實習、培訓培養，到考核激勵、晉陞提拔的完善的制度和體系，專門成立「1200工程」項目組，全面負責「1200員工」的招聘、引進、培訓、培養、選拔和任用，實現系統全面、專業專項的梯隊和人員發展管理。

「物流的建設確實是我們連鎖發展的一個根本，是一個長效項目。」張近東表示。根據蘇寧測算，一個區域物流基地的投入平均在2億元到3億元之間，自建物流體系可以說是一項宏大的工程。張近東說，這一投入的意義重大。「它不是簡單降低成本的問題，實際上也是支撐我們連鎖事業穩定、持續發展的一個保障。」

第二，「區域負責制」。營業員及相九-九-藏-書關人員對所在區域一定範圍內顧客的安全、衛生、銷售工作負直接責任。

第一，蘇寧認為系統架構必須是總部控制型的，這與連鎖發展的原則是相對應的，而且系統的架構與企業的架構是有關係的。

蘇寧為什麼要堅持親歷親為呢？

目前，家電業的物流形態大致如此：一般是供應商在主要城市設立倉庫儲存商品，收到商家的訂單后自行將商品運到商家的倉庫，商家再配送到門店或消費者家中。

「這些服務標準都是在長期服務過程中積累並加以規範的，它其實是將服務人員在工作中最高效的行為進行固化、優化，最後轉變為一種共同的、普遍的工作習慣。另外，我們還會在工作中持續創新標準，如我們提出的CSSC原則。」蘇寧負責人金明面對筆者侃侃而談。

維護團隊榮譽，溝通協助，責任共當

總而言之，人品是能力得以發揮的基礎，也是團隊合作的基礎。判斷人才的標準是為企業作出的貢獻的大小，而不是什麼學歷、資歷或文憑。蘇寧選拔人才強調能力適度，所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配，同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧對員工的基本要求。

第四，家電銷售淡旺季差異很大，工廠作服務影響銷售，蘇寧自營服務，堅持始終如一的服務承諾。

國際連鎖巨頭沃爾瑪的成功也證實了這一方式的優勢。沃爾瑪通過衛星和信息系統互聯，其總部可以隨時清點任何一家連鎖店的庫存、銷售和商品上架情況，並通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。這樣，沃爾瑪最大限度地發揮了其運輸潛能，提高工作效率。據調查，沃爾瑪的庫存流量速度遠遠高於美國零售業平均速度。通過降低成本，沃爾瑪超市所售貨物在價格上獲得了絕對優勢。

「自己多麻煩點，顧客就能少麻煩點」，質樸的語言背後是一顆顆追求顧客滿意的真誠的心。由於蘇寧人在服務過程中，能夠站在顧客的角度傾力為顧客解決問題，讓顧客享受到最大化的獨特價值，顧客滿意自在情理之中。

B2B對接后，三星可以隨時進入蘇寧的ERP系統，查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少了業務溝通成本，減輕了勞動強度。與此同時，利用蘇寧與消費者直接接觸獲取的市場信息，三星可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。於是，供應鏈在良性循環中得以完善。

卓越的人才觀不但可以培養有效的專業人才，還可以留住和吸引對企業發展有用的人才。「人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一」，這是蘇寧的人才觀。

「四項基本原則」

第三，信譽是一個企業的生命。說蘇寧趕上沃爾瑪、超過沃爾瑪，完全有條件，靠什麼？靠信譽，靠產品的質量，更要靠優良的服務，企業才能有信譽，才能樹立起消費者的信心。

此時蘇寧考慮的問題主要有兩個：一個是如何縱深式連鎖發展；一個是如何實現跨區域、跨業務的資源整合，更好地體現連鎖的規模效益。

現在蘇寧把自己的需求預測告訴供應商，供應商可能有自己的計劃，但是供應商的計劃要得到蘇寧計劃的驗證，可能供應商生產出來的貨很多，但是蘇寧要的貨很少。當這種情況出現之後，雙方及時坐下來商量，分析是廠家的生產預測環節出現了問題，還是蘇寧的市場預測環節出現了問題。這個環節做好了之後，供應商的庫存既不會大量積壓，也不會大量缺貨，同時供應商的生產環節、零部件供應環節也會更加有序，組織生產更有計劃性。

「能力適度」指的是蘇寧在引進人才時以崗位的要求為依據，不盲目追求高學歷。蘇寧發展到今天，不是憑某個能力很強的人就能把企業做好，靠的是一支優秀的管理團隊。個人的能力即使很突出，如果不能融入企業，也無法很好地完成上級下達的任務。蘇寧需要的人才必須既有能力，同時又認同企業的價值觀。

連鎖擴張激|情過後的蘇寧，決定由速度、規模回歸到做後台。正如張近東所指出的那樣：「如果單純以開店數量作為考核依據的話，那我們開店的數量還可以增長一倍、兩倍甚至更多倍。雖然門店數量、規模很重要，但是企業的核心技術在後台。」在蘇寧南京總部大廈辦公區隨處可見的標語是：「戒浮躁、練內功、強後台、謀發展。」

什麼是蘇寧的「最長板」？業內人士常常說蘇寧的內功相當出色，但是真正了解蘇寧的人都知道，蘇寧的內功相當出色是因為它有行業領先的信息化。經過前後四代信息化改造，蘇寧為中國零售業信息化建設樹立了新的里程碑，蘇寧的第四代信息化工程被人們稱為「SAP全球零售業信息化燈塔工程」。信息化讓蘇寧受益無窮，並遙遙領先於業內同行。

蘇寧信息化始終走在中國家電行業的最前端。

張近東說：「假如我們多一點意識，少一點口號，我們就一定能夠打動消費者；假如我們多一點實實在在的行動，少一點浮躁，我們就一定能夠感動更多消費者，進而為消費者、為公司創造更多更持久的價值。」

蘇寧也為服務提供了一系列的標準，這些標準貫穿于整個服務過程，從服務人員上門服務開始的文明用語，到服務結束后100%的電話回訪。蘇寧將服務標準化管理思想成功地推演到各類家電產品上，包括空調安裝維修標準、熱水器安裝作業標準、電腦調試作業標準、家庭影院調試作業標準等，構成了一個多層次、全方位、系列化的服務標準體系。

2006年，SSMS學院（三星&蘇寧營銷學院，Samsung-SuningMarketingSchool）正式成立。SSMS學院的建立，為國內大型企業之間進行教育資源共享、提高專業培訓質量提供了新思路。

最後，所有學員都必須通過「模擬店長」和「見習店長」這兩個真刀實槍的科目訓練，才能正式畢業。

「什麼是服務？服務就是務必讓顧客信服。」張近東對服務的解釋簡單明了。

從2005年開始，在SAP/ERP上線的同時，蘇寧實施了面向所有供應商的B2B系統。蘇寧和戰略夥伴型的產品供應商已經形成了CPFR管理模式：協同、計劃、預測、補貨。蘇寧把自己的需求預測和來自於市場第一線的信息，通過自己的總結和分析告訴供應商，供應商通知自己的生產環節，按計劃生產。接下來供應商把貨物發給蘇寧，蘇寧就進入了自己內部的分貨環節。

密度是「陽光四度」服務的基礎，即提供能夠滿足消費者平均服務需求量的服務軟硬體配置密度。蘇寧每年產生1500萬人次的銷售、1000萬人次的配送、2000萬人次的售後作業、5000萬人次的客戶回訪、500萬人次的電話受理。面對如此高密度的服務頻次，蘇寧特別重視在前後台服務基礎設施上的建設和人力資源的投入。2006年「十一」黃金周期間，蘇寧曾一次性增加25000名工廠緊急增援的臨時促銷員、8000名以學生為主的勤工儉學服務人員和7000名物流售後服務人員，最終組成12萬人的規模龐大的商業銷售集團軍，保證售前售後服務的高質量，讓消費者買得放心，用著開心。

陽光的作用就在於凈化這個世界，使得所有的黑暗勢力在地球上無處可躲。在廣告宣傳的時候，蘇寧絕不允許用欺詐的手段進行不實宣傳，誤導消費者。廣告上的促銷內容都要遵循「明示」的原則，什麼樣的機器有什麼樣的價格和數量等等都要明確寫明，保證看到的就是真實的，說出去的就是要兌現的，尤其是在特價機銷售、促銷贈送方面，堅決杜絕虛假現象，杜絕故意利用虛假特價、虛假數量、虛假承諾炒作。

蘇寧客服中心對全國5000萬客戶購買資料進行抽樣分析，同一顧客1年之內到蘇寧二次購物的比例為20％，3年之內二次購物的比例為50％，5年之內二次購物的比例為90％。實際上，維繫企業發展的主導力量是老顧客的支持，而維繫老顧客忠誠度最有效的手段是服務。

蘇寧對自身的要求不僅於此，其標準化的工作一直在持續進行。2003年，四大服務終端進一步完善了管理手冊和服務操作手冊，統一、明確和提高了服務標準。2004年，為了將服務的標準化作業向全國推廣，蘇寧還特別組織拍攝了四大終端服務規範教學片，以教學片的推廣結合服務操作手冊的培訓，加大服務標準的推廣力度。2005年，蘇寧完成了終端體系ISO9000服務認證，通過認證將蘇寧服務與國際化的標準相結合，全面提升了蘇寧的服務質量。

蘇寧一直把沃爾瑪作為自己的標杆。一般人往往看到的只是沃爾瑪前台成功的結果，而沃爾瑪的真正核心競爭力來自於其強大的後台支撐，而蘇寧正是看到了沃爾瑪後台的力量。在解決現實問題方面，蘇寧可以學習沃爾瑪；在解決未來問題方面，蘇寧就要超越沃爾瑪；所以沃爾瑪既是蘇寧學習的榜樣，也是超越的目標。

蘇寧人如此解釋：

正在張女士猶豫的時候，蘇寧活動人員按響了她家的門鈴。當張女士把自己的想法告訴活動人員后，售後維修師傅二話沒說拿起工具就開始工作了。維修師傅保養好第一台，準備保養第二台空調時，張女士面露難色地說道：「這一台不是在你們家買的，如果收錢就不保養了。」「您是我們蘇寧的老顧客，我們非常願意為您提供免費保養服務！」維修師傅的熱情讓張女士徹底放心了。

在人們的傳統觀念中，只有實物形態的才是產品，才是構成社會物質財富的內容。事實上，服務也是一種產品，和其他物質產品一樣，目的都在於不斷滿足消費者的舒適性要求，構成了社會物質財富的內容。隨著社會經濟的發展，服務產品在社會總產品中的比重將不斷增大。

美國業內專家指出，沃爾瑪之所以能夠迅速增長，與其在節省成本以及在物流運送、配送系統方面取得的成就是分不開的。物流運輸和配送一直是沃爾瑪的焦點業務。在沃爾瑪，有這樣一個事實：公司的首席執行官和很多高管都出身於物流部門。這從一個側面說明了物流和配送對於沃爾瑪的重要性。多年來，正是通過無縫點對點的物流系統，沃爾瑪的產品得以順暢地從工廠到貨架，高效而且成本低，支撐沃爾瑪在全球各個國家各家商場的「天天平價」。

作為商業零售企業的一員，蘇寧經銷的各類電器產品都是供應商直接提供的，真正屬於自己的產品只有服務，自己真正能夠掌控的手段也只有服務。強化服務意識，加強服務管理，豐富服務內容是蘇寧必然的發展道路。這一點，張近東在決意開零售連鎖店的第一天就早已意識到了。甚至早在創業賣空調的時候，他就已經將服務視做蘇寧最核心的武器。可以說，服務是蘇寧最天然的競爭力。

蘇寧的選擇與轉型，讓自己成了厚積薄發的企業。

「我們的工作很辛苦，高管下班時間都比較晚，但這並不是公司要求的，而是大家覺得事情做不完，因為零售企業需要你花一些時間去變化，需要靠時間努力把一些存在的隱性問題及時解決掉。如果大家沒有一個家庭的氛圍，做起來就比較辛苦。但是大家已經習慣了晚餐、中餐都在公司吃，最早的時候大家覺得吃飯就是吃飯，但現在的理解就是吃飯也是一個解決問題的好機會，大家聊著天就把很多問題解決掉了。」

CSSC服務創新原則的運用，使蘇寧的服務標準得以不斷提高，顧客的滿意度也隨之提升。

蘇寧和三星合作開展教育培訓，超越以往廠商在資本、產品開發、信息技術、客戶共享等傳統領域上的合作模式，開始延伸到企業文化層面上的合作。這種廠商之間的「文化滲透」勢必比「資本滲透」等形式能更好地穩固雙方的戰略合作關係。

在SOA架構的支持下，流程效率得到了很大的提高，而且內部流程管理的透明性也提高了。從此以後，分公司只是做業務，真正的處理是在總部，這就意味著蘇寧內部肯定是透明的，既是效率的提高，也是透明化的提高。另外，企業的績效變得更加透明，每個人工作的結果是什麼樣的，可以看得很清楚。

連鎖經營，以大規模銷售為支撐推行低價策略，擴大市場份額。連鎖店的數量和銷售規模為企業奪取市場份額奠定了基礎，家電商品銷量的劇增依賴龐大的備貨庫存，城市核心商圈地租的攀升迫使連鎖企業把倉庫設在郊區，實施商流在先、物流配送在後的銷售配送模式。消費者雖然接納了商流、物流分離的產品配送模式，但顧客可接受的商品配送時限一般在24小時以內。

蘇寧物流始終以「在正確的時間把正確的貨物送到正確的地點」為最終目標，不斷為顧客提供優質快捷的配送服務。

「至誠」：持之以恆、始終如一地信守自己的服務理念與承諾，永無止境地追求客戶滿意。

如何整合不同的系統，使其不成為一個個信息孤島呢？2007年，蘇寧在信息化方面提出了SOA（SOA，即Service-OrientedArchitecture，面向服務架構）理念，建立企業服務匯流排，把企業各個專業化系統互相之間的信息傳遞和功能的協同有效地整合起來。2008年，蘇寧全面實現以SOA作為企業架構的完全整合的信息系統。

對於零售企業而言，物流是其順暢運作、良性發展的動脈。在連鎖經營四流（商流、物流、信息流和現金流）之中，物流是最主要的，沒有物流，其他三流將無法實現。物流系統所起到的主要作用在於商品的集散，以及帶動信息流、現金流三流合一運轉。物流系統是連鎖企業運作的前提和基礎，是連鎖經營市場供應的保障系統。零售企業能否將產品快速推向市場，對市場需求、顧客意見作出快速響應，取決於其流通能力的強弱，而實現商品的快速周轉需要有一個高效、低成本運作的商業物流體系。與此同時，從採購、儲存、配送到售後服務，零售企業各個業務環節都要有高效的物流系統來保障。

目前，蘇寧的中心倉大部分是租用外面的倉庫，而配送點則採取兩種方式：其一是租賃倉庫，大約為200～300平方米；其二是直接存放到門店，因為蘇寧的門店本身是有倉庫的。

「至真至誠」，既是蘇寧對自身服務的要求，也是消費者對蘇寧服務的切身感受和真實概括。

服務5S是蘇寧為自己的服務制定的標準。為確保5S落到實處，蘇寧進行了大量的研究和持續的投入來改善具體細節標準中的每一個數據，做到讓消費者對全過程滿意。

在新的信息化系統裏面有哪些軟體呢？最底層是ERP。ERP流程、財務的管理，由SAP系統實現。在這個基礎上，蘇寧有倉庫管理的專門系統。比如立體倉庫的管理，蘇寧就有專門的系統，比如如何管理貨架；在配送方面，蘇寧和UPS公司共同開發了配送管理系統，可以實現自動排程、專載和客戶服務時間的預計計算，包括定位，以提高派工效率，減少運輸成本，提高對客戶準時性的服務，以及監管整個服務流程；在客戶服務方面，蘇寧實施了CRM系統（客戶關係管理系統）。總之，基於SOA理念的新系統是一個涵蓋了方方面面管理的龐雜系統。「讓我們能夠精確管理到蘇寧這個巨大連鎖平台的每一根毛細血管。」蘇寧人如此描述。

在蘇寧組織機構設置的相關文件中，服務產品線拓展是作為售後服務體系的一項基本職能予以確定的。在蘇寧人的觀念里，服務鏈和作業鏈是並駕齊驅的，所以在服務上也要不斷創新，拓展服務產品線。「只有這樣，我們才不僅可以通過服務來為消費者創造價值，同時也能為企業贏取相應的利潤，而且還可以實現服務的自我運轉、自我創收能力，形成蘇寧自身的服務產業。當然，所有這些都是為了追逐一個終極目標，那就是顧客滿意。」

通過後台找到真正的上升通道與力量！當蘇寧作出這個決定的時候，業內同行國美實現了對永樂的合併，門店數量迅速超過蘇寧200多家。

但蘇寧的追求還不只這些，因為在蘇寧看來，讓顧客滿意是無止境的，服務還應與消費趨勢相適應。10年前讓顧客滿意的服務，放在今天客戶可能就不滿意，因為時代在進步，人們的消費需求在不斷提高，因此蘇寧必須不斷提升服務水平。此外，對蘇寧來說，在同行競爭中，蘇寧服務要做到最好是起碼的要求，但他們自己還不能就此滿足，他們要求自己必須做得更好，不斷超越自己，超越標準。

蘇寧電器總裁金明解釋說：「用戶在商場開票付錢后，信息就同步傳到我們這裏的全國實時聯網系統。比如，鎮江的用戶只要在鎮江任何一個店購物，南京物流中心就能看到。配送派工、倉庫揀貨同步進行。派工是根據線路來分工的，比如用戶在商場開票進了POS系統登記送貨時間、地址，如果是蘇寧會員，他只要交錢，POS機馬上就能把發票打出來，所有數據就同步傳到我們這裏了。我們能看到具體單子是在從前台的訂單轉為交貨單的時候，這個單子是按時間順序出來的。接著，派工人員就把明天的交貨單按照我們運輸的區域和線路進行排程，排到一輛輛小車上面，一輛車裝20多台。」