在蘇寧看來，國內模式和國外模式最大的區別就是國內是非自營、國外是自營，這是一個最本質的區別。借鑒一些國外的零售模式，把國外自營模式轉換為蘇寧的自營能力，也是實踐營銷變革的內容之一。

無論是在「非典」期間、2008年的南方雪災、四川汶川地震，還是在西南五省抗旱、青海玉樹地震中，蘇寧電器始終按照做合格企業公民的理念，上下行動一致，第一時間參加到抗災賑災工作中去，積極回報社會。2010年8月11日，蘇寧電器啟動1+1重大自然災害應急基金，向舟曲災區捐贈500萬元現金，委託江蘇省慈善總會轉交甘肅救災部門，用於災區的緊急救援和家園重建工作。蘇寧電器近三年僅針對重大災害捐款總額就達到了近億元。

「＋」就是「加」，就是在原先的3C經營模式上體現出「人才更專業、產品更豐富、環境更舒適、系統更先進、服務更全面、購物更方便」這六大訴求；

在3C產品同質化的今天，個性化需求正日益高漲。定製正慢慢走入數碼界：手機定製、數碼相框定製、電腦定製、電視內容定製……為迎合定製化消費時代，蘇寧開始嘗試產品深度定製營銷。如今家電產品價格越來越透明，利潤降低明顯，所以很多廠家也很樂意配合蘇寧的定製採購。

那麼，蘇寧為什麼選擇香港作為跳板呢？

其一，更智能的購物體驗。

第四，增加產品豐富度的需要。蘇寧正在迅速擴張店面，一些品牌廠家的進店鋪貨步伐明顯跟不上蘇寧的節奏，尤其蘇寧在操作很多自營店、鄉鎮店的時候，店開起來了，但沒有產品賣，怎麼辦？蘇寧作為一個大型專業家電連鎖企業，一旦品牌進駐不多，給消費者的印象就會是這似乎是一個專賣店。蘇寧要通過自主產品補足整個賣場的商品品類，以豐富的商品展示，讓消費者有更多的選擇，這是蘇寧從經營戰略層面必須考慮的問題。

通過包銷，廠家不但可以獲得第一手的市場信息，還可以攜手商家避免落入價格戰泥潭；而消費者可以買到更便宜的產品，節省資金。因此，包銷模式受到了廠家、商家，特別是消費者的歡迎。

3C+賣場在設計店面的時候基本上是為中國消費者量身定製的。就貨架高度來說，國人的平均身高大約為160～175cm，按照人體工程學提供的標準，最適合的瀏覽高度在120～140cm，於是，蘇寧所有貨架的高度都以此為標準。通道寬度則是主通道兩邊應各有一人側身瀏覽的寬度，人離商品最佳觀察距離為30cm，中間有兩個人並肩走過的寬度，肩寬則在60cm左右，蘇寧賣場通道寬度即以此為標準。3C+賣場在細節上全面追求人性化。

針對這種情況，蘇寧決定自營鄉鎮店。蘇寧這樣做主要基於三個原因：首先，蘇寧之前一直堅持自主開店的原則，鄉鎮店可以作為自營的一種實踐；其次，中國農村人口眾多，農村家電市場還處於發展初級階段，單純發展一、二級市場，並不是真正意義上的全國連鎖，搶佔三、四級市場，做填補市場真空的先行者；最後則是出於當前低位的連鎖開發成本，越早開發成本越低，這是蘇寧開連鎖店多年積累的經驗。

事實上，蘇寧介入上游、與上游企業深度合作的步伐早就邁出了。1998年蘇寧全線主推過美國飛歌空調，2000年獨家包銷迎燕售價為999元的超低價空調。近年來，蘇寧更是以多個品類為基礎和國內外大品牌展開深度合作。惠而浦空調和熱水器、伊萊克斯洗衣機、新科空調等，讓蘇寧和合作夥伴真正體會到了包銷的甜頭。

在3C產品的消費群體中，學生畢竟佔有很大的比重。為了引導這一群體到蘇寧去消費，蘇寧率先啟動了「校園行」計劃，積極引導這些「非顧客」，拉近與這些年輕群體的距離，不惜血本培養潛在客戶。

蘇寧營銷變革，逐步走向自營，不是要擺脫上游，更不是要反過來控制上游。蘇寧變革的目的，是要通過自營，進一步提高自己的競爭力，提高服務上下游的實力，提高與品牌廠家合作的能力。「翅膀一天天變硬」的蘇寧，不是要去控制誰、消滅誰，而是更高效性地合作，儘可能地減少資源浪費，更好地服務消費者。蘇寧所言的「超越競爭」，實際上是要超越此消彼長、牽制打壓的廠商關係，建立分工合作、和諧雙贏的新型關係。

「社會責任不是口號，而是企業社會化的體現，是需要建立標準的制度、流程管理模塊。在我們蘇寧，企業社會責任與經營管理是在戰略層次上並列的工作。」張近東說，「我們提出營銷變革之後，更加要承擔社會責任，將社會責任納入發展進程。」

以上是從財務角度進行分析，下面再從供應鏈分工的角度進行分析。銷售、推廣物流、售後本應該由零售企業負責，但是在中國家電市場上，廠家是又搞生產製造，又搞流通，自建渠道，自己生產，自己賣，一些廠家還在全國各地建物流倉庫，建自己的售後服務網路，直接往終端派銷售人員，直接打廣告進行商品的促銷。市場營銷，廠家在做，零售企業也在做，於是就產生了供應鏈重合。

2010年7月，聯通和蘇寧電器結成核心戰略合作夥伴關係。根據雙方達成的協議，雙方全面戰略合作包括中國聯通授權蘇寧電器全面代理和銷售面向公眾客戶的3G、2G、寬頻接入和固定電話等各項業務；蘇寧電器全面開放全國門店，建立中國聯通的業務受理及終端銷售專區，推廣中國聯通的各項通信業務和產品。

2010年3月，蘇寧電器與韓國三星電子在延續多年的戰略合作夥伴關係的基礎上籤署了2010年度戰略合作協議，達成了全年銷售衝刺100億元的銷售目標。三星由此成為繼海爾之後加入蘇寧「百億夥伴俱樂部」的核心成員之一。

「談判談不出市場，博弈博不出利潤。」世界排名500強第一的企業沃爾瑪，它的優勢就在於整合供應鏈。企業做到一定程度的時候，贏利最大化不是最重要的，可持續贏利是最為重要的目的，要考慮長期和穩定的問題。每個企業發展到一定程度的時候，一定要有核心戰略夥伴。核心戰略夥伴並不一定是給予對方的直接利益最大，真正的戰略合作夥伴是從各個不同的角度進行合作，並不是簽了500億元的訂單，雙方就是戰略合作夥伴，而是雙方進行全方位的合作。

走向自營是中國家電連鎖零售業未來的必然方向。但是，中國家電連鎖企業實現自營絕不是一蹴而就的事情。

到底智慧的蘇寧會是什麼樣子？蘇寧人解釋說，當一個企業變大后，可以改進的空間也會隨之變大，對智慧企業的探索沒有終點，但是最終目的是通過信息技術和經營經驗相結合，更深層次地挖掘各種數據的價值，改進無序低效的流程，讓企業資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更優質的購物體驗。

蘇寧希望所有的供應商都能與自己實現供應鏈對接，但能作到供應鏈對接的企業並不多。很多上游廠商的管理水平無法支持這種對接方式。三星跟蘇寧的系統進行對接時，三星的供應部門只需要一個人就可以完成，而國內一些家電企業要與蘇寧的供應鏈系統對接，要投入12個人才能完成對接。

通過持續搜集每個顧客接觸點的數據，以及對消費者的深入洞察為依據，為客戶呈現並時時優化按需而定的品類管理和供應鏈系統，幫助企業優化新品類的貨品遞送，提升產品銷售總量，擴大利潤空間，降低庫存和成本，減少由於信息來源單一造成的經營風險。

「總之，每一個細節決定了消費者購物的心情，我們在這些細節問題上力求做得最好，接受顧客親身檢驗。」蘇寧人驕傲地說。

蘇寧從消費者需求出發的一個細節表現就是自營店產品陳列的創新。「注重細節，讓顧客更舒服一點」是蘇寧布局創新的主要原則。蘇寧積極借鑒歐美、日本等先進的賣場經營理念，在產品陳列上，採取品類+品牌相結合的布局方式，不再按照不同的廠家進行門戶式陳列，而是按照品類陳列，打破品牌之間的人為間隔，更方便顧客選購。

高端精品多。為了滿足高端消費者的需求，SUNINGELITE精品店的高端精品電器非常多，來自日本、瑞典、義大利、韓國、比利時等國家的進口產品比比皆是。店面產品出樣配比上，高端產品佔20%，中端產品佔60%，高性價比產品佔20%。

蘇寧認為，「以客戶為中心」，需要改變傳統價值鏈的方向：

為什麼蘇寧現在對店面越來越細分化，在原有的旗艦店、中心店、社區店的基礎上還要開精品店？就是為了迎合消費群體的現實分化。早期蘇寧為什麼不想這麼多事情，因為當時的消費群體差異化不像現在這麼明顯。現在開始店面細分化，是因為蘇寧看到了在未來的幾年時間里消費者的需求變化。

目前，蘇寧選擇「雙軌制」，一方面在傳統門店繼續維持並優化與廠家終端人員合作的方式，另一方面，通過部分精品店與鄉鎮店的店面改革，嘗試「終端自營」。

「我們一直強調走自己的路，要堅持自己的發展方向，講的就是不能一味地依賴任何人。我們不能要求廠家承諾我們的利潤，即使承諾了它們也不一定有能力來保證。營銷必須要建立自己的核心競爭力。」張近東說。

「常規產品的競爭已經越來越同質化，個性化的定製產品才是今後市場發展的趨勢。」金明指出，「由於定製產品可以指定廠家生產，包括定製外觀、功能和材質，因此定製產品更具個性化，同時性價比也更高。」

但現在的問題是，中國家電行業沒有採用這樣的做法。一台空調明明應該按工廠生產成本加一定的利潤2000元提供給蘇寧，而工廠的合同供應價格卻定在2700元，同時確定一定的折扣返利。因市場原因蘇寧只能以2400元的價格銷售，這樣蘇寧就可能有300元的負毛利。這時廠家就通過降價補差、規模返利、投款將勵等形式彌補。當然，由於工廠虛高供價，工廠就額外補貼廣告費、提供促銷禮品、派駐促銷人員，減少零售商的支出。如此下來，蘇寧最終仍能保證一定的綜合毛利率水平。

《日本經濟新聞》曾從三個方面綜合分析了不看好的原因：首先，中國與日本的家電連鎖市場有很多不同點，這種生態上的差異化將成為外來者的障礙；其次，日本家電市場是成熟的充分競爭市場，又受困於金融危機，其市場空間已不大，根本容不下更多的新參与者；其三，Laox業績不佳，是明顯的「輸家」。

張近東說：「蘇寧的發展壯大史就是一部不斷加強廠商合作、整合資源、開創現代供應鏈下全新的廠商競合關係的歷史。」沃爾瑪全球首席執行官李斯閣也說過：「市場經濟中，一切交換都應使雙方得益。那種靠壓榨供應商利潤的做法，對零售商的長遠發展來說是相當危險的。中國作為全球家電製造中心的地位越來越強，社會配套能力和巨大的內需市場，直接涉及家電生產企業和流通企業供應鏈整合問題。」

針對蘇寧的營銷變革，張近東指出，蘇寧要真正建立自己的核心能力，必須依賴基於商品規劃的採購和基於客戶導向的銷售。蘇寧過去在商品方面基本上可以說是無所作為的，很長一段時間內都是廠家給什麼商品蘇寧就進什麼。提出營銷變革之後，蘇寧要根據市場的需求明確規劃商品採購——通過建立一個龐大的商品規劃體系，研究市場需要什麼樣的商品，決定自己銷售什麼樣的商品，甚至具體到哪個店面適合銷售什麼樣的商品、某個店面的某個區位適合銷售什麼樣的商品。

中國企業國際化是中國經濟在全球地位提升的縮影，也是中國企業全面邁向成熟的標誌。蘇寧進駐中國香港、日本，走向世界，標志著全球性家電連鎖發展的開啟。「走出去，引進來」，這是張近東談及國際化時，經常會說的一句話。建構國際化平台，幫助上游供應商走出去，同時將國際先進的服務經驗引進來，把更優質的產品引進來，這正是蘇寧一向提倡的大服務理念——「服務供銷商，服務消費者」的又一次升級，也是蘇寧國際化的真諦。

蘇寧認為：「我們做鄉鎮店一是完善網路，二是為了營銷變革，培養自營人員。我們開鄉鎮店，廠家是舉雙手贊同的。他們覆蓋不了，我們受益，他們也受益。作為廠家來講，並不像以前，門店投入進去，人進去了，樣機進去了，展台進去了，量沒有賣出來，虧損了。現在他們改變了做法，就給我們一個基數，多賣了，反正是在他們可控範圍內，他們的成本就是這麼多，多賣多得，不賣不得。」

而且，Laox公司在日本免稅商品的銷售上擁有一定的優勢，依託蘇寧電器在中國擁有的完善的店面和售後服務網路，為在Laox購買免稅3C家電商品的中國顧客提供長期的售後服務，將極大提升開通「日本自由行」后激增的中國遊客在Laox購買的意願和信任度。

明明是一種浪費行為，為什麼廠家還要樂此不疲呢？其實這與過去零售業態沒有真正發展起來有關。在計劃經濟體制下，商業企業受制於條塊化的市場分割和其僵化的管理體制、機制，不具備相應的銷售和服務能力，習慣於依賴廠家討飯吃，導致廠家得以「挾產品以令諸侯」。比如，廠家可以拒絕向渠道商提供零配件和安裝、維修授權，以此控制或遏制渠道商。

2009年3月16日，剛剛參加完「兩會」的張近東一回到南京就連夜召開了一次「營銷變革」會議，直至凌晨5點。蘇寧邀請羅蘭·貝格等多家諮詢公司，共同探討如何重新整合業務和管理模式。在討論到「做到行業第一的時候，蘇寧應該怎麼做」時，張近東非常堅定地說，一定要有自己的規劃，按照自己的規劃去做，實現營銷的大變革。

2009年9月，由蘇寧獨家銷售的索愛兩款3G明星產品——W508、W715限量版正式上市銷售，這是上游手機工廠、國代商、渠道和平台首次聯手。W508定位於時尚音樂手機，限量版在原裝基礎上增加了5款隨心換彩殼和一塊電池，而W715則是高端商務型音樂手機。這兩款產品由索尼愛立信、聯通華盛、蘇寧和普天泰利四方合作。

那麼，蘇寧究竟為什麼慧眼獨具，相中了Laox公司呢？蘇寧主要是出於以下幾個考慮。

研究消費者，以消費者的眼光去採購、定製商品，掌握商品的採購主動權，這正是蘇寧變革的一個最直接表現。

蘇寧認為，過去家電連鎖經營是粗放型，很少研究消費者，大多是研究商品。蘇寧現在要轉向對消費行為和消費者的研究。

大學生志願服務西部計劃是一項利國利民的偉業，蘇寧響應國家號召，在2004～2008年之間每年都引進一批服務期滿的大學生志願者，為國家分憂，為志願者提供就業機會，他們享受免面試、免試用的特殊待遇，並安排到集團重要的管理崗位上。

日本著名流通專家久保村隆佑說：「一個零售商如果不開發自己的品牌，就不能算是真正地進行連鎖經營。」比如沃爾瑪、西爾斯、樂購等，基本上所有的國際連鎖企業都有自主產品，這是一個基本趨勢。2009年蘇寧在其營銷總部成立了專門的自主產品開發中心。張近東一再強調：要重視研究產品，做商品專家！

跨界合作將成為中國未來商業發展的新模式，商業企業如果堅持單一零售道路，必將面臨發展的瓶頸，而跨界合作是企業做大做強的新途徑。跨界合作，顧名思義，就是不同行業的兩個品牌，甚至更多品牌的企業間合作。近年來的成功案例比比皆是，比如眾所周知的索尼愛立信手機、富士–施樂複印機，中國移動、中國聯通與手機生產企業的合作，可口可樂與聯想的合作、聯想與迪斯尼的合作等。蘇寧首創的泛家消費產業聯盟正是連鎖零售主導的跨界合作嘗試。

2010年3月1日晚，香港港麗酒店宴會廳，各家電廠商大佬雲集。國內主流家電廠家TCL集團、美的電器、海爾集團、康佳集團、創維數碼、格蘭仕、志高空調、海信集團等均派出重量級人物出場，國外品牌西門子、惠而浦、伊萊克斯、索尼、三星、LG電子、佳能、蘋果、奧林巴斯、尼康等公司高管也出席了晚宴。這一群大佬不是在參加論壇，而是專門慶祝蘇寧電器成功收購香港著名零售品牌鐳射公司（CiticallRetailManagementLtd.）。

企業利潤來自於核心技術嗎？也不是！世界上有很多擁有核心技術的企業，例如美國企業寶麗來儘管擁有業內難以匹敵的一次成像核心技術，還是因為跟不上客戶日益增長read.99csw.com的需求而破產倒閉。

2005年，蘇寧和索尼「聯姻」，確立知識管理和資料庫營銷的基本工作方式，標志著中國家電和消費電子類產品的供應鏈管理從上游廠商的製造環節，延伸到零售渠道環節，在技術上實現供應商管理庫存的功能。

有業內人士把廠商之間的關係形象比喻為「談戀愛」，其中免不了吵吵鬧鬧，但戀愛的最高形式是「結婚」，這就是一個從競爭到競合的過程。

把店開到香港，本身也是實力的一次驗證。蘇寧電器計劃3年內在香港新開30家門店，完成香港市場店面網點開發規劃，實現50家門店規模，佔香港電器消費市場25%以上份額。

零售商與家電生產廠家聯手合作的包銷定製，一直被業內公認為一種多方共贏的合作模式。包銷是國外家電連鎖常用的一種提高產品差異化的銷售模式。由於是獨家買斷銷售，可以規模化採購、預先保證廠家利潤、一步到位降低採購價格，從而變相提升毛利空間。

日本Laox公司成立於1930年5月，屬於日本不折不扣的老字號電器零售企業。蘇寧併購前的Laox主營業務為家電數碼產品、動漫產品、樂器零售，創業當年在日本全國5個地區擁有14家門店，經營規模在日本的家電零售業中排名大約第十位。截至2001年，Laox還擁有超過100家門店。近年來，受日本國內經濟大環境整體不景氣以及同業競爭日趨激烈等不利因素影響，Laox連年虧損，並大量關閉門店。

蘇寧獲得消費者信息有三個途徑：第一個是非常完整的信息反饋機制，分公司每天早上會把第一手的信息反饋給總部，總部進行綜合和分析；第二個是會員卡，顧客在首次登記填寫會員申請表時留下詳細準確的個人資料，蘇寧的新會員卡會儲存持卡會員的詳細個人資料和每次消費記錄；第三個就是傾聽工程，蘇寧每年有傾聽工程，傾聽消費者對蘇寧的批評。根據投訴錄音，蘇寧認真分析哪些是屬於個性問題，哪些是屬於共性問題，每年要提出第二年的服務改進方向，發布服務藍皮書，針對之前出現的漏洞和消費者普遍不滿意的地方，進行改善、提高。蘇寧還及時將這些消費者意見反饋給廠家，便於廠家進一步進行產品開發與改進。

日本對於中國企業國際化意義不同尋常，能不能成功打入日本市場，意味著國際化成功與否。某種程度上，日本市場代表著一種國際化標準。但是必須承認，日本又是一個很挑剔的國家，就是「你國外品牌可以自由進來，但是我不一定會消費，除非讓日本消費者很信服」。

為什麼是中國家電行業模式的問題和中國家電行業供應鏈重新進行優化組合的問題呢？

（2）品牌定位：注重商業品牌在消費者心中的地位，拉近與消費者的心理距離

可以說，信息化可以幫助企業解決規模倍增之後高效利用資源的問題，是智慧企業的基石，或者說是智慧企業的題中應有之意。蘇寧將自己所有的業務流程，所有的人員管理、資金管理、信息管理都置於先進的信息化系統之上，創造了讓自己變得「智慧」的基礎條件。

張近東總是強調說：「沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。企業和企業之間存在的矛盾不過是利益問題。利益建立在相互平等的基礎上，如果只顧自己的利益，合作不會長久。我認為廠商之間要處得好，一定要換位思考，智慧化思考，智慧化生存，尋找相互都能接受的條件，而不是一味地從自己的角度出發。談判談不出市場，博弈博不出利潤。」

此後的這兩年，泛家消費產業聯盟在聯盟數量、產業領域分割等方面全面延伸，並不斷擴容。泛家消費產業聯盟實現了資源的整合和服務模式的升級，在整個中國消費市場具有重大的標誌性意義，代表著未來零售終端銷售服務模式的必然趨勢。

（1）顧客導向：以消費者為中心，研究消費者需求，在此基礎上聯合開發產品和店面管理

市場變化莫測，任何一個行業都無法擺脫運勢的控制。只有掌握產業鏈，實現資源配置的最優化，提高抗風險能力，企業才能穩健發展。一個流行的說法是：三流企業賣產品，二流企業樹品牌，一流企業做標準，標準不是企業內部規範，而是行業的範式，是產業的標準。只有掌握產業鏈標準的企業，才能實現企業的持久利益。

原因在於中國家電行業的渠道發生了質的變化，隨著蘇寧規模化發展和行業地位的提高，蘇寧作為渠道商，其銷售規模、人員規模、投資規模超過了傳統的大型家電製造企業。過去廠家規模大，蘇寧可以信賴也可以依賴上游的廠家，現在蘇寧要繼續保持發展，過去習以為常的行業慣例沿襲不下去了。比如，蘇寧開店，廠家提供促銷員、樣機和廣告費用等資源協助，但隨著蘇寧開店的區域越來越廣，越來越深入三、四級市場，廠家沒有能力跟進投入，自然也就不願意投入。如果這時還要強人所難，硬要工廠派駐人員，廠商矛盾肯定會惡化。

九九歸一，萬變不離其宗。蘇寧變革為了什麼？獲得核心競爭力。獲得核心競爭力為了什麼？基業長青，做百年企業。做百年企業為了什麼？反哺社會，更多地承擔社會責任。

專業性知識結構和特定的要求使得蘇寧3C銷售工程師成為中國家電零售行業的白領級員工，並且由於這種自營員工模式大大減少了單店所需銷售人員數量，因此蘇寧南京珠江路店員工的薪資最低也要比業內平均水平高出30%以上。一些旺銷品類的銷售人員，其毛利提成甚至能達到月入萬元的金領級水平。

可以說，目前與蘇寧達成獨家包銷協議的家電品牌商，普遍技術能力強、營銷能力弱。它們未能大範圍地拓展中國市場，不是產品質量有問題，更不是產品設計、研發能力有問題，而是典型的營銷、服務能力不足。而在了解消費者需求和市場營銷方面，蘇寧顯然更為專業，所以與惠而浦等著名家電品牌商的合作才能獲得成功。蘇寧很清楚，要讓自己強大的營銷能力為大品牌認同，需要一個過程，需要蘇寧在各個品類上不斷積累成功的範例。強勢品牌雖然不會走品牌包銷的路線，但是階段性的單品操作並非不可能。

無獨有偶，英特爾公司前董事長兼首席執行官安迪·格魯夫曾說過：「在霧中駕駛時，跟著前車尾燈燈光行路會容易很多。『尾燈戰略』的危險在於，一旦趕上並超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力。做一個追隨者是沒有前途的。那些早早行動的公司正是將來能夠影響工業結構、制定遊戲規則的公司，只有早早行動，才有希望爭取未來的勝利。」

一直以來，家電零售作校園營銷都很困難。蘇寧一向給大學生的印象是很模糊的，一提到蘇寧，他們可能覺得「買空調去蘇寧」。如果提到買電腦，南京的學生會想去珠江路看看，北京的學生就會想去北京的中關村看看，或者在網上搜一搜，去京東等網站看看，這是一個蘇寧不得不承認的現實。在蘇寧連鎖店的電腦櫃檯，有很多成年人的身影，有白領工作人士會在這裏買筆記本，即使有學生模樣的人，他們的身邊也會有家長陪伴；相反，在百腦匯等一些專業的地方，則有大批學生在自購產品。

收購日本Laox是蘇寧的一項重大決策，最直接的目的是為進入國際市場，為未來國際化打下基礎。無論製造、品牌還是市場需求、競爭等，日本都是全世界最值得參与和學習的地方。Laox就是蘇寧的窗口，蘇寧一方面是注資激活一個有著80年歷史的日本老牌家電企業，支持Laox的經營活動；另一方面派大量的幹部去學習和研究市場，進一步提高自營能力。

蘇寧知道，要對所經營的產品提出自己的主見，對廠家提出定製和聯合生產，完全依賴於終端的調研信息是不夠的。比如，蘇寧發現，消費者對產品改進提出了很好的建議，但是反饋到了上游廠家那裡，未必就能執行。一方面可能是有實際的操作困難，另一方面也可能是廠家根本不願意改進。對此蘇寧有時是無法作出判斷的。因此，除了和廠家加強溝通交流之外，蘇寧也在不斷嘗試自主開發，以提高自己在產品知識方面的專業能力。

鄉鎮店，對於品牌商而言，在三、四級市場設立品牌專區、提供專門的促銷員，並不經濟。他們既不願意自己投資建渠道，也不願意支持連鎖商開店，因為這些店鋪的贏利預期充滿不確定性。有些廠商甚至都不願意投入物流費用，連貨都不願意送。

面對數字化時代消費者需求的變化，在公司上市5周年慶典上，蘇寧提出了未來5年打造一個「智慧蘇寧」的新目標，實現向國際化智慧企業的成功轉型。蘇寧在國內的零售行業企業中第一個喊出了要做「智慧企業」、「科技零售」。

其二，更智能的商品管理和供應。

蘇寧變革的第二個關鍵就是推進自主營銷。張近東指出：「蘇寧在創業最初的10年裡，從來沒有廠家促銷員到蘇寧店裡銷售商品的事。做了綜合家電業務后，受制於廠家在百貨商店裡的操作模式，導購員才進了蘇寧的店裡。在日本，製造商就不可以向零售商派駐促銷員。蘇寧要作好準備，迎接這一時代的到來。」

在這種情況下，與其他行業著名品牌、市場領先品牌合作，可以獲得這些品牌背後廣大忠實消費者的好感和喜愛，從而提高市場競爭力。與蘇寧聯盟的企業基本上都是行業龍頭，同樣有著加強行業市場集中度、提高消費者忠誠度以及防止品牌老化的需要。和其他行業中同樣優秀的、著名的、擁有良好美譽度和消費者信賴的品牌企業合作，可以強化自身品牌的推廣力度，並且可以延長或創造消費者對品牌的新鮮感。

要預知性地了解一個產品的適銷性談何容易。蘇寧決定通過自己的開發實踐，來強化自己在產品主導方面的專業度。

蘇寧電器營銷總部執行副總裁卜揚解釋說：「當時的調研結果很出乎我們的意料，要知道蘇寧的管理團隊平均年齡不到28歲，企業內部更是激|情澎湃、熱火朝天。我們必須改變消費者對蘇寧品牌的印象，於是我們從情感引導上入手，使蘇寧的品牌大幅度年輕化、時尚化。」

對於蘇寧來說，Laox有「取長」之處，又何嘗不是一個「補短」的對象呢？Laox的特色之一是，除經營傳統家電產品外，還擁有三個子品類——動漫遊戲、玩具模型、樂器產品，這也讓蘇寧很感興趣。所謂隔行如隔山，賣電器蘇寧可謂輕車熟路，但對於經銷這三類年輕人青睞的產品，蘇寧一時半會兒還不能上手。有了Laox，蘇寧對於搶佔年輕人市場更有信心了。蘇寧計劃將樂器變成未來蘇寧賣場中的新產品。2010年4月23日，蘇寧收購Laox之後在東京新宿車站周邊的繁華商業區開張了第一家店——LaoxWatch。在蘇寧的規劃中，到2013年，將在內地一、二線城市開設10家樂器連鎖店、100家「日本風尚」雜貨店以及動漫店。

3、從廠商合作維度

除了啟用新的代言人，蘇寧電器還將老口號「買電器，到蘇寧」升級為「把幸福搬回家」。老口號更多地傳達蘇寧能為消費者提供什麼和蘇寧自身能做到什麼；蘇寧電器在國內家電消費市場實現領跑之後，發展的重心和焦點全部集中到對產品和消費者的研究中，要為消費者創造更好的消費體驗，滿足他們對生活品質的各種追求，因而，新的口號從為消費者創造更多價值的角度出發去闡釋。

「我們不是做一時的生意，而是要做一個百年企業。蘇寧做企業，不是為了簡單地獲得眼前的商業利益，而是要成為中國民族商業的一面旗幟。蘇寧電器從創業第一天起就將責任和信譽作為企業不可動搖的使命。」張近東總是強調社會責任，「我希望蘇寧每一名員工知道，蘇寧早已不是哪個人的蘇寧，而是全體員工的、全社會的蘇寧。」

蘇寧電器總裁金明介紹說：「從目前來看，最大的變化就是工廠的進店率明顯提高了。之前我們開1000家店，廠家可能只進其中的700家店。營銷變革之後，實行采銷一體化，很多門店的商品由蘇寧自己經營，工廠只提供樣機，進店率反而提高了。」

張近東指出，雖然中國本土家電連鎖企業目前在行業內處於主導地位，但和國外的同行相比，中國家電連鎖發展的時間還很短，與已經發展了三四十年的海外家電連鎖企業還存在一定的差距。而且，目前海外家電連鎖企業也正在逐步染指中國市場，狼不是要來而是早已經來了，只不過形式比較隱蔽而已。為此，蘇寧應對不斷改變的大環境和自身的市場定位，正逐步調整業務模式和與合作夥伴的關係。

蘇寧南京珠江路店就是自營銷售模式旗艦店。早在該店開業的時候，蘇寧抽調了分佈在南京各大連鎖店的頂尖3C賣手，同時高薪招聘3C專業銷售人員，要求他們必須掌握數碼、IT全系列產品的知識，並具有良好的銷售溝通技巧，同時對學歷、形象、年齡也有比較高的要求。最後進入培訓階段的銷售人員平均年齡為25.4歲，學歷在大專以上的佔90%，平均熟悉5種品牌以上的產品知識，並且100%是蘇寧的自營員工。

第三，協同發展。

DIY服務體驗。SUNINGELITE精品店在銷售完成之後的發貨、試機、檢測、安裝等服務環節都在服務區為顧客提供一體化的整體解決，以一站式服務體現了更多的人性化。除了傳統的故障檢測和維修等基礎服務之外，SUNINGELITE精品店還增加了很多顧客DIY服務體驗和自動增值服務的內容，如手機刻字、照片列印、掛件製作、軟體服務、自助下載等。

為了避免流於空談，蘇寧首次開發了具有行業特徵和企業特質的社會責任戰略模型，每年向社會公開提交企業社會責任報告，接受公眾檢驗。2010年3月16日，蘇寧電器在公布2009年度公司業績的同時，發布了《陽光使命——蘇寧電器2009企業社會責任報告》，這是公司繼2009年7月發布中國零售業首份企業社會責任報告之後第二次發布此類報告，集中披露了蘇寧電器2009年度在實現可持續經營與社會責任方面所開展的一系列行動，以及在承擔企業社會責任方面所作出的努力。

市場競爭和戰爭不一樣。戰爭是以消滅對手為目標，競爭是以超越同行為目標。

其三，更智能的運營。

首先，日本家電連鎖市場就是最徹底的自營模式，一個根本原因是，日本的法律禁止家電製造商向賣場派促銷員，否則視為廠家向商家輸出利益，視同商業賄賂。這對於探索自營之路的蘇寧來說，無疑是最大的啟發。

2004年，蘇寧、海爾在南京成立經營推進公司。一場涵蓋了信息、產品、渠道、服務等核心內容的行業革命已經開始了，兩個力爭進入世界500強企業之間的握手，標志著一種以爭取絕對規模優勢為特點，更細化、更專業、更具價值競爭力的集群競爭模式的出現，宣布了中國家電行業「協同整合」時代已經到來。

第一，搭建平台。

「坦率地說，作為民營企業，創業初期的我們更多的是希望通過努力改善自己的經濟狀況，生活得更好一點。但隨著企業的不斷發展，我們深刻地體會到，民營企業小的時候是個人的，大了就是員工的、社會的，社會的穩定和繁榮直接關係到像蘇寧這樣的大型企業的生存和發展。從這種意義上來講，整個社會的健康和諧發展不僅是黨和政府的問題，而且還是關係到社會購買力和社會消費信心，關係到能否獲得一個有利於企業長遠發展和可持續發展的良好社會環境的問題。」張近東如是說。

為了實現「智慧化零售」的戰略目標，蘇寧已開始籌劃建設智慧總部。據負責信息化的任峻介紹說，在新總部會設有2萬平方米的模擬店面，蘇寧將充分運用信息技術，以及和供應商的合作。蘇寧將全面研究客戶在未來店面里購物的習慣、模式，以及蘇寧基於信息化的服務和支持，然後將研究成果複製到實體店中去。其次，蘇寧將組建B2C的研發團隊，智慧總部可以提供實施B2C的環境，成為B2C的核心基地，支撐B2C成為企業未來的發展戰略，其中客戶需求分析人員、後台支持人員都將在智慧總部辦公。

2010年8月5日，《環球企業家》雜誌與羅蘭·貝格國際管理諮詢公司聯合主辦的「最具全球競爭力中國公司」評選榜單全新出爐，寶鋼、海爾、蘇寧電器、百度、華為等20家企業成為最具全球競爭力的中國公司，其中蘇寧電器作為唯一的零售企業入選，這也是中國零售企業首度入選該榜單。

針對戰略合作夥伴的日漸增多，蘇寧專門成立戰略品牌合作推進部。目前該部門主要負責與5個超級大品牌——海九_九_藏_書爾、松下、三星、LG、蘋果公司的合作推進。

蘇寧人所謂的「作未來的營銷」，即是培養潛在客戶。會員部是一個獨立的對潛在消費者進行研究和分析的部門。會員部又分兩個組：一個是消費分析組，一個是會員卡務組。會員卡務組主要負責日常會員俱樂部的管理。消費分析組負責如何通過資料庫的數據挖掘深層次地了解消費者，研究消費者的消費習慣和消費趨勢。

掌握信息越多或越新的人，就越能支配他人。要了解顧客的真正需求在哪裡，企業就必須花精力去研究他們。

與大多數民營企業家相比，蘇寧沒有那麼強烈的個人控制行為，作為目前滬深兩市持股市值最高的個人，張近東更願意同員工、投資者和社會分享財富。張近東深諳「財聚人散，財散人聚」這則中國古訓。「當你賺1000萬的時候，那是你自己的；當賺更多錢的時候，就是屬於社會的。蘇寧是社會的，我張近東只是管理者和責任人。重要的不是自己控制多少股權，而是讓企業發展。」

蘇寧一直堅持「租、建、並、購」并行的連鎖發展策略，對於空白市場而言，通過併購方式進入是國際上常見的方式。收購鐳射，對於蘇寧實施走出去戰略非常有利。鐳射資質較佳，歷史悠久，具有一定的品牌基礎，且較為合理的網路布局使蘇寧能夠在香港市場快速建立一個規模化的網路和本土化的經營管理團隊，縮短進入市場的培育時間，且併購成本較初期進入市場時自行開店的資金投入和機會成本更加合理。總之，鐳射公司規模適度、品牌資信良好、資產相對透明、業務規範、員工結構穩定、店面網路資源分佈合理，符合作為蘇寧收購目標的基本條件。

蘇寧的採購變革，其實質就是要和廠家建立真正的買賣關係。其含義何在呢？比如，根據市場、產品和品牌狀況，某款電器商品，廠家賣給蘇寧2000元錢，剩下的營銷工作廠家就不再參与了，由蘇寧負責銷售，所有的促銷費用由蘇寧出，如果實際售價達到2200元，蘇寧就獲利200元；如果實際售價為1800元，蘇寧就虧損200元。真正的買賣關係，就是自負盈虧，由蘇寧對營銷結果承擔責任。如此一來，廠商關係簡單而明確，彼此之間沒有太多的利益糾纏不清，各自專心做自己專業分工領域內的事。對於蘇寧的采銷變革，反對者有之，但支持者甚眾，這從廠家不斷上升的進店率就可以看出來。

如果說收購日本Laox公司屬於嘗試性投資，那麼收購鐳射公司則屬於深思熟慮之舉，是進軍國際化的實質性行為。與通過控股Laox公司「試水」日本電器零售市場的做法不同，蘇寧此次收購併不涉及鐳射股權，而是直接將對方旗下品牌、存貨、業務與網路及相關資產一併拿下。蘇寧電器以3500萬港元的成本收穫鐳射公司22家門店，直面700萬人口、年均人收入25430美元的市場空間。

公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現有客戶群。由此引發了企業對客戶偏好的進一步細分，以便針對細分市場量身定做產品。一般而言，競爭越激烈，產品的專業化越明顯。而在此過程中，目標市場將會變得十分狹小。

傳統的管理者只低頭關注產品，而忘記抬頭關注市場需求的話，很容易把企業帶入發展的死胡同，這也是很多企業難以持續發展，難以「基業長青」的關鍵，也是無數短命企業層出不窮的原因。

現代價值鏈：從顧客開始：顧客→銷售渠道→產品、服務→投入、原材料→資產、核心能力

「優秀是卓越的大敵，如果滿足現狀，你將與卓越無緣。」吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中說，「持久卓越的公司在恪守它們的核心價值觀和核心目標的同時，不斷轉換商業策略和運營方式，以適應這個變幻莫測的世界。這就是發揚核心和促進發展的奇妙組合。」

蘇寧主要是基於這樣的考慮，既滿足了商品的屬性，同時又有一些差異化的特點。當時的效果是非常突出的。

蘇寧精品店叫做SUNINGELITE。精品店定位在中國城市白領、金領等中高端消費群體。與蘇寧傳統的大型旗艦店、中心店、社區店相比，SUNINGELITE精品店在店面選址、設計、產品布局、產品陳列、產品選擇、營銷方式、售後服務及增值服務等方面均有不同。其中，SUNINGELITE精品店平均面積約在1500～2500平方米之間，主要選擇在購物中心、高消費核心商圈等地。SUNINGELITE精品廣告的商品全都是明碼實價，沒有廠家派駐的促銷員，實行定製化的會籍管理制度及會員精準營銷制度。

對於廠家不情願到鄉鎮上門服務的客觀現實，蘇寧採用「專業自營」的售後服務模式，做到「誰銷售，誰負責」，讓消費者吃下「定心丸」。

最後，「與戰略合作夥伴成立若干個實驗室，形成一個實驗基地，比如與IBM、思科、微軟等企業合作成立實驗室，分別就新的技術領域進行研究；與三星、LG等廠家合作成立產品實驗室。蘇寧將以上兩個方面的研究結合在一起，在供應鏈技術、物流技術、銷售流程技術和服務等方面取得突破。

家電的製造商和銷售商是一個供應鏈體繫上兩個相互關聯的環節。無論是渠道還是製造廠商，最終的利潤來源一方面是消費者的規模消費，另一方面是雙方高效率、低成本的運營合作。蘇寧希望，廠商之間不要再拘泥於話語權和利潤分配這樣的低層次競爭上，而是要回歸商業本質，把贏利的方向一起對準消費者和市場。

在這樣一個看似開放的地方，外企是很難打入的。諾基亞、三星打不進日本市場，德國車、美國車也打不進，最後都揮淚撤退。世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福也是頻頻折戟日本。中國很多企業試圖打開日本市場，最終成功者無幾。

2009年，《福布斯》公布全球2000大企業排名，中國家電連鎖領導企業蘇寧排名1055位，成為排名最高的中國零售企業，同時也是排名第一的中國民營企業。

早在2008年，眼光超前的張近東就計劃把家電賣場開到香港。在開店計劃初期，蘇寧更希望自主開店。最終機緣巧合，蘇寧和鐳射的東家「香港鋪王」鄧成波一拍即合，蘇寧以併購方式承接了鐳射。

「＋」就是「家」，3C+就是3C之家，是一個完全以「以顧客為中心」的3C經營模式；

在此合作基礎上，雙方完成了B2B系統的對接，建立了以銷售、售後服務為中心的供應鏈管理運營模式：蘇寧採購訂單介面、海爾發貨單介面、蘇寧入庫單介面、海爾銷售發票介面、海爾可供庫存數據介面、蘇寧門店銷售數據介面、蘇寧公司庫存介面等23個介面順利對接。通過系統對接，業務處理速度和數據準確度提高，雙方的業務流程更加合理，努力消除售後手工作業，提高售後結算對賬效率，加速殘次機的處理，加強對消費者的研究和分析，引導產品製造趨勢，最終增強雙方企業的競爭力。

按品類陳列商品，對消費者是一個極大的便利，可以減少盲目的購買行為。在傳統賣場，消費者如果買彩電，可能得先看看國產的，比如海信、創維、TCL，再去看看國外的品牌，比如索尼、三星、夏普，總之需要一家家地看下來。在這個過程中，消費者很容易看花眼，各品牌同種產品的差別很難完全準確地體會和記下來，等到逛累了，最終憑感覺鎖定一種。

然而，隨著市場經濟的快速發展，如今很多零售商都具備了營銷服務能力，廠商之間自然而然就出現了職能重合問題，進而導致新的問題出現。例如，售後服務，廠家做，蘇寧也做；物流，廠家做，蘇寧也做；促銷員，廠家有，蘇寧也有……雙方都在投入，這使得在產品的價值鏈里有一部分費用雙方重複支出了。

第二，取人之長，不忌人短。

首先，作為國際自由港和購物天堂，香港市場國際化程度比較高，是全球各大品牌「百花齊放、百家爭鳴」之所，在產品流行趨勢方面有風向標的作用，是商業信息的窗口；香港對於周邊的亞洲市場有很大影響力，佔領香港市場，對於下一步擴張很有利。

從國外家電連鎖企業的經營實踐來看，它們成功的關鍵，一是與上游廠家建立長期穩定的供應鏈關係，形成供應鏈協同競爭；二是建立獨立自主的終端銷售服務體系，憑藉對商品和顧客的充分了解，建立自身的銷售能力。

付出與回報一時可能不成正比，但長遠來看，是一種正比關係。蘇寧這麼多年的社會付出，未嘗不是其今日成功的一個緣由。

根據Laox發布的2009財年（2009年4月1日～2010年3月31日）業績報表顯示，Laox實現銷售收入96.93億日元（約7.68億元人民幣），凈資產35.04億日元（約2.78億元人民幣），經營逐步穩定，贏利能力趨好。

2010年8月16日，蘇寧簽署《股份認購協議》，總投資額約為20億日元（約1.59億元人民幣），認購日本Laox株式會社定向發行的2127.66萬股，進一步鞏固作為Laox第一大股東的地位。同時，蘇寧再次提名兩名董事進入Laox的董事會。至此，Laox徹底控股易主為中國的蘇寧電器，日本媒體對此投以極大的關注熱情。

在這樣一個嚴酷的背景下，蘇寧收購Laox，就是要藉助Laox在日本的影響力和品牌效應，藉由合作建立一個海外擴張平台，不失為登陸日本市場的一條捷徑。蘇寧並不是要現在進軍日本市場，而是要通過登陸日本市場作一次國際化經營試水和洗禮。

整合和優化供應鏈

（1）買賣關係：形成「製造商負責產品設計生產，渠道商負責銷售服務」的專業分工

一直以來，蘇寧都十分注重廠商合作，相互整合資源，堅持與國內外供應商探討供應鏈整合。通過雙方努力，蘇寧在不同時期都與供應商合作共建了全新的供應鏈模式。

更智能的運營意味著能夠了解實時的銷售趨勢，同時根據庫存狀況開展相應的促銷活動；能夠快速地將新商品融入到既有的品牌、既有的業務流程和系統中；能夠在減少整體運營成本的同時，更快地完善新的顧客服務；能夠保證消費者資料庫的安全性。

2、從商品銷售維度

以前是廠家的人員進行主導銷售，蘇寧的人員起到一個輔助作用。如今，蘇寧已在自己的一些連鎖店試點，全部用自己的人員銷售商品。

管理學上著名的「盧茨七律」有一條說，企業不要迷信市場調研，因為「上帝」有時候會欺騙企業。比如，顧客會在市場調查中說錯話：善意地撒點兒小謊，為了表現「正確」而回答會選擇某款產品。也就是說，完全依靠研究消費者行為，企業並不能掌握正確的產品知識，形成精準的市場預知。

主辦方在蘇寧的獲獎理由中寫了這樣一條：「從2010年年初至今，蘇寧在三、四線城市新開設門店數目已達100家，並以每個月新開20～30家的速度繼續擴張。蘇寧強化鄉鎮店建設，此舉切合了國家新農村建設、家電下鄉等國家政策的需求，更是要破解全國性家電零售企業在三、四級市場稍顯薄弱的困境，對整個家電零售行業帶來極大的衝擊，可能再次改變全國性家電零售企業與地區性家電零售企業的競爭格局。」

創建於1976年的鐳射公司，前身是香港旺角相機中心，后在香港地區開展連鎖經營，主要從事各類攝像器材、電子產品、通信、影音、計算機等產品的零售和代理業務，位列香港電器連鎖零售商前三甲。該公司在香港地區共有22家連鎖店，不僅具有一定的規模優勢，而且網路分佈較為合理，其門店遍及香港主要商圈和區域，其中在主導香港電器市場的旺角商圈擁有店面數量7家，為該商圈之最，同時在尖沙咀、屯門、沙田等電器消費核心商圈以及各主要小區型商圈也均有門店分佈。

蘇寧歷來強調專業分工、合作共贏。蘇寧希望產業鏈專業分工，廠家不要直接介入渠道銷售，銷售由蘇寧來專業完成。同時，蘇寧也不會介入製造，蘇寧的產品研發僅限於站在消費者的角度，研究產品功能、款式風格、價格定位，而不是站在工廠的角度研究技術工藝、質量控制，零售商不可能超越和取代製造廠家，而且這樣做也有違專業化分工原則。

目前，家電行業分工，以國外為例，比如美國、日本等發展水平較高的國家，其製造商和分銷商分工相當清楚：製造商專心致志於產品開發、技術創新、品質提升和品牌傳播；而經銷商，也就是零售企業，負責分銷的整個環節，承擔面向最終消費者一端的銷售、市場推廣、物流、售後服務和客戶服務。雙方的分工是很明確的，雙方在利益分配上簡單地說就是買賣關係。

大品牌看重蘇寧的是什麼呢？它們對蘇寧最認可的首先是信息系統。雙方確實實現了無縫對接、信息化、辦公無紙化，降低了中間的運營成本。降低成本，就意味著雙方可以將更多的資源用於市場推廣和商品銷售。其次，它們認可蘇寧分公司的執行力。從董事長開始，每個管理層級確定下來的合作方案，分公司嚴格執行，說一不二。海爾、松下、三星、LG對蘇寧的這兩點高度認可。蘇寧與蘋果公司的合作，與前4個大品牌的合作模式不一樣，完全以自營新模式來操作，也就是說，與蘋果的合作，正是蘇寧營銷變革的一個實踐，是3C品牌蘇寧自營的一個代表。為此，在蘇寧的戰略品牌合作推進部，專門分出一個蘋果銷售推進部，顧名思義就是專門針對蘋果品牌進行經營。

蘇寧電器總裁金明認為，激烈的市場競爭中品牌的作用越來越突出，在相對飽和的市場和快速發展的市場，品牌競爭越來越成為市場競爭的核心。在這種競爭中，市場領先品牌希望建立強大的市場壁壘，阻礙業內同行的攻擊和新企業的進入，而處於中間跟隨地位和新進入的企業則希望穩佔現有的市場份額或快速提高市場份額。

一個企業經營成功與否，全靠對顧客需求了解到什麼程度。看到了顧客的需求，企業就成功了一半；滿足了顧客的需求，企業就成功了全部。

蘇寧一方面圍繞顧客需求，要拓展自己的品類，增加更多的商品；另一方面，開始研究商品組合，讓蘇寧的商品從店面的出樣到商品的庫存能夠和顧客的需求保持一致。以往商業企業經常同步出現缺貨和滯銷現象，原因就在於他們沒有搞清楚消費者到底需要什麼樣的商品、自己應該銷售什麼樣的商品。蘇寧要圍繞市場需求，通過提高自己的商品規劃能力，讓自己的商品品類結構更加合理，更好地滿足消費者的需求，實現服務增值，進而擴大自己的利潤空間。

卜揚解釋說：「畢竟代言人有一定的周期，潘瑋柏、孫儷為蘇寧品牌代言的時間從一年延長到兩年，後來又超期延續半年，我們很捨不得這兩位藝人的代言。但從品牌代言人運用的角度來講，消費者一般會產生審美疲勞。另外企業發展的定位也有了一定的變化，需要新的代言人面向消費者。」

蘇寧一直強調自己是一家社會企業，自建鄉鎮店就是一個明證。蘇寧也很清楚，開鄉鎮店利潤有限且充滿風險。農村的交通、物流都不發達，開設鄉鎮店成本很高，但對於廣大農民消費者來說，經濟負擔降低了，購買、售後服務都有保障，蘇寧認為很值得。

正是基於上述考慮，張近東定下了蘇寧自主開發產品的發展方向。目前，蘇寧已開始試驗性地就松橋系列、惠而浦系列、法迪歐系列，以及伊萊克斯系列，進行綜合性多品類深度自主產品的開發銷售。

沒有強有力的對手，只會迎來一種可怕的結局。如果沒有百事可樂的存在，便成就不了今天的可口可樂。競爭，對於所有企業意味著威脅，但也意味著發展的動力。

根據「智慧化零售」戰略，蘇寧未來幾年基本沿襲這樣的發展思路：把該重的做得更重，該輕的做得更輕。重的部分是指店面和物流，做得更重的意思是繼續加大店面建設方面的投入，同時在物流基地的數量、面積和配套設施上不斷改進；輕的部分則是指管理，做得更輕的意思是藉助于信息技術對整個企業的管理流程進行再造，包括供應鏈、顧客、銷售等，使企業更易於管理。

張近東反覆強調：「關於自營的問題，不能一刀切，目前還處在摸索階段，自營必須是逐漸的改變，不是劇變，不可能有時間節點，但是一定要去做。蘇寧搞自營，完全是建立在消費者和市場需求的基礎上，是奔著提高銷售終端的效率而去的，絕不是針對廠家而為。凡是有助於服務消費者的，我們還是要堅持合作第一的原則九-九-藏-書。」

與蘋果公司合作，作為蘇寧3C品類經營的一種探索和嘗試，有別於傳統的合作方式。蘋果公司只負責供貨，其他工作，包括人員招聘、培訓，展台裝修和營銷策略的制定、投入，全都是蘇寧自己在做。對於蘇寧來說，蘋果公司只有一個供貨的功能。因此，近年來蘇寧把蘋果作為一個戰略品牌來運營，也是為後期蘇寧的一些門店或者針對一些品牌進行自營的嘗試。

該報告顯示，2009年蘇寧電器新增就業崗位16000多個；在金融危機各行業普遍不景氣的環境下，蘇寧仍為員工提供高於行業水平的有競爭力的薪酬，年度員工平均薪資漲幅14.8%；年度納稅31億，同比增長達53.7%，是企業利潤增幅的1.75倍，上市以來累計納稅近百億元；年度公益捐款捐物總額3800萬，「1+1陽光行」社工活動參与人次達數萬人次。

蘇寧營銷變革內涵：

過去，蘇寧和工廠之間談判就是談扣點，總部對總部談合同就是當年的基本扣率和規模返點。蘇寧各大區一線採購部門和當地工廠業務人員之間談什麼呢？談促銷資源。「蘇寧馬上要搞促銷了，請你們給我們多少廣告費和促銷資源，確定一下降價的幅度和禮品、贈品；開店就談你們給我們多少人員支持和樣機，一天到晚就談這些東西。總之，蘇寧為了讓自己在市場上更加有競爭優勢，希望得到廠家更多的支持，拓展市場。」

4、從零售發展維度

對於日本顧客而言，Laox公司將通過與蘇寧電器的聯合採購，引入更多價格優惠的高品質家電產品，充分享受到中國家電製造的成本優勢。而這對於眾多的「中國製造」們，又是多麼求之不得！蘇寧與Laox分享採購，「中國製造」們可謂舉雙手贊成。

蘇寧認為，零售商說到底就是一個平台，就是一個渠道，消費者需要什麼，蘇寧就賣什麼。從消費者的未來消費趨勢來講，實際上就是個性化消費，他們對於品質的要求會越來越高，不像過去那樣，在商品供不應求的情況下，能買到就很滿足了，現在投票權和選擇權在消費者手裡，他們開始提出自己的要求了。同時，未來中國社會將會逐漸向小康生活過渡，消費者對產品品質的要求會自然提高。而且他們在消費的過程中，也會帶有一定的個性化色彩，體現其地位、藝術品位等。

2009年8月27日晚10時，南京奧體中心，「蘇寧之夏」晚會現場，這是蘇寧一年一度內部自編自演的「蘇寧春晚」，全國各地分公司員工正在表演精彩的節目。突然，全場燈光暗下來，亮如白晝的聚光燈打出，台上出現了一個表演團隊——由日本Laox公司5名員工組成的樂隊，穿著蘇寧電器當晚的「會服」，唱起了深情款款的日文歌《秋葉原夢》。場內8000多名蘇寧員工興奮地揮著熒光棒，隨著旋律擺動。當Laox秋葉原店店長用中文唱起《我只在乎你》時，場內氣氛達到了沸點。

無廠家促銷員，全部為蘇寧自己的營業員。消費者在進店后，都將有專業導購人員陪同購物，他們對產品知識非常精通。這些按品類設置的導購人員，在進行專業性極強的商品介紹時不帶有品牌傾向性。如果消費者在購物後有什麼問題，可以電話諮詢其專屬的服務人員。導購人員都擁有高學歷，雙語導購，經過五星級的酒店服務培訓。

通過營銷變革，開啟全新的全產業鏈競合模式，是蘇寧繼「模式創新」、「後台創新」之後的又一次創新，也是蘇寧「不斷升級一個又一個平台，不和業內同行在一個平台層面競爭」的營銷戰略的再次體現。至此，蘇寧的三次大創新，驗證了這樣一個道理：不爭就是最大的競爭，「始終被模仿，從未被超越」是競爭的最高境界！

在蘋果產品日常的經營業務中，蘇寧是純業務性的操作。這對蘇寧傳統的業務模式提出了更高的要求。蘋果公司只負責定量提供產品，從進貨到銷售，到殘次機、滯銷機處理，包括促銷方案制定、促銷資源投入、銷售價格確定，全由蘇寧負責。也就是說，如何做到投入產出最大化，既不影響銷售，又不損失毛利，全部由蘇寧負責。蘇寧負責的包括促銷戰略和銷售方案的制定，以及進入哪些門店，從選位置、規劃布局到展台的裝修、施工，到最後收貨、產品抽樣，甚至到播放器底座的採購，都是蘇寧直接在操作和經營。回歸到業務的本質，就是要做到一個非常完善的零售閉環流程。

到蘇寧電器收購的時候，這家輝煌時期曾擁有134家店鋪的企業，其時只剩6家店鋪，瀕臨破產。併購前的2008財年其銷售收入406.48億日元（約28.86億元人民幣），比2007年度減少31%，這已是它連續第九年出現虧損。有很多日本人非常訝異，因為他們不明白蘇寧為什麼要買Laox。看慣了大大小小企業破產的日本人，實在不懂來自中國的龍頭連鎖企業，此舉意在何為。

智慧化零售，這正是張近東所言的「最先進、最難的東西」。

針對農村消費者對現代家電產品普遍陌生的問題，為了讓廣大農村消費者更快速地接受和享受現代家電產品，蘇寧通過發傳單、贈送家電消費目錄手冊、開設培訓和講座等形式普及家電使用常識。

蘇寧第二次選擇代言人要比第一次難很多，想突破，又不能把既有的品牌傳播積累都拋棄掉。蘇寧經過了很長時間的調研，不僅僅限於娛樂明星，也包括體育明星、科技工作者、表演藝術家、作家等，全方位進行篩選，最終選擇了黃曉明和王珞丹。

體驗式營銷。SUNINGELITE精品店分為Share（分享）、Enjoy（享受）、Live（生活）三大主題世界，配合產品的特性，開設多個專廳。如分享區設有Mac蘋果體驗廳，蘋果系真機出樣，涵蓋周邊多款配件產品。SUNINGELITE精品店獨有的DIY音響體驗專廳，配備音響集成系統，傑士、CAV、先鋒等國際頂級音響品牌雲集於此，消費者可自己選擇合適的音響自由匹配。數字一體化體驗廳以電腦為「中樞神經」，彩電、冰箱、洗衣機、遊戲網路、生活電器等，以智能化、科技化提供高新數字一體化體驗，配合SUNINGELITE精品店獨有的「摘機系統」，消費者在摘下出樣真機的同時，該機所有的功能將在22寸液晶屏上一覽無餘，簡單快捷。

代言人就是一個非常好的載體，當時選潘瑋柏，就因為他很陽光時尚。但蘇寧不能光走時尚路線，因為家用電器屬於大眾消費品，除了時尚人士之外還有一些居家人士，肯定要兼具家庭親和力，孫儷就很有家庭親和力——一個是時尚代表，一個是電視劇女王，具有很強的市場號召力。

其次，香港市場本身潛力很大。據蘇寧併購前的充分調查，包括傳統家電、通信、消費類電子、攝像器材等產品在內的香港電器市場容量約250億港元，與內地的北京、上海、廣州等一線核心城市的水平基本相當。

「智慧總部里設有一個『智慧家庭』區域。上海世博會強調了『智慧城市』的概念，我們所特指的是每一個家庭，我們模擬了一個家庭環境，包括燈光、空調、水、門鎖等。我們思考未來家庭將是怎樣的模式，包括高檔消費群體，如別墅的設計，針對家庭娛樂、辦公、和外界交流、知識獲取等家庭和社會生活方面設計方案。智能家居體現的不僅僅是智能控制系統，其真正的側重點是在後台為其建立一個智能的平台支撐。」任峻說。

因此，蘇寧營銷轉型變革的方向和關鍵點就是「實現客戶導向，建立自己的核心競爭能力」。蘇寧希望從戰略上明確自己未來的發展方向和營銷模式，用戰略引導戰術操作。從蘇寧的角度來說，就是要真正建立營銷的核心能力，包括營銷的採購能力、營銷的銷售能力、營銷的高效供應鏈。通過營銷核心能力建設，進一步擴大蘇寧的市場份額和規模化銷售。從廠商合作的角度來說，就是雙方真正建立起買賣關係，逐步與廠家形成新型的分工和利潤分配模式。

店的規模可以小，但是貨卻不能少。在門店布置上，蘇寧推出符合鄉鎮特點的陳列模式，分種類或價位段陳列商品，在有限的空間內陳列儘可能多的品類，讓農民消費者有更多的選擇。

蘇寧對國際市場尤其對海外的發達市場，一直進行著持續不斷的跟蹤觀察。蘇寧關注國際市場，其主要目的是為了了解產品製造領域的技術動態、渠道業態發展、信息技術進展、商業展示等方面的變化，進而指導自己在國內健康、穩健地發展。

如今國外主流的超市、百貨和家電連鎖企業都是由自營人員銷售產品，包括家電產業比較發達的日本、美國和歐洲的一些國家，這是家電市場發展的一個趨勢。在蘇寧的終端店裡，目前是廠家的銷售人員主導銷售，蘇寧的銷售人員起到輔助的作用。今後，蘇寧將加大營銷變革的力度，增強店面自營能力。

主導銷售環節

當年寶潔與沃爾瑪劍拔弩張，誰也不屈服於誰，經過多年的紛爭，雙方最終達成了通力合作的共識，通過相互滲透的供應鏈管理，把雙方的利益、前途捆綁在了一起，真正做到了「你中有我，我中有你」，真正建立起了「相互依存、共同發展」的戰略合作夥伴關係。「結婚」后，沃爾瑪給予寶潔產品最好最大的陳列空間，寶潔給予沃爾瑪最優惠的價格和促銷支持，雙方攜手共進。

所謂定製採購，就是將顧客進行細分，根據特定需求來進行市場營銷組合，以滿足每位顧客的特定需求。「定製」一詞來源於法國高級時裝定製，原本為香奈兒、迪奧等頂級品牌的銷售「專利」。如今，產品定製營銷已經成為眾多市場領域的操作手法。

廠商之間始終存在著利益衝突，任何渠道成員都有控制別人和不受別人控制的慾望，這是不能迴避的。大禹治水驗證了這樣一個道理，疏比堵有效。衝突本身不能有效解決衝突，合作才是解決衝突的最好形式。因此，渠道商和製造商最終必然尋求合作。

針對中國移動對校園年輕群體開設的動感地帶，蘇寧開發了校園卡。3年後，蘇寧收回校園卡。為什麼是3年？因為有了3～4年的親密接觸，這些原本對蘇寧陌生、消費能力有限的年輕人，在踏上就業之路后，第一個想到的就是蘇寧，就會成為蘇寧的消費主體。在收回卡之後，雖然蘇寧退回300～500元現金，但這一點也不吃虧，辦卡時必須有學生證，蘇寧由此擁有了一份數量可觀的忠實客戶名單。

在張近東看來，一個長壽的企業不僅要有明確的發展方向、成熟的經營模式，嚴謹的組織管理體系，還要有全體員工的向心力和良性的社會互動。蘇寧的社會責任與營銷變革同等重要。

事實上，所有的國際連鎖企業都有自主產品，這是國際零售市場發展的一個大趨勢。作為中國家電連鎖企業的代表，蘇寧也在嘗試自主開發產品，把更多的實惠回饋給消費者。蘇寧開發自主產品，並不是要越俎代庖，取代上游廠家進入製造業，而是為了順應「回歸零售本質」的市場發展理念，通過自主開發產品的經營實踐，豐富自己的產品知識，提高零售業的專業化程度。

蘇寧究竟為什麼要進行營銷變革呢？

而當連鎖業達到一定規模之後，尤其像蘇寧開了很多非旗艦店，廠家在投入時就與蘇寧有了分歧，原來蘇寧開大店，廠家願意提供支持，但是開社區店、鄉鎮店，廠家認為自己的投入費用和當下獲得的銷售回報不成正比，無力為長遠利益投資。問題是，當連鎖的規模越來越大的時候，蘇寧本身也有降低成本的需求。當渠道建設成本分擔無法達成一致的時候，傳統開店模式的弊端就暴露出來了，廠家與連鎖企業之間也就有了摩擦。此時，如果蘇寧再按照過去的方式發展，廠家就認為蘇寧變得強勢了，要麼不響應，予以消極抵制；要麼另起爐灶，扶持區域的百貨大樓、超市，或者自己建專賣店。出現這樣的結果，是與蘇寧發展連鎖事業的初衷背道而馳的，也與市場經濟條件下廠商之間大規模專業化分工、社會化協作的最終歸宿大相徑庭。顯然，錯不在廠家，也不在蘇寧，而是雙方的合作模式出現了問題。

那麼，蘇寧自主開發產品，究竟是基於哪些考慮呢？

與以往連鎖業態等大賣場相比，SUNINGELITE精品店主要有以下特點：

（2）顧客研究：建立專業化的營銷隊伍，逐步變廠家的導購員為蘇寧的銷售人員，推行自營銷售

（1）采銷變革：改變工廠生產什麼、商家就賣什麼的被動局面，商家為廠家提供產品需求信息。

其次，日本作為一個國土狹小的國家，在空間利用上有一套很科學的方法。同時，日本又是一個競爭充分的市場，零售商對於消費者的心理把握很到位，在產品陳列上很會迎合消費者的需求。蘇寧在Laox身上可以學到精細化店面管理的經驗。蘇寧在考察Laox時發現，Laox雖然不是一家主流的零售店，但是卻有著日本家電零售市場共有的特點和優勢，比如商品布局的精細化。Laox在東京秋葉原的門店經營面積只有3000平方米，但陳列的商品種類竟遠遠超過面積上萬平方米的蘇寧旗艦店。為什麼日本友都八喜（又名淀橋相機）只有20多家店，銷售額卻位居日本國內第二，且單店銷售高達七八十億元人民幣，其核心秘密就是單品管理，為每一款進駐賣場的產品都量身打造合適的營銷方案。收購Laox可以強化蘇寧在單品管理上的優勢。

「『1+1陽光行』是讓每位員工每年固化去做這個事情——發自內心對顧客和社會的關懷和投入。因為員工天天生活在自己的圈子裡，每天工作，就是兩點一線的生活，不去接觸很多社會弱勢群體，不接觸很多需要幫扶的人群，久而久之就會失去愛心，就不能真正地作好服務。『1+1陽光行』是樹立員工愛心的一個重要方式，沒有愛心的人是作不好服務的，即使作好的服務也是虛假的服務，或者僅僅是為了一個面子的服務。」

更智能的購物體驗意味著能使顧客可以接觸到的任何渠道創建交互一致的體驗，讓他們在任何時間、任何地點都能以自己喜歡的任意方式買到自己想要的東西。通過為顧客提供更智能的購物體驗，提高客戶滿意度，擴大營業額，加快資金周轉，降低訂單處理成本，提高店內銷售效率。

（1）自營店面：按照顧客需求，進行商品規劃和店面布局、商品陳列

蘇寧認為未來企業不比規模、資產而是比智慧。如果沒有智慧，那麼再大的規模、再多的資產，也會因為無法把控，而最終煙消雲散。企業越做越大，到了一定規模，人手再也夠不上，如果還是依靠人力來調配資源，就超出了人所能承受的極限。如果還是希望能實現充分、快捷、敏感、靈活的狀態，就需要運用信息化的工具。

3C+模式到底對行業有什麼樣的影響呢？

就像廠商搞促銷一樣，說到打折，實際上現在有些消費者對促銷、打折不感興趣，他們不喜歡跟廠商討價還價，就是喜歡購買明碼標價的商品，他們很清楚廠商賣商品肯定要賺錢，他們唯一的希望就是廠商不要蒙他們！越高端的消費者在這方面的需求越強。正是針對這一部分高端群體，蘇寧現在開始自營超級精品店。

所謂的營銷變革，表面看起來是一個簡單的蘇寧和廠家之間合作的問題，而更深層次則是中國家電行業模式的問題，中國家電行業供應鏈要重新進行優化組合的問題。

隨著國內市場開發空間的日趨減少，「走出去」一直是張近東的擴張計劃。張近東認為：「走出去戰略，不但可以壯大自己，還避免了與對手的內戰惡鬥。中國家電流通領域，已經進入國內市場國際化競爭階段，中國流通企業如果不能適應國際競爭，就無法在國內市場取得主導地位，更無法成為世界級的企業。」

顯然，相對初級、簡單、直白的「買電器，到蘇寧」，是蘇寧電器初期提升品牌知名度和市場佔有率的需要；當品牌發展到一定階段，必然要進行升級，為品牌增添更多的附加值。對「幸福」的闡述，正是要引起消費者情感上的共鳴。

傳統價值鏈，從資產與核心能力開始：資產、核心能力→投入、原材料→產品、服務→銷售渠道→顧客

據不完全統計，蘇寧電器歷年累計納稅上百億元，直接吸納解決就業人數突破14萬，間接支撐就業人數100多萬人。公司先後吸納了數千名大齡下崗人員、近萬名農村勞動力和上萬名應屆大學畢業生就業。對於農村勞動力，蘇寧電器全部簽訂了合同，辦理了統籌福利，並通過培訓使他們成為有一技之長的專業技術人員。

（2）品類研究：研究商品、研究供應，實現供應鏈自下而上的牽引驅動。

如何讓消費者購物更舒適、方便、科學和滿意，是蘇寧在研究全新自營銷售模式過程中始終圍繞的中心主題。蘇寧開創的3C+模九_九_藏_書式正是以消費者需求為核心的體現，它帶給消費者的是更多便利和實惠；帶給整個家電行業的是全新的行業標準。

Laox被蘇寧電器併購后已經實現贏利。截至2009年3月，Laox每股虧損仍然高達208.27日元，但自蘇寧進駐后，股價就一飛衝天。自成為Laox第一大股東以來，蘇寧電器從業務、經營、管理等方面也給予了Laox有力的支持，協助其制定中長期發展規劃，完善企業管理，強化採購協同，Laox逐漸步入良性發展軌道。

明明是簡單的廠商買賣關係，為什麼要搞得這麼複雜？事實上，這是廠家控制零售企業很重要的一個手段。廠家把本來應該是零售企業的利潤扣在自己手上，零售企業做一點，它們給一點錢，市場主動權始終掌握在自己手中。零售企業認為「哭鬧的孩子有奶吃」，就想方設法搞促銷，降價銷售，再向廠家多要價差補貼，多爭取規模返利。

包銷是指家電生產廠家與家電連鎖企業達成協議，在一定時間內，把指定產品在指定地區的獨家經營權授予該連鎖零售商。通過包銷協議，雙方建立起一種穩定的長期買賣關係，而具體的每一筆交易，則以包銷協議為基礎，另行訂立買賣合同。

零售經營比什麼？在張近東看來：「讓消費者最中意的商品能夠最快地到達他們的手中。零售的本質就是要看你的這條通路能否給消費者帶來價值，如果不能帶來價值，你就要消失。這個行業一點投機都不能有。從蘇寧的發展來看，我們肯定要做最先進、最難的東西。」

國內有一個「金蜜蜂獎」，專門評價企業的社會責任貢獻。蜜蜂采蜜、釀蜜，供自己生存、人類享用的同時，為植物傳粉，促進了植物的繁衍，也為自己帶來了更多的花源。這種與自然界和諧共生的生存模式是地球上可持續生存發展模式的典範，而「金蜜蜂企業」就是具備可持續發展模式的企業代表和象徵。「2009金蜜蜂企業社會責任·中國榜」揭曉，全國共有30家中外企業榮獲「金蜜蜂企業」的稱號，其中，蘇寧電器憑藉完善系統的社會責任戰略以及在服務消費者方面的突出貢獻，榮獲最高獎「金蜜蜂獎·領袖型企業」，並成為中國家電零售行業唯一獲獎企業。

了解近年來家電產品消費群體發生的變化，就不難解讀出蘇寧此舉中的智慧。傳統家電產品主要以30歲以上的消費群體為主，隨著電腦、手機等新興3C電子產品銷量的日益上升，其目標消費者——20～25歲的年輕人逐漸成為商家需要重點傳播的對象。

蘇寧營銷變革，說複雜很複雜，說簡單也簡單。蘇寧進行營銷變革，就是要改變自己和供應商的採購模式，變虛高的供價、折讓、補差、返利、促銷，為簡單的買賣關係；把多環節的代理簡化為廠商的直供對接；就是要提高自身採購、銷售的能力。蘇寧的自主營銷，是一種否定之否定，是一種商業回歸，它呼喚的是超越產業上下游之爭，也就是說，回歸到以消費者為中心，向商品交易和服務要利潤。

同年，三星與蘇寧實現了B2B對接，雙方圍繞客戶需求分析、終端商業設計、產品展示演示、產品零售技術等「一體化」進行全程合作，增強了雙方的市場競爭力。隨後，三星&蘇寧營銷學院成立。

另外，香港現有140家左右的電器連鎖店，800多家電器專賣店、商場專櫃、街鋪從事電器銷售，絕大多數經營面積不足100平方米，缺少規模化集成，未來具有較大的集成和優化潛質。

2010年4月，蘇寧和聯想戰略合作升級。雙方確定全面提升合作關係，簽署全球性戰略合作協議，明確3年內實現160億元銷售額的戰略目標，並在產品供給、品牌合作、人員培訓等多個領域達成合作意向。根據協議，除了在中國大陸地區外，雙方將在蘇寧海外公司所在地區展開合作。未來蘇寧將在東京、香港地區全力支持聯想全系列產品的展示和銷售，而聯想也將在以上地區與蘇寧共同開展市場研究，分析消費者購物行為等，並加大向蘇寧的資源傾斜力度，支持蘇寧在上述地區的發展。

那麼，為什麼後來蘇寧要將代言人換成黃曉明和王珞丹呢？

此次蘇寧的品牌代言人傳播，一是要延續時尚、年輕的品牌路線，同時希望代言人把蘇寧的行業地位體現出來。蘇寧希望在時尚、年輕的基礎上，品牌儘可能靠向實力派一線。黃曉明無論是受眾認知度還是在娛樂圈的排名都比較靠前，在國內算是「一哥」，而此時的蘇寧已成為行業第一也是毋庸置疑的。王珞丹屬於新生代，針對她的影視作品影響力，蘇寧通過市場調研發現她在「80后」、「90后」人群心中很有地位，屬於上升期的明星。王珞丹在出演的《奮鬥》、《我的青春誰做主》等電視劇中，都是個性十足、氣質活潑，有經典的語錄，可以充分體現蘇寧一貫推崇的內在實力與個性。

回顧蘇寧電器20年的發展歷程，除了資產規模、門店數量、銷售業績等經營指標不斷增長外，公司在解決就業、關注民生、公益事業等方面，投入了巨大的人力、物力、財力，彰顯了蘇寧電器不斷強化的社會責任感和「利益共享，責任共當」的企業價值觀。

開發鄉鎮店，的確不是一件容易的事情。首先，蘇寧想建一個大規模的店都很難，對於鄉鎮店，蘇寧在面積上的要求是1000～1500平方米，但是有的縣和鎮要想找1000平方米的物業都很難。

無限靠近產業末梢

3C+模式下，由蘇寧自營銷售人員負責整個品類的產品介紹，消費者在購物時，銷售人員將根據顧客的需求給出合適的建議，並提供各種商品的詳細資料便於顧客選擇，這就使蘇寧銷售人員的定位從過往的「推銷員」轉為了「3C電器顧問」。

2010年新年伊始，以黃曉明、王珞丹為代言人的蘇寧電器新一輪形象廣告開始在電視屏幕上播放。

香港市場與國際市場融合度很高，蘇寧電器意在將其作為拓展國際化市場的橋頭堡。按照蘇寧的規劃，其國際化發展分兩個階段：第一個階段是以香港為試驗田，立足本土，強化蘇寧在國內市場國際化經營模式的轉型；第二個階段，是以香港為橋頭堡，熟悉國際市場運作的法律法規、文化習俗，建立蘇寧國際化發展的組織體系，培育企業的國際化人才梯隊，全面啟動蘇寧海外擴張戰略。

對於前4個大品牌，主要在於戰略合作。為什麼選定這4個大品牌進行戰略合作呢？對此戰略品牌合作推進部負責人解釋說：「從具體的業務經營來講，選這4個大品牌，我們有幾個依據。第一個依據是銷售額排名，首先是海爾，其次是三星，LG和松下在家電企業里也能排到前十位。其次，這4個大品牌都是跨采銷中心、跨品類經營。比如說海爾全品類的產品都有，三星、LG、松下也是。第三個特點，就是這4個大品牌跟蘇寧打交道，都有一個統一的部門進行對接。基於以上三點，蘇寧把這4個品牌定位為自己的大品牌。近年來這4個大品牌在蘇寧銷售系統中的銷售規模和銷售比重，包括戰略合作關係，越來越強，比重越來越大。」

3.改變了中國消費電子市場格局。針對涵蓋了數碼、IT、通信產品的中國消費電子市場，按照份額高低劃分，電腦城和家電連鎖佔據了主導地位，其中電腦城在數碼、IT上目前依然佔據著一定的優勢。3C+模式使以蘇寧為代表的中國家電連鎖企業從以往單純陳列售賣3C產品的形式升級為為消費者提供更為專業化的解決方案，迅速彌補過往在專業化服務上的不足，同時進一步發揮其規模、品牌、採購、信譽度等方面的優勢，對中國消費電子市場展開新一輪的洗牌。

家電下鄉、以舊換新政策，對中國家電連鎖企業的階段性發展是一個重要事件。如何能夠把國家的政策最大化利用起來，並以此來提升支撐企業在一個階段內的發展能力，一向眼光長遠的蘇寧在業內同行還在猶豫不決的時候，就開始將其納入自己的發展戰略。2010年年初，張近東就明確表示全年要新開300家鄉鎮店。他說：「我們今年定533家門店，其中300家是鄉鎮店，精品店是20家，其他的是一些常規門店，大概200家，香港10家，日本3家。」

正是基於這一思維，張近東數年來主動將個人的股權比例由100%稀釋到29.69%，所稀釋的股份一部分獎勵給蘇寧的骨幹員工，比如最近的一次是在2010年8月26日，蘇寧電器發布公告，蘇寧電器擬向248位司齡達到或超過5年的員工推出首期股票期權激勵計劃，該部分人員包括公司的中高層管理人員、應屆大學生梯隊計劃中的「1200工程」1～3期中已經成為核心經營管理骨幹的部分員工，以及核心技術骨幹人員，其中，擬授予期權的「1200工程」員工數量達到97名。

彼得·德魯克曾經提出過這樣一個名詞：「非顧客」。他說，即使一個企業擁有了30%的市場份額，仍有70%的群體不是它的顧客。企業就必須研究：為什麼這70%的顧客不買自己的產品或服務？通過問「為什麼他們（非顧客）不買我們的產品」，企業有可能發現更為龐大的新市場。

2010年7月，蘇寧電器與移動通信產品和服務提供商聯想移動攜手盛大網路在上海共同舉行了「蘇寧、聯想、盛大強強聯合首次攜手暨聯想糖果手機i55蘇寧首銷簽售會」新聞發布會，對外宣布三方將基於聯想糖果手機i55展開一系列深度合作。這是蘇寧深度參与的又一次跨界合作。在跨界合作中，聯想移動和盛大網路旗下全新的互動娛樂社區糖果網負責聯合推廣，將聯想糖果手機i55全面融入盛大網路糖果社區，如「恐龍時代大型狩獵活動」、「尋找你身邊的糖果相冊活動」、「潘多拉遊戲」等項目中，為年輕人帶來一種前所未有的網路社區生活，打造一種全新的時尚生活方式。而蘇寧電器負責店面終端，上海蘇寧作為聯想移動i55手機的獨家首銷，展開一系列推廣活動。

資料庫營銷被國內的企業界當做口號一樣喊了很多年，可是對數據的把握、挖掘、綜合分析的能力並沒有得到很大的提高。沒有有效的分析工具，等於說面對一個大金礦，卻不知道如何下手。蘇寧經過多年的發展已經積累了一個海量的、龐大的資料庫。如今，蘇寧越發重視對資料庫的挖掘，以及對多年經營過程中沉澱下來的經營信息的利用，構建了一條從數據到信息再到決策的路徑。無論是企業內部的績效管理，抑或是進行客戶的深度挖掘，實現會員制營銷，乃至全生命周期的營銷管理，其背後實際上都是一個對數據的挖掘過程。

2010年8月29日，全國工商聯發布了「2010中國民營企業500家名單」、「2010中國民營企業製造業100家名單」以及《2010中國民營企業500家分析報告》。蘇寧電器以1170.03億元的銷售額名列中國民企500家第二位，同時以39億元納稅額和11.3萬就業員工數量分別在民企中位列第一和第二。這也是自2005年以來，蘇寧電器連續5年位居中國民企500家前三甲，蘇寧也以此規模在2009年成為中國連鎖百強榜首企業。

店面自營始終是蘇寧堅持的大方向，是其連鎖發展必然的結果。「我們建設終端，但沒有真正掌握終端，終端用了大量廠方促銷員，從供應鏈角度看，效率不高。加強店面自營建設，將是實現變革的重要保證。」

以消費者為導向，滿足廣大顧客的更多需求，才是零售業創新的根本出發點。蘇寧將發揮自己的優勢，發現未被滿足的消費者，進行未被服務的顧客細分。蘇寧以客戶為導向，確保自己的自營實力不斷增強。

提出營銷變革之後，蘇寧加強了與廠家的合作，將雙方的合作提高到戰略合作的高度。2010年2月，蘇寧成為索尼電腦系列產品國內家電連鎖唯一直供戰略合作夥伴。雙方將在2010年選擇蘇寧全國核心旗艦店，並在其中建設索尼筆記本、一體機全系產品旗艦體驗店。首批體驗店將在北京、上海等地的蘇寧旗艦店亮相。

蘇寧至今走過了20年的歷程，面臨一個新的承上啟下的戰略拐點。著眼于未來競爭，蘇寧將選擇一條什麼樣的發展路徑？當走到現在這樣一個關鍵的時間節點的時候，蘇寧將怎麼規劃自己的戰略藍圖？事實上，對於未來10年的發展，蘇寧已經有了明確的戰略，其戰略方向就是將蘇寧轉型為科技型、智慧型零售企業。

2006年，國美揚言要收購蘇寧的時候，張近東曾藉助《英才》雜誌採訪隔空回話：「蘇寧哪一天做不過你，我一定送給你。」事實驗證了張近東的底氣。蘇寧終於成為行業領跑者，但這是不是意味著蘇寧從此可以一勞永逸？

蘇寧採購變革的目的是要改變商家被動的局面，過去是「廠家提供什麼，商家就進什麼，只要毛利高就好」，商家不僅被動，而且提供的服務不專業。採購變革之後，蘇寧將以商品為主導，合理進行商品規劃，不斷豐富商品品類與SKU數量。蘇寧通過包銷、定製、代工、貼牌等多樣化的採購形式，強化自己的採購主導意識，進而提高綜合毛利率。

在南京3C+第一店，隨處設有免費的顧客休息區；設有大量的MP3、圖鈴下載、手機充電專區，並和手機運營商開設專廳提供各種手機業務；數碼沖印專區能讓試用相機、拍照手機的顧客第一時間沖洗出自己的照片；雨傘免費租賃讓突如其來的大雨無法擋住顧客的腳步；幼兒看護專區讓顧客購物期間能夠讓自己的孩子也有快樂的天空；機票預訂、列印、複印等商務服務則讓顧客懷疑自己是不是到了星級酒店；專設的殘疾人洗手間則彰顯蘇寧服務更為人性化的一面……

多年來，在採購環節，蘇寧過去一直在和廠家談扣點、談費用，關注的焦點在於利益，而沒有充分關注產品本身。廠家給產品，只要利潤可觀，就一定進。現在，蘇寧採購要變成從研究商品開始。

未來中國家電行業的供應鏈究竟怎麼去發展？發展的方向是什麼？蘇寧的分工定位和贏利模式是什麼？贏利的能力如何？圍繞這些問題，蘇寧推出營銷變革的舉措。營銷變革，不是一刀切的休克療法，蘇寧人很清楚，經營模式必須有所突破，從目前依賴上游企業的合同扣點、返點和促銷費用支持轉為自己全面研究商品，逐步改變負毛利讓價和事後補差的合作方式，從依賴上游扣點的經營模式轉變成為建立以市場銷售能力為導向的經營模式。

概括起來，蘇寧首倡的以信息化為基礎的「智慧化零售」，旨在通過自營實踐，持續從三個層面來滿足更加「精明」的消費者，用顧客忠誠度來提升零售商業價值。

張近東非常注重公益事業。蘇寧創立了中國首個大型企業社工制度——「1+1陽光行」社工志願者行動，號召蘇寧10萬多名員工每人每年拿出一天的工資進行社會公益援助，拿出一天的時間參与社區公益活動。

1、從產品採購維度

其次，到農村鄉鎮開店，網路建設對蘇寧的人力資源部門是一個很大的挑戰。蘇寧副總裁孟祥勝坦言：「鄉鎮店小，我們自己不可能調配那麼多人，畢竟人力成本太高，在城市做久了的員工也未必願意下去。另外，通過對外招聘也很困難，能夠滿足我們企業要求的人員，在招的時候壓根兒招不到。比如我們要求懂電腦知識，會操作電腦，這在很多農村城鎮是很難招到的。那怎麼辦呢？就只能採取一些現實的措施，提前招聘，放點時間的余量，加大培訓的力度。我們必須提前兩個月把人招回來，再培訓，旺季的時候還要派一幫人過去支援。」

2009年6月24日，蘇寧以5730萬元人民幣認購了Laox定向增發的6667萬股股份，對Laox持股達27.36%，成為其第一大股東。除了資本進入之外，蘇寧另派遣兩名董事進入Laox的5人董事會。這是中國企業對日本上市公司的首個收購案，也是中國家電連鎖企業首次涉足國外市場。蘇寧此舉引起了國內家電業的廣泛關注。

2010年8月，蘇寧電器又與日本先鋒在南京舉行戰略合作簽約。日本先鋒是影音娛樂及光碟技術的世界先驅，其在家用視聽產品、車用影音產品、車載導航產品及商用影視系統等領域擁有享譽世界的技術優勢。根據雙方簽署的合作協議，先鋒彩電產品將由蘇寧獨家銷售代理和售後服務代理，在衛星影院、家庭影院、迷你音響、DVD及藍光DVD等先鋒影音產品上，先鋒將在新品首發、產品包銷等方面與蘇寧進行排他性合作，同時在市場推廣、產品促銷、終端培訓等方面進行協同和支持。此外，雙方還將藉助蘇寧旗下的日本Laox、香港鐳射等海外銷售渠道，加強雙hｔtpｓ://rｅａｄ•99cｓｗ•ｃｏm方在日本和中國香港等海外市場的銷售合作力度。

「＋」還是「佳」，永遠追求更好，圍繞消費者需求不斷調整和升級，而不是一成不變的。

明碼實價。與一般的家電連鎖店氣氛不同，不再是熙熙攘攘的「賣場」，而是一個個有著輕柔背景音樂的「客廳」，消費者身處其中十分放鬆。SUNINGELITE精品店不存在討價還價的空間。ELITE精品店實施定製化的會籍管理制度及會員精準營銷制度，沒有設立複雜的促銷活動形式，而是以積分和禮品作為主要的回饋手段，價格一步到位，簡單明了。

作為一個專業的零售商，蘇寧必須對經營的產品形成自己的主見，必須知道消費者需要什麼樣的商品。與以消費者的眼光去採購、定製商品的做法一樣，蘇寧自主開發產品的嘗試，其實是通過消費者研究、消費者洞察，掌握產品主動權，提高中國零售行業的專業度。

2006年，蘇寧SAP/ERP在全國成功上線，建立了國際一流信息平台，基於多媒體技術控制體系，將供應廠商、連鎖企業、分銷商直至終端用戶連成一個整體，建立了功能強大的網鏈結構，實現了跨區域、跨行業的緊密協作，產生了巨大的產業合力。

目前由蘇寧定製、專供蘇寧銷售的機型涵蓋了幾乎所有品類。定製產品往往都是暢銷型號，因此供貨和銷量方面都不存在問題。同時，定製產品數量巨大，可以降低廠家的生產成本。

在這種背景下，蘇寧為了適應變化了的市場需要和自己內生型規模化發展的需要，就必然要進行營銷變革。蘇寧營銷變革具有怎樣的含義呢？其實就是要真正形成蘇寧強大的營銷能力，改變自己的採購和銷售模式。

第三，協同售後服務網路拓展的需要。一旦有了自主產品，蘇寧在售後服務方面的能力就可以得到顯著提高。過去蘇寧經營的很多產品都是以安裝為主，甚至有的還是廠家自己去安裝、自己去送貨。可以說，蘇寧的售後能力和蘇寧的連鎖事業發展要求尚有不匹配之處。在高速發展的情況下，蘇寧要給客戶提供最優質的服務，就要在產品安裝、維修方面做得更全面、更深入、更細緻。但是，很多品類蘇寧以前沒有涉足過，廠家也不願意把售後服務下放給蘇寧來做。自主產品是全品類拓展，既然全品類，蘇寧就可以通過自主產品這個手段，把售後服務切入進來。通過三到五年的時間，蘇寧就可以建立一支更為強大的售後服務團隊，為消費者提供更全面、更深入、更細緻的售後服務。

通過自主研發試驗和品類理論分析研究的專業化探索，蘇寧對掌握、消化消費者需求和市場需求有了切切實實的經驗，同時對於上游供應商進行研發產品時的實際困難有了切身感受。通過自主研發，蘇寧對服務上游供應商和下游消費者有了更深層次的認知。

不願意承擔社會責任的企業實際上是目光短淺、註定做不久的短命企業。因為他們體會不到這一點：企業承擔社會責任是在增加企業的品牌信譽，維繫企業長遠發展。張近東很認同這樣的觀點，企業社會責任增加與競爭力提升同等重要，企業應該承擔雙重責任！首先承擔並履行好經濟責任，為極大豐富人民的物質生活，為國民經濟的快速穩定發展發揮自己應有的作用。最直接地說就是贏利，儘可能擴大銷售，降低成本，正確決策，保證利益相關者的合法權益。同時要承擔並履行好社會責任，在遵紀守法、誠信經營和慈善責任方面作出表率，遵守所有的法律法規，增大企業吸納就業的能力，為成為一個好的企業公民而對外捐助。

3C+模式，其具體寓意為：

除了合作地域、合作檔次提升以外，雙方在產品品類、合作方式等方面也有了新的提高。在產品品類方面，蘇寧與聯想將在電腦產品合作的基礎上，進一步擴展為電腦、通信、OA外設產品等諸多領域。合作方式也涵蓋了信息系統的深度對接，面向三、四級市場共同研究家電下鄉產品，聯合品牌推廣等方面。

主辦單位在會上如是評價蘇寧：「中國經濟未來的增長主要靠民間投資，這是中國經濟發展的動力和源泉。在國際金融危機最嚴重的時刻，蘇寧企業表現出了抵禦危機的超強能力，堅持不裁員、積極創造新的就業崗位，成為國民經濟一支重要的穩定力量。蘇寧電器2009年度納稅額超過39億元，解決就業總數達11.3萬名，兩項指標分別位列民企第一和第二。」

要想最大限度地打造客戶群，就必須反其道而行之。企業應重點關注未來客戶，而不應只著眼于現有客戶；應致力於潛在客戶的共同需求，而不是注重客戶的差異化。這樣才能讓企業超越現有的市場需求，不僅僅滿足市場消費，而且引導市場消費，開闢一片之前未曾有過的龐大的客戶群。

第二，提高營銷能力的需要。以前蘇寧一直是作為一個渠道，銷售和促銷基本上還是靠廠家自己來做，蘇寧真正的產品營銷能力跟廠家是有差距的。蘇寧希望通過自主產品，將這一部分能力鍛鍊出來，就是把採購人員的產品開發、營銷能力以及終端零售人員的銷售能力鍛鍊出來。

（2）分工協同：淡化廠商之間話語權之爭、利潤分配之爭，轉向廠商戰略合作，真正實現雙贏

企業的利潤來自於哪裡？是產品嗎？不是！很多企業倉庫中有堆積如山的產品，但還是虧損，可見只有產品不能帶來利潤。

「智慧化零售」這個概念是蘇寧和IBM聯合提出的。IBM給蘇寧的建議是，消費者的忠誠度對零售商業績的提高至關重要，作為家電零售商的蘇寧需要採用具有更透徹的感應和度量、更全面的互聯互通、更深入的智能洞察特點的零售系統，達到降低成本、提高供應鏈各個環節效率、更好滿足消費者需求、最終提升消費者忠誠度的目的。

參与市場研究和產品選型開發

早在2008年9月，蘇寧電器就聯合東方家園、招商銀行、中國民生銀行、中國工商銀行、光大銀行、交通銀行、中國康輝旅行社、紅星家居、薇薇新娘等來自各行業的龍頭企業，共同簽署了圍繞「家居、家裝、婚慶、旅遊、信貸消費一站式」消費模式為核心議題的戰略合作協議，國內首個泛家消費產業聯盟就此宣告誕生。

什麼叫買賣關係呢？舉個例子，賣一台空調，正常情況下廠家給蘇寧的初始價格是2000元，蘇寧賣2400元，期間花多少廣告費、服務費和終端促銷費用，應該根據自己的能力斟酌投入。2000元買進，2400元賣出，蘇寧的差價為400元，扣除各種廣告費用、促銷投入、物流費用等，蘇寧可以剩下100元凈利，這是一種簡單明了的買賣關係。

一個企業即便做到了國內第一，仍有巨大的學習空間，比如向國際企業學習。蘇寧的國際化既是為將來更縱深的國際化作鋪墊，也是為了借鑒國際經驗，更好地服務國內消費者。

而另外一部分，張近東則是用來做慈善事業。蘇寧企業20年來已累計捐贈公益事業數億元，其中張近東在四川汶川大地震中個人捐贈5000萬元，創國內個人捐贈之最。

第一，強化蘇寧商品組合個性和差異化的需要。彼得·德魯克在《成果管理》一書中談到零售商堅持自主開發產品及品牌時這樣寫道：「零售商的行為是完全合理的，讓它擔心的是，無論從全國性品牌上獲得多少利潤，它都會因完全依賴全國性品牌而處於危險的境地。如果任何人在它的商店裡看到、買到的東西是在全國做廣告和在全國銷售的品牌，他可以在所有其他地方買到同樣的商品，而價格和質量都相同，那麼他為什麼還要光顧零售商的商店呢？如果一個商店的聲譽完全取決於所有其他人都可以銷售的品牌，那麼它就根本沒有聲譽和個性。它擁有的只是一個地址……零售商靠自有品牌確立商店的個性的要求符合零售商自己的最佳利益。」因此，蘇寧做大做強后，開發自主產品和品牌，強化其在商品組合方面的差異性就更加勢在必行了。

張近東此言非虛。從專業市場調查機構對於國內消費者的研究結果看，在所有商品細分中，最能吸引顧客忠誠度的，首要的是購物體驗，其次是便捷性，再次是商品供貨情況，接下來才是商品質量、客戶服務、商品種類、價格和促銷手段等。

中國家電連鎖發展的借鑒對象是歐美和日本，而日本市場的消費特性、消費習慣更接近中國，通過本次合作可獲得多方面的益處。

正如Laox公司社長所說，蘇寧作為中國家電零售市場的領導企業，在流通資金、經營理念、內部管理、信息系統、物流平台等方面具有較強的優勢，能夠和蘇寧電器展開合作，將有助於Laox公司在日本的經營發展，全面推進業務拓展，徹底改善慘淡的經營狀況。

蘇寧陳列上的這一「小改變」卻大大影響了製造廠家的產品研發和營銷模式。品類陳列使製造廠家派出自己的銷售人員變得不經濟也不可行。此舉在為廠家節約成本的同時，也將改變廠家在消費者信息獲取上的「偏聽則暗」，以前廠家只相信自家前線銷售員提供的數據，廠家之間相互隱瞞，很難得到全面的信息；而廠家自己的銷售人員撤離后，改由蘇寧提供所有品牌的實際銷售數據和消費者需求分析，廠家在開發產品之前就可以「兼聽則明」。由此，廠商之間聯合開發產品才能有一個質的突破。

宣布收購香港鐳射公司后，蘇寧電器就派出包括管理、信息、財務等精兵強將進駐香港。香港大區與東京大區一樣，直接隸屬於蘇寧電器總部管理，與南京大區並駕齊驅。

「歷經多年發展，在全體蘇寧人艱苦卓絕的努力之下，在蘇寧即將迎來第二十個年頭的時候，蘇寧的整體競爭優勢終於進一步確立。這一點雖然值得欣慰和驕傲，但同時更需要警醒。我們需要的，不是歡慶，不是歌舞昇平，我們要走的路還很長。一位媒體的朋友曾問我，過往的20年，在許許多多業內同行、既是對手也是朋友的企業紛紛離開這個行業的時候，你是不是覺得寂寞？蘇寧沒有時間寂寞，因為我們要做的事情還有很多。在新的征程上，我們的戰略要更加明晰。多年來，正是清晰的企業戰略成就了今日的蘇寧。驅使我們前進的，是堅定的使命感以及強烈的危機感。」張近東如是說。

蘇寧第一期的代言人是潘瑋柏和孫儷。早在2005年，蘇寧進行過一次大規模的消費者調研，結果發現蘇寧在消費者心中的形象穩重有餘、時尚不足，給消費者的感覺是老成持重、坦克式企業的風格。

蘇寧的自主營銷，實際上牽動了整個產業鏈的競合模式變革。蘇寧尋求店面自營，自建銷售隊伍，旨在直接面對消費者，了解消費者對產品和服務的真實需求。蘇寧倡導採購變革，從包銷、定製到獨銷品牌，意味著蘇寧開始全面研究商品，未來蘇寧作為商品專家的身份，將與上游廠家一起提高產品研發與製造的效率與精準度。蘇寧倡導回歸客戶導向，意在向產業鏈的末梢——消費者無限靠攏，重塑價值鏈。由此可見，蘇寧的營銷變革，實際上是在催生家電行業全產業鏈競合模式。

那麼，企業利潤來自於哪裡呢？是客戶！產品能否贏利是建立在客戶是否購買上，技術是否真正具有核心競爭力還看客戶是否需要。只有客戶在為企業的產品、服務和技術買單，也只有客戶是企業利潤的唯一來源。

2.改變了家電行業廠商合作方式。從以往廠商博弈、重在產品銷售利潤的分配為主轉向共同挖掘客戶價值的合作模式。體現在廠商之間信息系統對接，通過數據的反饋和分析共同研究和開發具有個性化的產品，滿足不同顧客的產品需求，並提供給消費者更多的增值服務，提升整個供應鏈的經營品質。

蘇寧營銷副總裁卜揚介紹說，「1+1陽光行」是蘇寧員工自發的一種倡議，企業沒有強制員工這樣去做，所以屬於鼓勵性的倡議性制度。從第一年動員到現在，員工對這個活動的接受程度已經越來越高了。像蘇寧品牌部，前兩年一直幫扶南師大的一個學生，定期跟他進行交流和學習上的溝通。每個人還有一個志願者手冊，就是一個小黃本，每年一次的公益活動我用了兩個小時，後面有證明人，可能是某某人，某某慈善組織作證明，這個不是強制性考核，屬於鼓勵性的，對於員工的獎勵、評定和晉陞有一定的參考，但不是絕對的。另外北京大區在昌平的農民工子弟小學建立了幫扶基地，每月一次派員工做義務老師，送去書籍和一些學慣用品等等。這樣的故事，在蘇寧實在太多太多了……

蘇寧規模越來越大，而中國家電行業仍在維持陳舊的「供應商供應一切」的模式。蘇寧認為，如果供應商與渠道商合作，雙方共同採取行動，採用全新的專業化分工、社會化協作的模式，是最為理想的一種狀態。但是，如果供應商與渠道商無法採取一致行動，那麼蘇寧唯一能做的，就是改變自己。因此，蘇寧選擇了自己進行營銷變革。

蘇寧之所以倡導泛家消費產業聯盟，除了是基於營銷變革等上述考慮之外，實際上也是為了迎合年輕群體的消費心理和習慣，通過品牌之間的強強合作，提高各自對年輕消費群體的吸引力。如今，年青一代的消費群體除了追求產品的特點之外，對商家服務也提出了更高的要求，他們追求一站式的消費方式，這也促使了跨界合作的產生。

在國外，越來越多的企業都把履行社會責任作為其不可推卸的責任。張近東說：「我希望和中國的企業家們能形成這樣一個共識：企業成功與否的標誌並不是企業家擁有財富的多少，而在於為社會創造財富的多少。企業家的核心價值就是為社會創造財富。」

全開放式的陳列方式。值得一提的是，3C類都是真機出樣，消費者可以自由體驗，以自選方式進行購買。採用實物+購物卡的雙重組合購物方式，顧客在購買配件及小件產品時，只需將實物或者自取購物卡前往收銀處掃碼付款即可快速完成購物。採取此種組合購物流程可至少節省30%的購物耗時。蘇寧摒棄了傳統家電賣場按品牌出樣的方式，採用最新的專區出樣方式。彩電按尺寸段出樣，冰箱劃分為酒櫃、兩門、三門、對開門及多門專區；洗衣機分為波輪、滾筒和乾衣機專區；空調分為變頻和定速空調專區，讓消費者挑選更簡單、購物更便捷。

「除了傳統的售後配送服務外，我們還將把近20年來在內地市場積累的自營服務經驗移植到香港市場，重點推廣內地和香港兩地的產品聯保服務，實現異地維修和退換貨等。」蘇寧電器總裁金明說，「我們將充分發揮內地採購平台、供應鏈的協同效應，提升產品價格競爭力，並引進更多內地品牌、產品，豐富香港電器消費市場。」這一做法無疑道出了「借船出海」的眾商家的心聲。蘇寧將香港與內地聯合規模化統一採購，這意味著未來更多的內地電器廠家和品牌，將通過蘇寧的渠道把3C產品銷往香港市場。

按品牌擺放產品，消費者缺乏將不同品牌同類產品直接面對面比較的機會，差別化中的無形因素如品牌、陳列地點等發揮的作用比較大，品牌在消費者頭腦中原已形成的印象發揮著較大的作用，本來是要買產品最終演化成買品牌。

蘇寧非常注重消費者信息的搜集和科學分析。這個任務由蘇寧的市場策劃中心執行。蘇寧的市場策劃包含兩個部門：促銷策劃部和會員管理部。這兩個部門的分工定位是：促銷策劃部是對現階段蘇寧執行的市場推廣經營活動，包括全國性的促銷進行指導、部署和要求；會員管理部是對消費者進行研究和洞察，包括在未來會員營銷方面的一些核心訴求。蘇寧策劃負責人說：「促銷策劃是基於現在作促銷，會員管理是基於資料庫作未來的營銷，這兩個部門是相輔相成的。」

一個企業做不久，連生存都成問題，談社會責任是空話；一個企業大而不強，沒有能力，談社會責任也是空話；一個企業做大做強做久，成為社會的有機組成部分，必須要談社會責任。一個大企業不願意為社會貢獻，這樣的企業是自私的賺錢機器。願意奉獻的企業才無愧於企業公民的稱謂。蘇寧願意做社會公民。

再次，日本人的嚴謹是出了名的，而日本企業在管理方面也很成熟。蘇寧通過派一些店長級和督導級員工去日本門店進行工作交流，可以學習到面向顧客的具體服務和經營上的細節管理。

1.改變了中國家電連鎖經營模式。蘇寧的3C+模式引導的連鎖店產業升級，首次從以產品線調整為核心轉向以消費者需求為核心。

蘇寧打亂品牌，按品類劃分，各品牌同種品類的產品有了同台競技的機會，最大化地給顧客以精準選擇的權利，無疑是對消費者最大的尊重。此時消費者先看準了某款產品，然後才發現是什麼品牌的，品牌的差別化起到的作用可能僅僅是促使消費者最終購買的因素，最初引起消費者關注的因素則是產品本身的差別化。