最後一個特別有效的影響因素就是分解認為。分解任務和界定戰略挑戰是聯繫在一起的，這是引爆點領導最微妙和最敏感的任務之一。除非人們相信戰略挑戰可以達到，否則變革就不可能成功。面對這一點，布雷頓在紐約的目標是如此的野心勃勃以致於別人都難以相信。有誰會相信個人能將這個超大城市從全國最危險的地方變為最安全的地方呢？誰會投入時間和精力去追隨一個不可能的夢想呢？

在分配資源時，你是否仍報到陳舊的假設？或者是努力將資源集中於熱點上？你的熱點在哪裡？哪些活動是績效最大而資源短缺的？哪些是你的冷點？哪些活動佔用了資源但績效不明顯？你有互通有無嗎？以及你有那些東西可以用來互通有無呢？

引爆點領導法不是依靠數字來打破組織的認知障礙。為快速克服認知障礙，象布雷頓這樣的引爆點領導會把精力集中到有非凡影響力的行動上：讓人們看到並體驗嚴酷的現實。神經科學和認知科學的研究表明，人們對其看到和經歷的事情記憶最深、反應最強，「所見即所信」。在經驗方面，正刺|激會強化行為，而負刺|激會改變態度和行為。簡單說，一個小孩用手指蘸了糖衣並嘗上一口，味道越好他就越會反覆地舔，無需父母去鼓勵這種行為。相反，如果小孩把手指伸到火爐，他將永不會再伸第二次。有了一次不快的經歷，孩子就會自行改變其行為，這同樣無需父母擔心再犯。另一方面，那些不接觸、看不見或難以感知後果的經驗，比如只看到一頁充滿抽象數字的紙，只會令人印象淡薄而輕易忘記。

剔除和減少的行動為組織降低成本，增加和創造的新元素則需要增加投入。

同樣，在布雷頓來紐約警察局前，其禁毒處是朝九晚五、一周五天執勤，其人手只佔整個警察局人數的5％。為了找出熱點，在與紐約警察局領導會面時，布雷頓手下負責犯罪戰略的副局長傑克?邁普問在座的人，估計有多少比例的犯罪與使用毒品有關？多數回答說有50％，還有的說是70％，最低估計也有30％。如此看來，正如如邁普所指出的，禁毒處佔全局不到5％的警員不能不說是人手不足，而禁毒處通常是周一到周五工作，但毒品交易大部分發生在周末，與毒品相關的犯罪也總是發生在周末。為什麼原來的工作方法從來沒有受到質疑呢？

當找到這些事實，熱點也被識別出來。布雷頓在紐約警察局大規模重新配置警力和資源的方案很快被接受。相應地，布雷頓為熱點增加了警力和資源，結果毒品犯罪直線下降。

在紐約警察局，布雷頓的玻璃魚缸是兩周舉行一次的遏制犯罪戰略評估會（Compstat）。會議把紐約市的高級警官都聚到一起，評估全部76個警署指揮官在執行新戰略方面的表現。各警署的指揮官也必須出席，警長以上、副局長和大區警長也要求參加。布雷頓自己也盡量出席。每位警署指揮官在會上都會被問及，在新戰略的指引下遏止犯罪的業績是提高了還是下降了，並用圖表同步顯示，確鑿無疑地說明他們在執行新戰略方面的業績。指揮官必須解釋圖表，描述其警員們是如何解決問題的，以及說明業績提高和下降的原因。這種各方面人員廣泛參加的會議將結果和責任一目了然地顯示在每一個人面前。

此時布雷頓出任局長，他在幾星期之內就改變了警察的思想狀態。如何做到的呢？不是靠強制，也不是爭論數字。而是讓中高層主管——從他自己開始——早晚都去坐一下「電氣下水道」。而這在布雷頓到任之前不曾發生過。

雖然所有的公司都不同程度地遇到這些障礙，也許有些只面臨其中幾項障礙，但知道如何克服這些障礙才是降低組織風險的關鍵。由此引出了藍海戰略的第五項原則：克服關鍵組織障礙，推動藍海戰略的落實。

然而，布雷頓沒有要更多的警員，而是將警力配備到熱點地區，使地鐵上的犯罪、恐懼和混亂都急劇下降，創下歷史上的最低記錄。他的分析表明雖然地鐵系統由很多線路和進出口組成，但大多數犯罪發生在少數幾個站和線路上。他還發現，一些對防治犯罪具有特別影響力的熱點卻缺少警力，一些幾乎從未有犯罪發生的線路和站點卻配置了同樣多的警員。答案就是要重新配置警力到熱點地區以打擊犯罪，這樣在警力不變時能使犯罪率大幅下降。

你是否不加選擇地去試圖鼓動群眾嗎？或者你把重點放在關鍵影響者，即你的主腦人物上了嗎？你是否打開聚光燈，將主腦人物請入基於公平過程的玻璃魚缸了嗎？或者你是否只要求很高的績效，並祈求好運，直到下季度的統計數字出爐呢？你會發布宏大的戰略設想嗎？還是將任務分解，使之對各級員工都可行呢？

第二個障礙是資源有限。戰略轉型程度越大，執行所需的資源就越多。但在我們研究的許多企業中，資源正在削減，而不是增加。

布雷頓對此做了徹底改變。不再將罪犯帶到法院，而是改用「拘捕車」作為處理中心。舊公共汽車被翻新改造成微型警察局，就停靠在地鐵站外邊。再也不必將嫌疑犯帶到市中心的法院，警htｔps://ｒｅａｄ•９９ｃsｗ.com員只需將其押送到街邊的拘捕車上。這樣便將處理時間從16個小時縮減到1小時，警員們就有更多時間在地鐵巡邏抓罪犯了。

如何才能以很少的資源實現組織的戰略轉型呢？引爆點領導法不是把主要精力放在爭取更多的資源，而且強調發揮已有資源的價值。當缺少資源時，領導人應當發揮三個非凡影響力因素的槓桿作用，令現有資源的價值倍增。這三個因素分別是：熱點（hot spots）、冷點（cold spots）和互通有無（horse trading）。

為了讓總經理明白他正想糾正的恐怖情形，布雷頓把他接上一輛與運輸管理局正準備訂購的車輛一樣的警車。他事先在座位周圍塞滿了東西，讓這位總經理感覺到一個身高六英尺的警察的腿部空間是多麼小，然後布雷頓駕車通過路上的每一個坑窪。布雷頓還帶上了皮帶、手銬、槍支，讓總經理看到警員的執勤工具 的空間是多麼狹小。兩小時后，總經理要求下車，他問布雷頓如何能在這麼擠的車裡忍受這麼長時間的，更別說還有罪犯坐在後座的情況下。布雷頓最後得到了他的新戰略所需的大巡邏車。

引爆點領導法可追溯到流行病學領域和引爆點理論。這一方法表明，在任何組織中，一旦人們的信心和能量達到臨界點，就能感染整個組織朝著某一方向行動，於是根本性的變化就發生了。啟動這樣的運動的關鍵在於集中，而非分散。

在企業變革的過程中，最艱巨的戰役就是要使人們理解戰略轉型的必要性，並對其目標形成共識。多數CEO們希望僅靠引用一些數字，並下達更高的指標就能完成轉變：「企業的績效只有兩個選擇：達到這些目標或者超過這些目標」

要想達到組織的引爆點，執行藍海戰略，你必須讓員工清醒地認識到戰略轉型的必要性，並指明如何以有限的資源達到目標。對於一項新戰略或將要採取一個行動，人們不僅要認識到需做些什麼，而且必須通過持久、有效的方式將這種認識付諸實施。

除了對一個單位內部的資源加以重新調配外，引爆點領導者還能巧妙地將自己不要的資源與別人交換想要的資源。還是布雷頓的例子，公共部門的組織負責人都知道，因為公共部門資源非常有限，其預算規模和管理的人員數量常被激烈討論，這就使公共部門的組織負責人不願公布他們過剩的資源，更別說讓其他部門來使用了，因為那樣會有喪失控制這些資源的風險。時間一長，其結果就是，一些組織在自己不需要的資源方面非常富餘，同時又緊缺所需要的資源。

如何能快速而低成本地激勵你的員工們？多數商業領袖在需要打破現狀或變革組織時，常會闡述宏大的戰略觀點，並進行大規模的從上至下的動員。這是因為他們認為，要獲得大規模的反應，就必須有相應的大規模行動。但對於多數大公司來說，大範圍的動員不僅非常困難，而且是一個費錢費時的過程。只動動嘴皮子，而不付諸誠懇的行動，就想實現那些重大的戰略設想，無異於在浴缸中使航母掉頭一樣不可能。

最後一個障礙是公司政治上的。正如一個經理提到的，「在我們公司中，你可能還沒來得及站起來就被撩倒了」。

企業經理們都向我們證明，挑戰是嚴峻的。他們面臨四大障礙。第一個障礙是認知上的，要喚醒員工，讓他們意識到戰略轉型的必要性。紅海戰略也許不是通向未來贏利性增長的道路，但人們對其感到熟悉自在，企業在紅海中也可以得過且過，那為什麼還要自找麻煩呢？

年輕和才智總是能勝過城府和狡猾嗎？這話對還是錯？答案是錯。即使最聰明的人也常會被政治手段和陰謀詭計所吞噬。組織政治是企業和公眾生活不可迴避的現實。即使一個組織已經達到了執行戰略的引爆點，仍有強大的既得利益者會抵制即將來臨的變革（參看我們在第6章對接受障礙的討論）。變革越有可能發生，這些來自組織內部和外部的反對者，為保護其地位，反對得就會越猛烈。而他們的抵制會嚴重損害甚至顛覆戰略執行的進程。

為了克服政治障礙，你還需問自己兩組問題：

*我的魔鬼是誰？誰將反對我？誰在未來的藍海戰略中損失最多？

在你的高層管理團隊中，有一位受人尊敬、了解內情的謀士嗎？還是僅有一位財務總監或其它部門領導呢？你知道誰會反對、誰又會支持你的新戰略嗎？你是否已經與天然盟友建立了同盟，來包圍那些反對者？你的謀士是否已排除了最大的地雷，以免你浪費時間和精力，去改變那些不願改變也不會改變的人了嗎？

比如在紐約市警察局，布雷頓將76個警署指揮官作為他的關鍵影響者和主腦人物。為什麼？因為每個警署的指揮官都直接掌控200至400個警員，因此激勵這76個指揮官，就能帶動和鼓舞3.6萬名警員，去接受新的治安管理戰略。

然而正如在戰略布局圖中所看到的，資源的總投入基本保持不變，同時對市民的價值卻大幅上升，取消在地鐵系統警力覆蓋的做法，代之以熱點地區的目標戰略，使運輸警署能更有成效地應對地鐵犯罪。減少警員們耗費在拘押過程和其他冷點活動上的時間精力，創造了用拘捕車處置嫌犯的做法，使得警力能集中於維持地鐵的治安，從而大大提高了警察隊伍的價值。增加對付日常犯罪活動的投入，而不是針對重大案件的投入，警力資源的重點被放在那些對市民日常生活構成九*九*藏*書危害的罪案上。通過這些行動，紐約運輸警署顯著提高了警員的績效，他們從繁瑣的行政事務中被解放出來，職責明確地投身於重點打擊的犯罪行為現場。

當需要喚醒你的組織認識到打破現狀和實現戰略轉型的必要性時，你是否只是引用數字？還是讓你的經理、員工和上司們（和你自己）直面最壞的運營狀況？你的經理們直接傾聽了失望顧客的牢騷嗎？還是把你的眼睛外包出去，只是讓市場研究機構派發調查問卷呢？

以紐約市警察局（NYPD）為例，20世紀90年代它在公共部門執行了一項藍海戰略。比爾?布雷頓在1994年出任紐約市警察局長，他面臨的重重困難是很少有人經歷過。在90年代初，紐約市的謀殺案發生率居高不下，騙子、黑手黨、持槍搶劫充斥各報刊頭條。紐約市治安狀況奇差，但布雷頓的預算卻被凍結了。事實上，在歷經三十多年的犯罪率持續增長之後，許多社會學家斷言說紐約已經沒有警察的權威了。紐約市民大聲疾呼，一份紐約郵報的頭條就尖刻地呼籲：「大衛該採取行動了」，這是直接呼籲當時的市長大衛?鄧金斯迅速降低犯罪率的。然而可憐的薪水、危險的工作條件、過長的工作時間、晉職的無望，使紐約警察局的36000名警員士氣跌落到谷底，更不用去說削減預算的影響、破舊的裝備以及腐敗問題了。

同理，在自己的轄區工作出色，以及協助其他轄區得力的優秀人才，也會因為魚缸管理而得到大家的讚賞和認同。同時，這種會議也讓指揮官們有機會聚在一起，比較和切磋經驗。在布雷頓到任之前，警署指揮官們很少能像一個團隊一樣聚在一起。時間一長，這種魚缸管理的方式就向下滲透到基層，警署指揮官們也效法布雷頓，召開自己的戰略評估會。由於執行戰略的業績暴露在陽光下，警署指揮官非常有動力，去讓麾下的警員們朝著新戰略邁進。

1990年剛擔任紐約交通警察局長時，布雷頓的法律顧問和政策顧問迪恩?艾瑟曼（現在是羅德島的警察局長）扮演了關鍵的交易者角色。艾瑟曼發現運輸警署的辦公場地緊缺，卻擁有許多沒有派上用場的多餘汽車。另一方面，紐約巡警支隊車輛緊張，卻有富餘的辦公場地。艾瑟曼和布雷頓主動提議以車輛換辦公室，巡警支隊的官員欣然接受。而運輸警署的警官們也非常高興能在市中心黃金地段辦公。這樁交易在組織內提高了布雷頓的信譽，從而使他能更容易地推進一些更根本性的變革，同時也使其上司相信他是能解決問題的人。

熱點是指投入很少的資源卻有較高潛在績效收益的活動。相反，冷點就是指投入多卻收效低的活動。每一個組織一般都有很多的熱點和冷點。互通有無則是將你單位某一領域的過量資源與另一單位的過量資源交換，以替補資源缺口。學會好好利用當前的資源，公司常能發現他們能夠完全打破資源障礙。

布雷頓在紐約運輸警署的前任們爭辯說，要保障地鐵安全，就應該在每一條線路派一名警員乘坐，並在每一個進出口巡邏。增加利潤（這裏指減少犯罪）意味著成本（指警員）將增加到預算難以承受的程度，其基本邏輯是只有資源同比增加績效才會提高——這正是大多數公司績效收益觀的的內在邏輯。

沒用多長時間就找到了理解上的差距。雖然警官們為反應時間縮短和重罪懲治能力提高而自豪，但市民對這些成績既不在意也不欣賞；很少有人感覺到大規模犯罪的威脅。他們感到傷害和困擾的是那些酒鬼、乞丐、妓|女和無賴。

圖7－2

用商業術語來說，紐約警察局在經濟上已經捉襟見肘，它的36000名僱員工資低下、激勵不足；同時它的客戶基礎——紐約市民也怨聲載道，而犯罪、恐懼和混亂的增加意味著業績的快速下滑。警察部門內部的政治爭鬥更是雪上加霜。 總之，領導紐約警察局進行戰略轉型是一場遠非多數管理者所能想象的管理惡夢，而競爭對手——指犯罪分子——力量強大而且氣焰越來越囂張。

哪些行動消耗你很多的資源卻只有很小的績效影響呢？相反，哪些活動又是用很少的資源創造了最大的績效？這樣構想問題，組織就能很快洞察到該釋放那些低收益的資源，並將之重新配置到高效益的地方。如此，低成本和高收益就可以同時追求和實現。

戰勝毀謗者或魔鬼的關鍵在於，弄清他們所有的攻擊角度，並以無可辯駁的事實和理由來反駁他們的指責。例如，當要求紐約警察局各警署的指揮官編製詳細的犯罪數據和圖表時，他們表示了反對，聲稱這將耗費太多時間。布雷頓早已預料到會有這樣的反應，因此事先已經演習了一遍整個過程，結果顯示，每天不超過18分鐘，只佔平均工作量的1％。有了無可辯駁的信息，他就能突破政治的障礙，不戰而勝。

由市長領頭，布雷頓的同盟者在新聞媒體上主動傳達了一條清晰而簡單的信息：如果法院不盡他們那份義務，這個城市的犯罪率就不會降低。布雷頓通過市長辦公室與難以幾家主要報刊聯合起來，成功地孤立了法院。法院很難再去公然反對這項動議，因為這項動議能使紐約變得更成對居民更有吸引力的城市，而且最終也將減少https://read.99csw.com法院受理的案件數量。由於市長主動在媒體上強調，撲滅影響生活質量的犯罪是多麼的必要，而紐約最具權威的自由派報刊也對新治安戰略表示信任，這就使反對布雷頓的戰略顯得代價驚人。布雷頓由此贏得了這場戰鬥：法院決定合作。他也贏得了整個戰役：犯罪率確實降低了。

如圖7－3所示，組織變革的傳統理論強調改變大眾，因此變革努力的重點也在於推動大眾，這就需要非常多的資源和時間，以致很少領導人能負擔得起。與之相對的是，引爆點領導法反其道而行之，為了改變大眾，先將重點放在改變極端的人和事，即那些對績效有非凡影響力的人物、行為和活動。通過改變極端，引爆點領導者就能低成本地迅速改變組織的核心部分，以執行藍海戰略。

引爆點領導發是建立在很少有人利用的一項事實上，即在每一個組織中，都有一些人、一些行為或活動對最終的績效發揮著非凡的影響。因此與傳統經驗相異的是，克服一項巨大的挑戰，不需要時間和資源上進行同比例的投入，而應把精力集中於找出具有非凡影響力的關鍵因素，讓他們發揮槓桿作用，節約資源和時間。

下一章將再深入一步，解決如何通過建立信任、忠誠、自願合作的企業文化、以及對領導的支持，來獲得大家對新戰略的全心全意的支持。只有克服了這個挑戰，人們才不會覺得是被動地執行戰略，而是能夠自覺自愿地執行戰略，

對布雷頓新治安戰略最嚴重的威脅之一來自於紐約市法院。由於布雷頓新治安戰略將重點放在對付影響老百姓生活質量的犯罪上，這將導致大批如賣淫和在公眾場合醉酒等小案件蜂擁而來，使司法系統疲於處理，因此法院反對戰略轉型。為克服這一障礙，布雷頓對他的支持者，包括市長、地方檢察官和監獄管理者，清晰地解釋了法院系統實際上是能處理額外增加犯罪案件的，而且長遠來看，這樣做將減少案件發生，減輕他們的工作量。於是，市長決定進行干預。

屏幕上的統計數字本來告訴警察坐地鐵是安全的，但他們所見到的卻是每一個紐約人每天都在面對的事實，即地鐵系統處於無政府狀態的邊緣：成群的年輕人在車廂里遊盪，逃票者從入口跳過去，到處是塗鴉和強行乞討的乞丐，酒鬼們橫七豎八地佔據了座椅。實地乘坐后，警察們不再能迴避醜陋的現實，也無人再去爭論當前的警察戰略是不是需要快速切實地改變。

領導者需要找到冷點以釋放資源。還是以地鐵系統為例，布雷頓發現最大的冷點之一就是押解罪犯到法庭辦理拘留手續的過程。平均而言，警員把嫌犯帶到市中心的法院辦理手續要花上16小時，即使是對最輕微的罪行，也必須如此。這些花費的時間使得警員們既不能在地鐵巡邏，也不能創造價值。

然而，這個法子要想奏效，組織必須同時保證運作方式是一個公平過程。「公平過程」意味著要讓受新戰略影響的每個人都參与到過程之中，向其解釋決策的依據，人員在被提拔或降級時的理由，闡明對警員業績的預期。在紐約警察局遏止犯罪戰略評論會上，沒有人會認為起跑線是不公平的。所有主腦人物都置身於玻璃魚缸，對每一位指揮官的業績評估，以及獲得提升或降職的原因，一切都是清晰透明的，而每次會議對每個人今後的表現都設下了明確的期望。

引爆點領導法是建立在對人們自願的內在驅動能激發快速變革的深刻理解之上的，而絕非靠數字來打破認知障礙，數字只能使人們以截然不同的方法來感受變革的需要。

要想持續有效地調動主腦人物的積極性，關鍵是要能不斷將其行為置於聚光燈下，讓人們都可以看到，我們稱之為魚缸管理。將主腦人物放入魚缸，就大大增加了他不作為的風險。落後者在燈光下顯露無遺，而迅速變革者也能在舞台上綻放光彩。魚缸管理要想成功，必須以透明、包容和過程公平這三點作為基礎。

為使挑戰的目標變得可以企及，布雷頓將其分解小目標任務，與各級警員挂鉤。正如他所說的，紐約警察局面對的挑戰就是「逐個街區、逐個警區、逐個城區」地使紐約市的街道恢復安全。如此界定戰略任務就顯得切實可行。對於街上的巡警來說，其任務就是保證所巡邏街區的安全，僅此而已。對警署指揮官來說，他的任務就是保證所轄警區的安全，沒有更多了。而每一個大城區的負責人也有力所能及的具體目標，即保證大城區的安全。沒有人能說對他們的要求太高，也沒有人聲稱其目標是其力所不能及的。如此一來，執行布雷頓藍海戰略的責任就從他自己轉移到紐約警察局36000名警員身上了。

為打破認知障礙，不但需要把你的經理們請出辦公室去看看實際情況，還需要他們親自去傾聽客戶的怨言。不要依靠市場調查，你的團隊在多大程度上主動直觀地了解了市場，並會見了那些最不滿的客戶，去傾聽他們所關注的內容呢？你是否曾弄清銷售為什麼與你對產品的預期不相符？簡單地說，沒有什麼辦法可以代替直接會見並傾聽客戶的不滿。

舉例來說，當布雷頓掌管馬薩諸塞海灣運輸管理局警察分部時，運輸管理局委員會決定購買那種便宜且維護成本較低的小型巡邏警車https://read.99csw.com。這不能滿足布雷頓的治安巡邏戰略。布雷頓沒有選擇與這個決策針鋒相對，也沒有要求更高的預算，因為預算需要花數月時間評估，並且最終可能還是會被拒絕。相反，布雷頓只是邀請運輸管理局的總經理去一趟他的單位並視察那個地區。

不要孤軍奮戰。爭取最高級別、最廣範圍的的支持，同你並肩戰鬥。找出攻擊你的人和支持你的人，不要管中間的那些人，並努力為處於兩端的雙方創造雙贏的效果。行動要快速，在戰鬥開始前就與你的天使們建立廣泛的同盟，孤立你的敵對者。這樣，你就能不戰而屈人之兵。

那麼有另外的辦法嗎？與四面出擊、分散變革的努力不同，引爆點領導者努力尋求集中的突破，他們集中通過三種非凡因素來激勵員工，我們稱之為主腦人物（kingpins）、魚缸管理（fishbowl）和任務分解（atomization）。

要使戰略變革產生實際衝擊，各級員工必須共同行動。然而要想使積極變革的力量在組織內部有廣泛的群眾基礎，就不能將你的著力點分散，而應集中力量于組織的關鍵影響者，即主腦人物身上。他們是組織中天然的領導者，受人尊敬，有說服力，或是有能力開啟資源或阻塞通道。就象保齡球中的中央球柱，擊中了他們，其他球柱也會被擊倒。這就避免組織去對付每一個人，但最終每一個人又都被觸動。由於在多數組織中，主腦人物相對只是少數人，CEO很容易鎖定他們並調動他們的積極性。

這樣做法的結果是，一種強烈的績效文化在幾周內就形成了，連幾個月都用不著，更別提幾年了。因為沒有一個指揮官願意在別人面前丟臉，他們都想在同僚和上司面前露一手。在玻璃魚缸中，不稱職的警署指揮官不能靠指責相鄰警署的缺點來遮掩自身的過失，因為鄰區的代表也在場，可以隨時回擊。實際上，遏止犯罪戰略會分發的材料上，就有將受到質詢的警署指揮官的照片，強調了指揮官們必須對警署的成果負責。

然而在不到兩年時間里，沒有增加一分錢預算，布雷頓成功地將紐約轉變為美國最安全的城市，他在治安管理中採用了藍海戰略，打破了紅海狀態，實現了治安管理方式的革命。在1994到1996年間，紐約警察局的「利潤」跳躍式增長：重大案件減少了39％、謀殺案減少了50％、盜竊案減少了35％；贏得了「客戶」：蓋洛普民意調查顯示民眾對紐約警察局的信心由37％上升到73％；也贏得了僱員：內部調查顯示警察局的工作滿意度達到新高。正如一位巡警所說：「這傢伙（布雷頓）把我們從走向地獄的路上拉了回來」。也許令人印象最深的這一變化不僅局限於布雷頓的任期內，紐約警察局的組織文化和戰略發生了基礎性轉變，在布雷頓1996年離任后，犯罪率仍繼續下降。

為打破現狀，僱員必須面對最糟糕的難題。不能讓任何層級的管理者假設現實。數字不一定可靠，也無法給你靈感。而直面糟糕的業績則讓人震撼，且無可躲避，它會讓人行動起來。這種直接的經驗在快速打破人們的認知障礙時起著非凡的影響。

但我們知道，數字是可以操縱的。堅持籠統的目標只會鼓勵預算過程的失控。這樣反過來又會在組織的各部門製造敵對和懷疑。即使這些數字不被|操縱，他們也會有誤導的效果，比如，拿傭金的銷售人員很少關心銷售的成本。

在組織中的成員接受了戰略轉移的必要性，並多少認同了新戰略的框架后，多數領導者面臨資源有限的嚴酷現實。在這一點上，絕大多數改革派管理者們會在如下兩種方法中擇其一，他們要麼不再那麼雄心勃勃，因而使得員工士氣和工作力度都有所降低，要麼跟銀行和股東們爭取更多的資源，後者不僅費時，而且會分散對核心問題的注意力。倒不是說這種方法一定沒有必要或不值得去做，但要得到更多的資源往往是一個漫長、受制於政治的過程。

為制服這些政治勢力，引爆點領導者需要將精力放在三個具有方法影響力的因素上：即發揮天使的力量、使魔鬼沉默、併為其管理團隊找到一個謀士。天使是從戰略轉型獲得最大利益的人，魔鬼就是從中失去最多的人。謀士是政治老手並在內部受人尊敬，他事先知道所有的地雷，包括誰會跟你鬥爭，誰又會支持你。

而且與傳統經驗不同的是，布雷頓是以極少的資源，在創紀錄的時間里取得了這樣突破性成果的：提升了僱員士氣，為各方都創造了多贏的局面。而這並非布雷頓第一次在戰略上扭轉乾坤，而是他的第五次，其他四次也成功了。儘管他也面臨許多經理人一致聲稱的、限制他們執行藍海戰略的所有四個障礙：僱員不能看到急劇變革之必要性的認知障礙；企業常見的資源障礙；員工灰心喪氣的士氣障礙；以及內外部抵制變革的政治障礙（見圖7－1）。

進行戰略轉型從來不是容易的事，而要低成本地迅速推進就更困難了。然而我們的研究表明，通過發揮引爆點領導法的槓桿作用，我們可以做到這一點。只要能掌握戰略執行的障礙是什麼，並將重點放在具有非凡影響力的因素上，你就可以突破障礙實現轉型。不要盲從常識和成見，並非每一次挑戰都需投入相同比例的資源，而是要著力于具有非凡影響力的行為。這是實現藍海戰略的重要領導技巧，它能統一和協調員工的行動，向新戰略邁進。

究竟如何發揮非凡影響因素的槓桿作用，克服四大障礙，把思想轉變為行動，推動藍海戰略的執行。

使用引爆力領導法的管理人員要回答下述關鍵問題：什麼因素或行動能發揮非凡的正向影響？在每一元錢的資源中能產生最大效力的因素有哪些？什麼因素能夠激勵關鍵人員向變革邁進？什麼因素能克服公司政治所造成的障礙？只要把精力集中於具有非凡影響力的關鍵點上，引爆點領導法就能打破限制藍海戰略實施的四個障礙，推動戰略快速和低成本地實施。

而且，通過數字表達的信息很難讓人記住。需要變革的理由顯得很抽象，與基層經理們的世界相去甚遠，而這些人正是CEO們需要爭取的對象。那些做得好的部門經理們感覺批評不是針對他們，問題只是高層管理者的事。而那些業績表現差的經理們感到他們正被警告，其中一些人擔心位置不穩，可能會更關心市場有什麼其它工作機會，而不是努力解決公司現有的問題。

將最糟糕的現實呈現在你的上司面前也能迅速改變他們的理念體系。一個簡單的方法能使上司對領導的需要迅速敏感起來。然而少有領導懂得利用這種快速喚醒法的力量，恰恰相反，他們是用那些缺乏緊迫感和情感驅動的數字，或者舉出一些典型事例來獲得支持。雖然這些方法也許有效，但它們在突破主管們的認知障礙方面遠沒有展示最壞狀況來得迅速和有效。

對話會使警察徹底檢討了工作的重點，轉向藍海戰略，重新審視「破窗理論」。隨著犯罪率下降，社區重獲安寧。

多數領導者把精力集中於打造具備市場有效、運營操作、金融財務等專業技能的高層管理團隊，這當然是很重要的。然而，引爆點領導者還會安排一個其他領導人很少安排的角色：謀士。例如，布雷頓出於這個目的，會確保他的團隊中有一位在組織內部德高望重的知情人，對於實施新的治安戰略時會踩到哪些地雷了如指掌。在紐約警察局，布雷頓任命約翰?逖莫尼（現在是邁阿密的警察局長）為二把手。逖莫尼是警察的警察，受人尊敬，並因其在紐約警察局的忘我工作而獲得過60多次嘉獎和表彰，深受別人敬畏。服役二十多年的他不但熟知所有的關鍵人物，而且知道他們是如何玩政治遊戲的。逖莫尼的第一項任務就是向布雷頓報告高級警員對紐約警察局新治安戰略的態度，指出其中哪些人會出來反對或暗中破壞新戰略的實施，這導致了警察局的大換崗。

然而，為有效地達到這個目標，公司必須拋棄關於實施變革的傳統經驗，傳統經驗堅信變革越大，所需的資源和時間就越多。相反，你需要拋棄傳統經驗而採用我們所謂的「引爆點領導法」，它能使我們快速克服這些障礙，並在低成本地突破現狀，並贏得員工的支持。

20世紀70年代，交響樂大廳、基督教科學教會和其他文化機構所在的波士頓第4警區正飽受犯罪潮之苦，公眾不斷受到犯罪的威脅；居民拋售房屋舉家遷離，社區環境越來越差。但即使市民成群離去，布雷頓轄下的警察部隊仍感覺工作效果得不錯，與其他警察部門比較，他們的業績指標是一流的：報警反應時間縮短，重罪破案率提高。為解決這一悖論，布雷頓安排了一系列警員與居民見面的對話會。

第三個障礙在於激勵。如何激勵關鍵人員快速有力地執行戰略，脫離現狀？這可能需要花上幾年，而經理們沒有那麼多的時間。

例如，20世紀90年代的紐約地鐵充滿恐懼，以致它有「電氣下水道」的綽號。因為人們對地鐵的抵制，其收入急速下降。但是紐約交通警察部門的成員卻對此否認。為什麼呢？這個城市只有3％的主要罪案發生在地鐵上。因此不管公眾如何大聲疾呼，警察局都充耳不聞，根本沒有反思警察戰略有調整的必要。

* 我的天使是誰？誰自然會站在我一邊？誰在未來藍海戰略中得益最大？

他是從哪裡得到這樣做的資源的呢？原來，他也同時評估了組織的冷點。

公司制定了可贏利商業模型的藍海戰略以後，就應該執行這個戰略。當然，任何戰略都存在執行的挑戰，無論是紅海戰略還是藍海戰略，公司也如個人一樣，常常在將思想轉化為行動時有困難，但與紅海戰略相比，藍海戰略更加意味著挑戰現狀，從與人雷同的價值曲線向低成本的戰略轉型，執行的難度就更大了。

用這種方法，就傳遞給人們公平過程的信號，即儘管必須推進變革，但存在一個公平的競技場，而且領導者會認同僱員智力和感情的價值。這就大大減少了在公司試圖進行戰略轉型時幾乎必然存在於每個僱員心中的懷疑猜忌情緒。公平過程和魚缸管理對單純業績的強調，推動和支持人們在變革的道路上前行，同時也證明了管理者對僱員在智力和情感上的尊重。

圖7－2說明了布雷頓是如何徹底調配運輸警署的資源，以突破紅海狀態，實行藍海戰略的。縱坐標表示資源配置的相對水平，橫坐標代表所投資戰略的不同元素。通過弱化甚至刪除運輸警署的一些傳統特色，同時增加和創造一些新特色，布雷頓實現了資源配置的巨大轉變。

在突破現狀的過程中，很少有公司的領導者面臨布雷頓所經歷的嚴峻挑戰，更少有人能在這樣的條件下獲得布雷頓所創造的飛躍性的業績，更不用說是在他遇到的如此苛刻的組織條件下。即使是傑克?韋爾奇，也花了十年和上億美元來實現GE的重組和轉型。