馬雲演講全文：

優秀是卓越的大敵，這一現象並非僅僅是一個經濟問題，它也是人類普遍面臨的問題。《從優秀到卓越》這本書則是講如何將一個優秀的企業，發展為一個能持續創造非凡業績的卓越企業。

在我看過的眾多國內外關於市場營銷、成功經驗、企業管理等等的書籍中，《從優秀到卓越》是我看過的最能帶給我靈感和思想頓悟的書籍。所以，這在里我想把我對這本書的認識和了解和大家進行交流，也向大家推薦這本難得的好書，相信必將為你的事業指明一條路，並把你及你的夥伴們從「優秀」引向「卓越」，帶入另外一個高峰。

二、最有啟發的幾點

綜上所述，全文積累了大量的數據和實例的分析，非常具有權威性，看到理論的基礎上發人深省。其實有多少人想建立一個卓越的公司和團隊呢？我相信每一個人都想。

你們知道中國的經濟真正開始高速穩定地增長是哪一年開始的嗎。97年。這個你不說我會告訴你。這種宏觀經濟你不用問他為什麼，誰也不知道為什麼。我知道跟我肯定沒有關係的，同志們。我也不會說這個跟唐駿有關。但是有一點我心裏其實一直很害怕，現在不敢離開中國了。我知道跟我沒有關係，因為我離開了中國發生點什麼事，我肯定是吃不了也兜不走的。在這裏我跟大家承諾一下，我肯定不會離開的中國的。這個叫什麼，這個叫軟實力。為什麼叫軟實力呢，因為像我們這樣的人，沒有什麼實力。如果再沒有什麼軟實力的話，那就真可能沒有什麼實力了。

所以今年是第一次，我們剛剛開始，我希望通過十年的努力來改觀香港上市公司股東大會的議程。十年以後我們也能夠達到3萬、5萬甚至7萬、8萬、10萬年輕的創業公司來分享經驗。

下面給大家講述一個真實的故事。也是我對軟實力的一點點理解。

誠然，該書給我們的啟發遠遠不止這些要點。說到底，宇宙間的道理是相通的：無論是公司還是其他組織，甚至是個人的行為，書中的道理均有很大的實戰意義。因為所謂戰略根本一點就是以奇用兵，出奇制勝。追隨別人的道路，做到最好，也只是一流的二流子。流行的時候一哄而上，往往趕上個潰爛的尾巴。這就是中國很少有大企業和名牌產品的主要原因。

1、第5級經理人

刺蝟理念：要想完成從優秀到卓越的轉變，就必須超越僅僅是稱職這一局限，如果因為某項業務是你的主營業務，或僅僅因為你在這一行已經幹了好幾年或幾十年，就認為自己在這一行能做到最好，那就大錯特錯了。關鍵是要找到自己擅長的業務，只有心醉神迷的事業才會是你的前途所在。

技術是發展動力的加速器，而不是創造者。合理地使用技術，技術就會成為動力的加速器而非創造者。實現跨越的公司從來不在轉變初期開拓新技術，原因很簡單——只有當你知道自己需要什麼樣的技術時，你才能更好地應用技術。技術很重要，但技術本身永遠不是公司卓越或是衰落的主要原因。

馬雲的「投資于客戶讓利於企業」的理念顯然得到了與會股東的認可。儘管股東利益排在了「客戶」、「員工」之後的第三位，阿里巴巴卻受股東、投資者的高度追捧，股東大會當日，股價從10.24港元一直持續大漲15%，收於11.78港元。

幾乎所有的卓越公司都通過「面對殘酷現實」為起點，但他們無一例外的勇於面對，保持堅定信念，從而走向成功之路。面對現實的關鍵首先要誠實，領導層要多傾聽員工的意見，創造一個讓事實說話的氛圍；其次是保持堅定的信念，並積極的採取行動。

另外我也真誠的祝福，無論是否有我的參与。成亞都可以成為一個卓越的企業，一個百年企業。也願成亞文化源遠流長。

柯林斯和他的研究團隊對1965年以來《財富》雜誌500強企業進行了規模巨大的調查研究，篩選了11家取得巨大成功的卓越企業，並與未實現卓越的公司進行對照分析，得出了許多令人震驚的研究成果。

今天我想跟大家講，我對一季度的業績非常滿意。為什麼滿意呢？我們少賺了5000萬人民幣的利潤，但是幫助了5萬家中小企業，5萬家中小企業每家加入有10個人的話，50萬人因此有了希望和信心，我們只少賺了5000萬。假如每個公司只考慮一個季度的話，這個公司永遠走不長，我們的使命無法達到。所以我去年做了一個比較難受的決定，我們的管理層說要不要降低利潤，一季度我們可能真的沒有利潤，但是現在看來在經濟這麼難的情況下我們少賺了5000萬，但幫助了那麼多的客戶，很多客戶更感謝阿里巴巴，我們贏得了更多客戶。

要成為一家這麼偉大的公司最缺的是什麼？我認為我們最缺的是文化、管理和領導力。我剛剛有幸跟阿里巴巴13個高管，所有的總裁包括淘寶總裁、支付寶總裁、阿里巴巴高管這些人，在美國一片恐慌的時候我們到美國調研和學習，我們去了EBAY、雅虎、GOOGLE、微軟、星巴克、GE，我們與索羅斯做了交流，我們也見了柯林頓，人家說經濟那麼糟糕你們到美國學習什麼？我說我們不知道學習什麼，我們就來看看，但走的時候一定會告訴你我們學到了什麼。我們在美國待了18天，這18天讓我學到了很多東西，這18天我們看到了我們偶像的公司有EBAY、GOOGLE、蘋果，這都是我們想象中的公司。看了這些公司以後我們感受很深，美國一片蕭條，每個人都在恐慌，今天這兒破產明天那兒裁員，絕大部分我們參觀的公司失去了夢想，每個人考慮的是三個月以後做什麼、下個月做什麼，沒有人想五年以後、十年以後做什麼。

作者在詳實的調研基礎上，表述了從優秀到卓越的7個方面主要內容，分別是：第5級經理人、先人後事、直面殘酷現實、刺蝟理論、訓練有素的文化、技術加速器、飛輪和厄運之輪。

柯林斯為我們撥開迷霧：那些業績卓越的公司之所以卓越，並不是因為「他們比常人更聰明、更有魅力、更有創造力和有更高深的思想」，他們也「並不一定比我們更善於想出好點子」。卓越企業的基因或許在任何一個一般的企業身上都可能出現過，所不同的是，卓越企業能把這些理念和原則堅持得更加徹底。自工業社會以來，追求卓越註定成為每個企業家的夢想，卓越的企業也一直成為每個企業家效仿和追捧的對象。在這本著作中，作者詮釋了關於卓越的三個問題：

很久沒有寫讀後感了以前看書大多都是「海邊拾貝型」的俯拾而待興之所致。而今中山大學嶺南學院的老師們不但要推薦好學有益的書而且還要思考寫讀後感。這種「啟發」「研究式」的讀書方法對我們忙於生意的人來說確實是一種有效的學習方法。我相信再懶的人在老師面前都要完成作業而完成作業的過程就是學習提高的過程。因此我要衷心感謝張院長和老師們。

從這裏我們也清晰我們要想改革我們的事業也不是一蹴而就，急於求成的，要不斷堅持的努力，不斷推動那個巨輪。

七、飛輪和厄運之輪

第一，作者做的是管理諮詢。做諮詢的風格是，做大量的研究，自己得出結論，在表述的時候並不需要把各類信息一一道來，給客戶的是明確的結論，要講出來的信息都是經過篩選之後的、可以用來支撐這個結論的信息。這也就不難理解為什麼書中每個章節的標題都是一個明確的結論，再輔以各類事實佐證。如，第二章的「第5級經理人」、第三章的「先人後事」、第四章的「直面殘酷的現實但決不失去信念」，等等。

那封信寫出我們立刻採取了很大的行動，剛才衛哲已經介紹了，中國的供應商每個是6萬塊錢，我們決定立刻把阿里巴巴的利潤降低，那時候我剛好看了一部電影《赤壁》，我看了以後很有感悟，當時的劉備把荊州的老百姓往前面趕，張飛跟他說再弄下去就要死人的，我們自己逃的話就逃掉了，幹嘛還要管老百姓。劉備說「這些老百姓信任我們，假如我們自己逃了沒管老百姓，那創造這個國家的意義是什麼？」

實現跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責任。他們聘用嚴於自律無需管理的人，公司只需管理系統，而不需管理這些人。每個人都想成為最好的，但大多數組織缺乏紀律，不了解自己，不清楚自己的最大優勢是什麼，憑藉什麼把潛力變成現實。他們缺乏嚴格的訓練有素的文化規範自己。

《從優秀到卓越》是美國超級暢銷書《基業長青》作者吉姆柯林斯的又一管理力作，被亞馬遜網上書店譽為「2015年最佳商業書，上億美元也買不來的研究成果」。全書架構清晰，行文流暢，案例充分，圖文並茂，故事和分析相得益彰，是一本優秀的管理論著，讀後感覺受益非淺。柯林斯和其研究團隊對1965年以來《財富》雜誌歷年的500強企業進行了規模巨大的調查研究，篩選出11家取得巨大成功的卓越企業，並與未能實現跨越的公司對照分析，得出了許多令人震驚的研究成果。

人民網2008年1月24日（記者 崔雷）以《創新與軟實力競爭》為主題的第三屆IT時代周刊年會於北京舉行。來自政府官員和知名企業的領袖，從不同的角度闡述了創新和軟實力的見解。

弄清楚這兩件事，才能更好地理解「這本書堪稱管理經典」，更好地去接受作者的觀點。

3、刺蝟理念的三環圖

六、速度加速器

其實中午12點多就看完書了，應該不能說看吧，是瀏覽。從鳴謝，前序，到後面的答疑（後面的篩選對象的原則我並沒有仔細的看）。但是我卻沒有馬上寫下我的心得，反而是先去博客寫了寫，很久沒有寫東西了，更不用說是寫讀書心得了。算是先去練筆了。

水往低處流，但不是所有的水都能流向大海，有些中途乾涸，有些流向小水溝。縱觀國內企業，優秀的不多，而卓越的就更少，不論是優秀也好，卓越也罷，都包含「人、思想、行為」三要素，而三種要素只有是訓練有素的、高水平的，才能實現公司質的跨越。真正的卓越公司與外聘的高級經理無關，與內部薪酬系統無關，甚至與技術、規模、環境都沒有必然的聯繫，他們不卑不亢、不轟轟烈烈、不刻意創造轉變，不存在僥倖的突破和從天而降的奇迹，唯一與卓越密切相關的是，選定適合的目標和路徑，堅定地走下去！

2、大量資料的收集與系統的分類

這個會我期盼了一年，我覺得這個公司的創始人講最九-九-藏-書真實的感受最重要，所以我主要是帶著我去年做了哪些比較殘酷的決定、為什麼做這些殘酷的決定、未來阿里巴巴整個集團要做些什麼，也許這些經驗對在座每個做企業的人有些思考、反思，希望這次股東大會也給大家帶來一些振蕩的回憶。

「卓越公司的主管們不是首先確定目的地，然後才把人們引向那裡。相反，他們首先讓合適的人上車，然後才決定去向何處。首先，如果你是從『選人』而不是『做事』開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界；第二，如果你有合適的人在車上的話，那麼如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的，他們會因為內在的驅動而自我調整，以期取得最大的成功，並成為創造卓越業績的一部分；第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司。」

四、做「刺蝟」不做「狐狸」

一、國稅事業大跨越，「一把手」是關鍵

在當今浮夸的學風及近似瘋狂的學術造假中，能像柯林斯這樣深入細緻，長期潛心一項研究的實屬罕見。儘管財經世界風雲變幻，今天的英雄明天可能成為階下囚，但作者用5年時間和21人的智慧，終於發現了從優秀到卓越的內在機制和決定性因素。《從優秀到卓越》把結論建立在統計觀察和分析的基礎上，是經得起時間考驗的，這種務實的精神是我讀完這本書後最深切的感受，確實值得我們學習和借鑒。

今天股市的回來、今天經濟的回來我是這樣看的，世界經濟的本身問題沒有解決，只不過是感覺回來，我認為第一點是世界經濟開始適應了危機、採取了行動、充進了一些錢，並沒有根本改變問題。第二、即使改變我們不應該因為恢復昨天而興奮和驕傲，我們應該創造更好的明天，不能中小企業在未來十年還是戰戰兢兢度過每一天，我們不希望子孫後代還在擔心美國金融危機，所以我認為大家不要忘記這些東西。第三、做企業的永遠不要盼望外面好或不好，我告訴大家外部形勢好跟你沒多大關係，外部形勢不好跟你也沒多大關係，經濟形勢好的時候也有很爛的公司破產，經濟形勢不好也有很偉大的公司，不要埋怨外部，改變自己，做出行動。就像這次股東大會一樣，去年我們答應了改革，我們現在就改革，從現在開始。明年的股東大會我特別希望我們分享的是我們怎麼招聘人、怎麼開除人、怎麼管理的、怎麼決策的，讓很多中小企業從我們身上得到更多的經驗，把我們犯的錯誤跟大家分享，通過這樣讓巴菲特教別人怎麼賺錢，讓阿里巴巴的用戶學會怎麼做企業。

在座有很多阿里巴巴的客戶和小的投資者，而且這些投資者相信都是從很小的企業做起，創業極其艱辛。我們需要不斷給自己希望和信心。在阿里巴巴創業的時候，我們是1999年創業，2000年、2001年這前三年幾乎沒有一分錢收入，鼓勵我們堅持下去的是我每天收到大量客戶的感謝信，因為阿里巴巴找了新的客戶，因為阿里巴巴有了希望和信心，這些信件支持我們走到了現在。

盛大網路總裁唐駿：人是公司的真正軟實力

作者闡述了一個新穎的觀念，那就是「先人後事」，即卓越公司的領導不是先決定做什麼，而是設法得到合適的人才，強調人力不是最重要的財富，合適的人才是。任何一家卓越的企業，其具有決定性意義的成功不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品，而是尋找並留住優秀的人才，就是所謂的「讓合適的人上車」，一定要把握合適的標準，寧缺勿濫。

海納百川，有容乃大。一滴水，加入小溪、江河，奔流不息地匯入大海，是源於水對海的堅定與不懈的追求。公司從優秀到卓越的模式雖然千變萬化，但其背後的形成機制卻遵循一定的法則。做到卓越的公司，至少需具備兩點：一是合乎「道」法，即真正把握本行業的實質，按照業內固有的客觀規律辦事，不犯或少犯錯誤，不走或少走彎路，不為困難所屈服，不為假象所迷惑，始終沿著既定的、正確的方向前進；二是獨樹一幟，奇兵制勝。做到卓越是要求企業的各個部門、所有人員、每一個環節都能把一種卓越的理念和堅定的信仰以及追求目標的決心加以融會貫通。沒有哪個實現跨越的公司是沿著別人走過的道路獲得成功的。追隨別人的道路，永遠不能做到卓越。

4、如何從千頭萬緒中提煉出明確的理念

《從優秀到卓越》是美國作者吉姆柯林斯所著，這是柯林斯繼《基業長青》之後又一管理力作，是一本關於「成功之後如何更成功」的著作。柯林斯和他的21人工作研究小組運用半年時間把30多年間出現在《財富》500強排行榜上的企業進行逐一分析，從1435家公司中篩選出11家取得巨大成功的企業，並與那些實現跨越卻並不能持久的公司（柯林斯稱之為間接對照公司）或未能實現跨越的公司（柯林斯稱之為直接對照公司）進行對照分析，發現了從優秀到卓越的內在機制和決定性因素。作者具體圍繞訓練有素的人、訓練有素的思想、訓練有素的行為三方面展開分析。他並沒有以當事人的角度灌輸給讀者他自認為的信條，而是以第三者的理性來看待這件事情，以數據和事實說話。公司從優秀到卓越，跟從事的行業是否是朝陽行業沒有關係，跟合併、收購等企業重組沒有關係，跟技術變革沒有太大的關係，而與管理者及其決策有根本的關係。從優秀到卓越的答案「不受時間、地域的限制，普遍適用於任何機構」。

謝謝曹總，謝謝！

細讀《從優秀到卓越》，我們不難發現，那些卓越公司都比較重視企業文化，他們建立健全各項規章制度，用嚴格的、訓練有素的文化規範自己，並形成一種面對現實、堅定信念、專註做事的好風氣。

三、直面殘酷的現實——只要精神不滑坡，辦法總比困難多

五、訓練有素的文化

我去年做了哪些比較殘酷的決定、為什麼做這些殘酷的決定、未來阿里巴巴整個集團要做些什麼？也許這些經驗對在座每個做企業的人有些思考、反思，給大家帶來一些振蕩的回憶。

——《從優秀到卓越》讀後感8篇

在介紹這本書之前，先來聊聊作者其人。吉姆·柯林斯，管理專家，先後任職于麥肯錫公司和惠普公司。從企業人的利益視角來看，我給他的標籤是管理諮詢行業的先鋒。

在此次大會上，馬雲發表了長篇的演講（下附全文）。在演講中，馬雲闡述了阿里巴巴的商業精神和價值觀。

大家能否在這本難得的商業巨著上看到價值，並真正的運用到我們的事業中，相信這個更重要。

我們再來看這個還不算奇迹。奇迹發生在美國了，大家知道美國的80年代，日本人要超過美國等等一系列的奇迹在裏面，在90年9月份一下子好起來，所有的指數全面走向正規，這個時候美國人不知道發生了什麼，現在估計他們也不知道發生了什麼，但是我可以告訴你，其中一點點小事情發生了，有個人從日本去的美國。日本的經濟倒過來變成美國，美國的經濟在微軟、思科，IBM的公司的帶領下，美國的經濟高速增長，從90～97年，那個時候的美國真的叫做一片鶯歌燕舞。到處聽到高科技帶來的整個經濟的復甦。但是一個奇迹又發生了，在1997年的10月31日，那是一個非常非常讓所有從事金融的人非常清楚，是美國的黑色星期五。那天有一個人，坐在美國西雅圖國際機場上，正等待著飛往中國的航班，告別七年的美國的生涯，要回到中國了。當他看到這個電視屏幕出現美國的道瓊斯指數下跌23%，美國的納斯達克指數下跌25%，當時這個人就是站在台上的這個人，非常的感慨。美國人不應該用這樣的方式歡送我離開美國。這是1997年10月31日。

先人後事：一般人會以為，實現跨越公司的領導人會從建立一套新構想、新策略入手。相反，他們首先請進合適的人選，請出不合適的人選，並令合適的人選各就其位。尤其重要的是，這些慧眼識珠的領導人對待人才的觀念：他們看重的是人才的內在素質，而非學歷、專業背景和工作經歷。（這對目前中國企業以及其他所有的組織形式主義的用人制度是個極大的提醒。）

馬雲股東大會演講全文：我的三個殘酷決定

為了得出從優秀到卓越的永恆規律(黑匣子里是什麼)，柯林斯和他的21人的研究小組，對1965年至1995年30年間出現在《財富》500強排行榜上的1435家企業進行了逐一分析，找出11家企業，它們實現了從優秀業績到卓越業績的跨越，並保持15年以上。為了發現黑匣子里的奧秘，柯林斯和他的研究小組將實現跨越的公司與兩組精心挑選出來的對照公司，即「直接對照公司」和「未能保持卓越的對照公司」進行對比，分析它們之間的差別。在長達5年的時間里，經過仔細分析28家公司的整個歷史，包括數以噸計的全部資料和幾萬頁的採訪記錄，他們終於發現了從優秀到卓越的內在機制和決定性因素。

我在美國做了兩場演講，我說十年以前我跟蔡崇信先生兩個人到了美國矽谷，去想要VC風險投資，那時候只要幾百萬美金，我們見了很多VC他們覺得中國不可能互聯網。但我們看到了美國矽谷的夢想，那時候美國矽谷每天晚上燈火通明，很多技術人員挑燈夜戰，很多技術人員告訴你我們的技術衝擊著世界，我們發現禮拜六、禮拜天很多大樓裏面都是人，根本找不到停車位，看到的是矽谷的激|情和夢想。我們看到了美國夢想，因為這些美國夢想使我們回到中國的時候也希望在中國建立這樣的美國夢想，我們希望在中國未來十年發展中也能創造這樣的公司。但是十年以後我們回美國發現他們找不到夢想，他們想的是下個月怎麼辦，有一些非常有名的IT公司的工程師在講產品的時候不是講這個產品會影響多少人、幫助多少人，他告訴你這個產品能賺多少錢。如果連一個公司的工程師都在告訴你賺多少錢的時候，你就知道問題出在哪裡。看了以後我們更有信心，假如冬天的時候你失去信心、失去夢想、失去對未來的憧憬這家公司就像死人一樣，我們去美國看的幾家公司我可以告訴大家有幾家公司一定不會在二十一世紀存在了，即使存在也像行屍走肉一樣，他們沒有對未來的展望。

理解和消化吸收柯林斯的研究成果，我的體會主要有三個方面。即對人、思想、行為三要素的管理創新。

5月7日hｔtｐｓ://reａｄ•99cｓw•ｃｏｍ上午，阿里巴巴在香港君悅大酒店舉辦股東大會。此次大會採取了「巴菲特式」股東大會的模式進行，來自阿里巴巴的股東、員工、媒體等 300人參加了這次股東大會。這是香港股市第一例「透明式」交流的股東大會。

本書的研究團隊花了6個月的時間做「財務分析」研究，選定研究對象。選定條件異常苛刻：第一，其累積股票收益率在15年內相當於或低於市場平均水平，此後有一明顯的轉折點，在隨後的15年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍；第二，一個公司表現出的從優秀到卓越的模式必須獨立於本行業，若整個行業都是如此，就放棄該公司；第三，保證根據附加標準作出選擇時不會帶入個人的偏見，任何可能給研究帶入個人偏見的選定條件都不予採納。

從優秀到卓越讀後感8篇。相對於能高效地朝既定目標前進的第3級經理人、執著追求願景的第4級經理人而言，第5級經理人具有雙重人格：平和而執著，謙遜而無畏，甚至能夠為了公司利益犧牲個人利益。

我知道我寫的心得不多，但是我認識到了書買對了，目前的我只能看到我自己的發展，我把書放在枕邊，希望可以多加看看，多加鞭策自己。當然我也需要更多的像這樣卓越的書籍來提高自己。也希望有一天，當我實現我的提升自己的第一步的時候，我可以想象並且一步步努力實施如何把黑匣子裏面的東西變成現實。

在閱讀這本書之前，我對作者、書的定位一無所知，一直到看完，才算弄清楚了幾件事。

一、卓越的企業領導人必然是品質高尚的人

冰凍三尺非一日之寒，企業從優秀到卓越的跨越，都是經過了大量的積累，在有充分準備的基礎上進行的變革。

站到巨人的肩膀上去發展，可以飛得更高更遠。如果每個企業領導人都想獨自摸索，什麼都從零開始，那麼我們的發展高度是有限的。相反，如果我們借鑒前人累積的智慧知識，包括運用中外的著名經濟學家和管理大師們所總結的一些結論與規律，通過學習，結合自己的經驗和實際情況，感悟出一些能夠使企業實現跨越的理念，或許我們最終能夠成為卓越公司並且保持基業長青。

馬雲認為，一家公司為了賺錢而存在是沒有意義的。中國的公司所缺乏的不是這個，而是文化，管理和領導力。因此他堅持認為，客戶第一，員工第二，股東第三。

應該說剛剛開始是抱著完成複試任務去買了《從優秀到卓越》，去看這這本書的。但是現在看完了，我很想說，謝謝，謝謝成亞讓我有機會選擇柯林斯，選擇《從優秀到卓越》。

柯林斯的研究成果表明，從優秀到卓越公司的轉變是一個積累的過程，是一個循序漸進的過程。從優秀到卓越的飛躍絕不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動，一個偉人的計劃，一個好運氣，或是靈光一閃而造就，相反，轉變的過程就象無休止地推著巨輪朝一個方向前進，不停地周而復始的轉動，累積的動能越來越大，終於在轉折點有所突破，一躍而過。

作者發現，優秀是卓越的天敵，這就是為什麼鮮有優秀公司實現卓越的原因。很多公司未能跨進「卓越」，是因為他們絕大多數是優秀公司—而這正是它們的主要問題。

另外說些沒有技術含量的，但是卻是我讀這本書時最真實的想法（也是我覺得值得我去學習的）：第一，作者本人，說實在的我並不了解，但是通過書前的大篇幅的「鳴謝」，我知道他是一個謙遜，有著感恩的心的人。他才是作者，他卻說這個不是他的成果，他將這個歸功於所有為之工作的人，哪怕付出了僅僅一點點。第二，通過書中所寫的黑匣子的內容。我在想我自己，現在的我不算優秀，更談不上卓越，從一個企業的進化，推論到我個人。我個人應該怎麼從平凡追求優秀，進而有可能卓越（我在想應該看《基業長青》的）。說到這裡有點自嘲，人家看書，都是從小面看到大道理，我卻反了。卻在告誡自己該如何提升自我，但是我卻不承認這個道理，因為目前的我是一個正在追尋工作的我，我目前需要的就是這個。

《從優秀到卓越》——一本智慧人士的必讀書！

篇三：

第三個殘酷決定：「逆勢」厚待員工

我去年很坦誠，真的不難過。就像很多人說13.5塊後悔了，當時定20塊的時候可以多拿120億港幣進來，我一點不後悔，就像我今天不難過。因為人要坦誠，你只有真正對客戶負責、對員工負責、對股東負責的時候，做任何決定你是敢拍下去的，這是我2007年做的一個比較困難的決定。

《從優秀到卓越》是美國越級暢銷書《基業長青》的作者吉姆·柯林斯的又一管理力作，在西方經濟管理界廣受關注。全書架構清晰、行文流暢、案例充分、圖文並茂，敘事和分析相得益彰，是一本難得的管理論著。通讀這本書，使我受益匪淺。聯繫我們國稅部門的實際和現狀，它給我們指明了一條實現跨越式發展的務實之路。

未來十年、二十年假如你發現阿里巴巴改變了這個宗旨，我們一定會反思把它改回來。

隨著經濟的發展和時代的進步，我們每一個國稅人都面臨著來自人的慾望和社會、市場上的誘惑，很容易處於一種浮躁的境地，如果能平靜下來，實實在在、腳踏實地做好一、二件事，就不難成功。這就是柯林斯發現的卓越規律之刺蝟理論，也應成為國稅幹部職工的一種共同理念—把複雜的世界簡單化，專註本職一、二件事，齊心推動國稅事業大跨越。

整個團隊閱讀並系統整理了近6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內容，並將這些資料歸入戰略、技術、領導等類別。3、全面的分析方法：定性+定量

柯林斯在《從優秀到卓越》一書中，將公司經理分為5個檔次。第5級經理是指具有謙遜品質和堅定意志的企業「一把手」，他們個個具有雄心壯志，永遠把企業的利益放在第一位，很少計較個人的得失，他們把對社會有所建樹、有所創造、有所貢獻視為人生最大價值，這讓我感觸很深。我國古代封建士大夫追求「修身養性齊家平國治天下」的人生最高目標，也強調了修身養性的重要意義，這是做人，做一個卓越的「一把手」的基本原則。優秀領導者的品格對大部分人而言是可以培養的，困難是來自膨脹的個人野心，往往超越靈魂的修養而去追求虛幻的自我，從而模糊了進步的視野，失卻了跨向卓越的機會。

優秀是卓越的大敵。這就是為什麼鮮有優秀者實現卓越的主要原因。絕大多數公司始終未能成為卓越的公司，全是因為它們絕大多數都是優秀的公司——而這正是它們的主要問題。文章一開始就引人入勝。

第二，作者對自己所剖析的這些企業，遠非我們平時所認為的學術研究或是簡單的面對面訪談那麼簡單，作者曾服務於大量的名企。從書中，我們更多能看到的是作者對於企業管理的見解，作者並未做背景資料介紹。企業管理是一個很大的概念，脫離具體的市場運作，空談企業管理，很容易掉進「只講大道理，實際行不通」的陷阱。以作者及其研究團隊的經歷，可以判斷，書中的觀點並非空中樓閣。

一、為什麼要從優秀做到卓越？

所以阿里巴巴不斷在反思這樣的問題，這麼多年來我越來越堅信一點，這世界可以有很多比阿里巴巴更掙錢的公司，但是有更多公司能夠為社會創造更多的價值、為社會創造價值，讓很多的家庭和企業越來越成長，能對社會做出這樣貢獻的企業世界上並不多，阿里巴巴希望做一家我們所有的產品和服務對無數中小企業、無數中小企業的家庭有貢獻，同時加入阿里巴巴的年輕人因為阿里巴巴這個平台得到了成長，當然股東也有掙錢。我不反對錢，我希望十年以後阿里巴巴公司是全世界甚至全中國最賺錢的公司，但它不是我的目的，它只是我的結果。

所以阿里巴巴認為我們生存的目的是幫助無數的中小企業，因為我是從中小型企業起來的，我第一家公司5個人，我們借了2萬塊錢，我們多麼的小心，因為一不小心明天就滅亡。阿里巴巴也是一樣，18個人在一個房間里決定創辦一家讓全世界驕傲的中國人創辦的公司，十年以來我從來沒有忘記這個。我們堅守這個承諾，重要的是你說到做到。

乍一看書名——《從優秀到卓越》會令很多沒聽過此著作的人感覺有些困惑。什麼叫「從優秀到卓越」呢？為什麼「優秀」的公司還要邁向「卓越」，這對企業有怎樣的意義呢？又是如何來實現的呢？所有在第一章就對上述觀點疑問進行了闡述，即：優秀是卓越的大敵。

這時，如果有人問你：「那個推動飛輪快速旋轉的東西到底是什麼？是第一下推動力？是第十下的推動力？還是第一百下的推動力？都不是，它是作用在同一方向上的作用力的總和。

在國稅部門，中層正副職以上幹部都應該加強修養，以德治隊，以德聚人。在世人眼裡，國稅部門職業高尚、待遇也好，是令人羡慕的「香餑餑」，很多人往往有些把持不住，容易在金錢關、美人關、權力關口敗下陣來，談不上幹事業了。有鑒於此，我們也要象第5級經理人一樣以德潤身，提高提純自己的修養境界，牢牢把握國稅事業的重心；以德聚人，用真誠與信任使每一位幹部職工都感受到溫暖，看到希望而安心工作，形成團隊合力。

篇五：

二、如何從優秀做到卓越？

偉大公司之踵

二、優先組建優秀的管理團隊

技術加速器：實現跨越的公司對技術的作用有不同的理解，它們不把技術作為引發變革的首要工具，但它們均是運用技術的先鋒。

我們應該成為怎樣的領導者呢？如果真的想讓事業邁向「卓越」，就要以「第5級經理人」的標準鞭策自己，加強學習，不僅僅在業務方面，更要在思想道德品質方面，培養謙遜、自信和堅定的內在品質，取得成績時朝窗外看，把成功歸於同事或他人；遇到挫折時看鏡內的自己，責備自己，勇於承擔責任。

當一滴水遇到海洋，慨嘆海洋的廣闊是因為她走過了小溪、江河，有了比較才知道什麼是更大更廣。從優秀到卓越，是一個過程，一種升華。做到優秀的時候，你感覺到「很好」；做到卓越的時候你才會說「還可以更好」。當今的市場經濟，奉行弱肉強食、贏家通吃的準則，市場不相信眼淚，不同情弱者，競爭態勢是大魚吃小魚、快魚吃慢魚，只有不斷超越別人、跨越自己，穩步實現「從優秀到卓越」的目標，才能達到read.99csw.com一定的成功高度和發展境界，才能更易保持優勢領域和強化馬太效應，才能從遊戲的參与者變為遊戲規則的制定者，最終成為引領待業發展的強者。

《從優秀到卓越》是美國超級暢銷書《基業長青》作者吉姆·柯林斯的又一管理力作，被亞馬遜網上書店譽為「2015年最佳商業書，上億美元也買不來的研究成果」。柯林斯和其研究團隊對1965年以來《財富》雜誌歷年的500強企業進行了規模巨大的調查研究，為了發現黑匣子里的奧秘，柯林斯和他的研究小組將實現跨越公司與兩組精心挑選出來的對照公司，即「直接對照公司」和「未能保持卓越的對照公司」進行對比，分析它們之間的差別。經過仔細分析28家公司的整個歷史，包括數以噸計的全部資料和幾萬頁的採訪記錄，他們終於發現了從優秀到卓越的內在機制和決定性因數：

大家覺得阿里巴巴用數據看到了去年金融風暴、經濟出現問題，那你怎麼看現在？未來怎麼辦呢？尤其這兩天股票又發瘋的漲，是不是金融危機過去了？第一、我不是算命的，我也不想做任何對未來的預測。去年在一次浙江商人大會上，所有的企業在那裡討論，都在埋怨別人，人家也問我金融危機什麼時候過去？我在一個上海的飯店裡吃飯，老闆娘過來了，這個老闆娘是阿里巴巴的客戶，他說你說冬天來我們不相信，現在真的來了。我說明年過去。她說明年怎麼過去了呢？我說你會適應了，經濟不好大家都會適應。

訓練有素的文化：有著訓練有素的文化的公司並不多見，把訓練有素的文化和企業家的職業道德融合在一起時，你就得到了神奇的創造卓越業績的鍊金術。

這個故事發生在我加入盛大一年的時期，大家都知道加入盛大的頭兩年我唐駿一直很低調，當然現在就更低調了。為了加強跟陳天橋更好地溝通了解盛大，所以剛開始的時候我都是在規定的時間，差不多每晚吃晚飯的時間，規定的地點在陳總的辦公室，簡稱「雙規」，去和陳總進行聊天。平時我「雙規」的時候，都是這種不知不覺，沒有思想的。不都是喝個茶嘛。但是就是那一個下午，我表情很凝重，感覺要發生什麼事。陳總一看就知道了，他是唐總你今天怎麼了。我說陳總，我們今晚動手吧。我說動什麼手，向誰動手。他根本沒有聽懂這個動手的含義。其實中國的電視劇挺悲哀的，像這種小學生三年級都可以聽得懂警匪片的技術術語，陳總根本聽不懂。我跟陳總說，我今天早上聽了新浪的財報的電話會議，像我們做總裁的多累啊，除了做自己的財報之外，還得關心別人家的財報。我說今天新浪的財報做得很差，不是一般的差。我覺得今後新浪的財報再也不會像今天這兒差的財報了。你看說對了，我說今天新浪的股價肯定會暴跌，所以我們今晚就動手，殺進新浪的股。全面買進新浪的股票吧。很多人都在問，為什麼盛大要進入新浪，為什麼要買新浪的股票。你想想那個時候盛大剛剛上市，手上有大筆大筆的現金，那個時候可真叫有實力。當然現在我們還是很有實力。你想想，新浪是中國最大的門戶網站，它的用戶群體和我們盛大的用戶群體，恰恰是一個非常非常互補的用戶群體。你想一下，如果新浪和盛大有一種可能性，進行結合的話，那給人是一種什麼樣的想象。是一種什麼樣的期待。是一種什麼樣的未來。我們講什麼是軟實力，其實對一個企業來說，就是這個企業是不是有可能給別人一種想象，給別人一種期待，或者給別人一種未來。我們就是為了這樣的一種軟實力進入的新浪。回到剛才的故事，陳總跟我說，原來你也在和我想同樣的事。你們看看，兩個人在不同的時間，想到了同一件事，這叫什麼，還是低調一點。我們馬上就接通了負責我們盛大上市的高盛的一個負責人，大家知道一般英文好的人，都喜歡給自己起一個英文的名字。我在國外混了十多年，人家還是把我叫駿，大家知道我的英文沒有想象空間。他說根據我長年的判斷很教條，你們今天大量買新浪的話，至少這個股票不是你們想象的股票，至少在26、27，如果到了23塊的話，不是我們想象的。但是陳總我們兩個人，我們說不會的，新浪的股價絕對絕對上不了那麼高。我們發生了很大的爭執。最後當然股東決定一切，陳總說我們今晚還是要進入，結果大家看到盛大在兩個晚上，偷襲了新浪，我們買進了19.5，價格是21.5，說明了高盛是一家非常非常偉大的公司。但是在高盛裏面的每一個人，其實我們說人是一個公司的真正的軟實力，剛才講到了張亞勤是微軟最重要的軟實力，這個機密不一定是真正的高盛的軟實力，我們說人才是決定了一切，人才是真正的軟實力。

什麼是最偉大的公司？當然一家公司不掙錢是不道德、不負責任的公司，股東給你錢是讓你創造價值、員工開心，同時有良好的回報。這是阿里巴巴堅定的信念，這個信念讓我們走了十年，也會讓我們走未來的十年。請大家今天離開這裏的時候記住，你投資一家公司是客戶第一、員工第二、股東第三。很多分析師也好、華爾街的人也好說你們這個公司有點邪，是股東第三，我還是那句話這個世界股東第一的公司很多，你可以投那些公司，我就不相信全世界60億或這麼多股東中沒有人願意投資一家創造價值的公司。就像十年以前阿里巴巴剛成立，大家覺得阿里巴巴有點搞笑，員工講價值觀、使命感、幫助別人成長和服務，這太理想化了，我說我就不相信全中國13億人找不到跟我們有同樣理念的人，現在我們找了1.2萬名。跨國公司有跨國公司幫他們，中小企業沒人幫它們，我們就幫助最需要幫助的人，因為我們想要創造更多像阿里巴巴這樣的公司。這是我開場跟大家講的觀點。

另類邏輯：股東第三，客戶第一

今天早上有位同事給我打電話說衛哲犯錯誤了，犯什麼錯誤？沒有按照我們規定的去辦。我說怎麼了？他說你不是說零利潤，但還做出2.5億的利潤。實際上這不是玩笑，我們一季度沒有利潤，但我們幫助了更多的中小企業開始電子商務把產品賣出去，當時做這個決定是很痛苦的，有可能被股東、被中國人罵，但有可能會成功，所以為了客戶第一我們做出了這個決定。

下一個10年：創造新商業文明

我今天跟大家要溝通的內容，我作為整個公司的創始人和CEO不斷問自己一個問題，我們為了什麼、我們這批人為了什麼、這個公司為什麼存在下去？這些問題我們這兩年越來越清楚而且意志越來越堅定，在座做企業的人不斷需要知道為什麼辦企業、辦企業的目的是什麼。在座還有很多投資者，我要跟投資者分享你為什麼投資這家公司、這家公司的價值是什麼、這家公司為什麼而存在、這家公司的經營哲學是什麼，我想阿里巴巴永遠是貫徹客戶第一、員工第二、股東第三這個理念的公司。

這個沒看懂啊，長期以來，我一直試圖弄懂「我對什麼充滿熱情，在什麼方面能夠成為世界上最優秀的」，但是木有找到啊！！

篇六：創新管理實現跨越——《從優秀到卓越》讀後感

去年我是第一次參加股東大會，一個客戶代表說下次股東大會能不能分享一下做企業的經驗。結束后，我就做了一個決定，我們必須改革股東大會，我碰上很多很多香港上市公司的老闆，幾乎每個老闆都在抱怨股東大會很沒意思，就是20分鐘投投票然後就再見了。

無論最後的結果多麼富有戲劇性，這種轉變決不是一個突然的運動，它是從量變到質變的過程。這中間沒有單一的起決定作用的行動，沒有重大的方案，沒有一了百了的創新，沒有純粹幸運的突變，也沒有劇烈的革命。從優秀公司向卓越公司的轉變是一個累積的過程——循序漸進的過程，一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，飛輪一圈接著一圈地轉動——它們的總和就產生了持續而又壯觀的效果。

這個是宏觀經濟學的一個話題，就是說某某人，和全球宏觀經濟的一個對稱的關係，我把這個故事講給兩個人聽過，其中有一位聽了相信了，還有一位聽了沒有相信。其實這個不重要。80年代初期，全球的經濟一片簫條，簫條到什麼程度，美國、歐洲、日本，三大經濟體，它的GDP在1%、2%這個遊盪當中，現代的經濟學家不知道發生什麼，但是在1985年的10月份，非常真實的故事，奇迹在日本出現了，日本的經濟一下在那一個月突然飆升起來，GDP從1%以上，持續高增長，到5%多，6%多，但是日本沒有發生實質性的變化，為什麼在日本發生那樣的變化呢，更重要的是你日本的經濟從那一刻開始簡直是一種像爆炸式的，日本的經濟就發展了。什麼都沒有發生，但是我可以告訴你這裏發生一點點小事，有一個非常不起眼的人到了日本，日本的經濟持續的高速增長，從85～90年，它的經濟增長量全世界都震驚。日本人非常瘋狂，去美國把美國的洛克菲勒中心，很多的企業，很多的地產，全部買下來了。感覺日本要征服全世界一樣。日本的經濟學家做了預測，到了2012年，如果日本按照這樣的經濟發展，美國按照現在的這樣的經濟發展的話，日本將會全面超越美國，成為全世界最大的經濟體，多可怕。一個小日本，成為全球的經濟體，那個時間真的很難熬。奇迹發生了，1990年的9月份，日本的經濟全面崩潰，我可以告訴你一個指數，日經指數反映一個國家的經濟的好壞，當時的指數是39870點，你知道日本的日經指數昨天是多少嗎，128000點，那個時候連續崩潰了十七年，還是在過去的三分之一，所以大家記得股票千萬不要亂玩兒知道嗎。日本人玩兒股票，很多人想日本發生了什麼，真的什麼都沒有發生。只是有一個人去了日本。離開了日本。

2、先人後事

三年以前我就在這兒講的，全世界三大互聯網公司中一定有一家來自中國，因為不可能在中國巨大的互聯網國家中沒有一家公司可以成為世界第一，一定有一家。至於阿里巴巴能不能成為這一家我不知道，但我們為此而努力，我相信我們有這個機會。這是我們對未來的看法，我堅信世界最強大的互聯網公司一定會誕生在中國，阿里巴巴有這個機會。

花6個月的時間、以如此之高的標準作一項研究的準備工作，態度之嚴謹令人佩服。磨刀不誤砍柴工。我們平時言必及執行力，但是正向的執行力，應該是把對的事情徹底地做好。

馬雲表示，https://read.99csw.com在經濟危機到來之時，有著150億現金的阿里巴巴過冬沒有問題，但他要幫助那些創業的企業共度難關。這是他從三國「赤壁」一戰中得到的啟示。

近年來，我市國稅收入每年都有新進步，每年都有新發展，2015年共組織入庫各項國稅收入54858萬元，比上年44430萬元增長23.5%。2015年上半年，全市國稅收入仍保持了強勁的增長勢頭，共實現國稅收入3.26萬億元，較上年同期增長30.5%。但冷靜下來，我們沒有理由和時間去陶醉，應審時度勢，牢牢把握機遇，努力追求更大更高的跨越。正是在這種心境下，我仔細閱讀了《從優秀到卓越》一書。

第二個殘酷決定：「冬天的使命」

這篇文章我寫的時候也很痛苦，為什麼呢？我們感受到有問題，但我不能跟所有的中小企業寫這封信，並不是擔心冬天不來怎麼辦。後來我根據客戶第一的原則，我們幫人家，我們有義務幫助人家過冬。我說不能給客戶寫信，那就給員工寫信，這信一定會傳出去的。傳出去以後媒體開始炒，說阿里巴巴遇上冬天了、電子商務遇上冬天了，馬雲快不行了（笑）。發出這封信不是為了熱鬧，我們是真正客戶第一。我認為做企業不要在乎別人怎麼看，要在乎你自己怎麼看這個世界。就像我們每次季報出來，其實我覺得是蠻好的，但是別人拿出來說阿里巴巴掉了15%，而不是說阿里巴巴漲了40%多的客戶。每個人的角度不一樣，如果一個人為了媒體而活著、為了臉面而活著，不是為了自己的心而活著，你會活的非常之累。

柯林斯在書中有一個提法叫「先人後事」，這與我國管理界推崇的「以人為本」是一個道理，卓越公司的實踐也證明了這一點。管理以人為本，將幹部職工視作國稅大家庭中的一員，對其在工作中遇到的困難和差異化的發展需求給予人性的呵護，全方位塑造和諧的團隊精神，切實把「人盡其才」擺在重要位置，強調合適，寧缺勿濫。我們大力推行稅收信息化建設，精心打造和諧國稅機關，務必重視人才工作，「一把手」要過硬，團隊素質也要跟上來。

學了《從優秀到卓越》一書儘管很粗糙學了但也有很多感想特別是從縱觀中國的企業優秀的不多而卓越的就更少不論是優秀也好卓越也好需要人—思想—行為三要素而三種要素是訓練有素的高水平的是一種力量的積蓄才能實現質的跨越才能從優秀到卓越。下面我重點談一下對刺蝟理念的理解和感想：刺蝟的理念源於格林的寓言故事狐狸和刺蝟。狐狸同時追求很多目標把世界當作一個複雜的整體來看待伯林認為狐狸的思維是「凌亂或是擴散」的在很多層次上發展從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統一觀點。而刺蝟把複雜的世界簡化成單個有組織性的觀點一條基本原則或一個基本理念發揮統帥和指導作用。不管世界多麼複雜刺蝟都會把所有的挑戰和進退維谷的局面壓縮為簡單的——實際上幾乎過於簡單的——刺蝟理念。要想完成從優秀到卓越的轉變就必須超越僅僅是稱職這一局限。如果因為某項業務是你的主營業務或僅僅是因為你在這一行已經幹了好幾年或幾十年就認為自己在這一行能做得最好那就大錯特錯了。關鍵是要找到自己擅長的業務只有心醉神定的事業才是你的前途所在。

2008年我又做了兩個困難的決定，2月份我們感覺不對，特別是我見到大批阿里巴巴的客戶對我們說去年賺了很多錢，我說你的錢在哪兒掙來的？在股票上掙來的，你會發現做企業的人在股市上賺錢，在網上論壇上講PE多少倍、什麼是IPO，像那時候淘寶、支付很小，每個人跟我談你們什麼時候IPO，當這個世界上所有商人討論IPO、討論倍數和炒作的時候你知道已經走向了另外一個階段，所以我們員工大會上說高度關注2008年。直到2008年2月份我們寫出了「冬天的使命」這篇文章，我們相信世界經濟會出現問題。

書中對於第5級經理人的描述，與我們平時生活中、媒體中見到的成功領導有點差別。

篇八：

作者在詳實的調研基礎上，表述了企業從優秀走向卓越的7個方面重要內容，分別是：第5級經理人、先人後事、直面殘酷的現實、刺蝟理念、訓練有素的文化、技術加速器、飛輪和厄運之輪。下面我就分別從這7個方面談談讀後的一些心得體會。

如果沒有對未來的展望，一個人只有錢而沒有理想和想法會怎麼樣，一家公司沒有使命、沒有對未來的展望我覺得這家公司活著還不如死了呢。我想告訴大家，阿里巴巴這十幾天的考察，回來以後我們對中國的信心、對自己的信心、對未來的信心越來越大。當然信心必須建立在腳踏實地的路上，如果有願景、有使命，但是使命和願景都是用來說給別人聽的而不是自己把組織人才落實到點點滴滴，那都是空話、都是不值錢的。所以回來以後我們又做了大量的改造，今天我想阿里巴巴對自己的願景，我們剛剛過了十年，今年9月10號是阿里巴巴十周年，這十年我們從18個人、從一個夢想，一個證明在中國能夠有電子互聯網存在，十年來我們證明了互聯網在中國發展、電子商務在中國有市場，今天淘寶網有1.2億用戶，支付寶有1.79億的用戶，這樣的市場我們證明了。

書中將公司經理人分為5級，分別是能力突出的個人、樂於奉獻的團隊成員，富有實力的經理人、堅強有力的領導者和第5級經理人。第5級經理人是指具有謙遜品質和堅定意志的企業領導人，他們個個具有雄心壯志，永遠把企業的利益放在第一位，很少計較個人的得失，他們把對社會有所建樹、有所創造、有所貢獻作為人生的最大價值。這讓我感觸很深，因為能形成這種價值觀者首先必須具有高尚的思想修養，我國古代封建士大夫所追求的「修身養性齊家平國治天下」最高人生目標中，也強調了修身養性的重要意義。這是做人，特別是做一個卓越的人的基本原則。

最殘酷的決定：IPO定價

三、誰能夠從優秀到卓越？

二、國稅事業大跨越、「好風氣」是動力

年初，我們通過公開、公平、公正原則，實行人員競爭上崗和人員交流換崗，優化各級領導班子配備結構，用精幹的隊伍和專註負責的思想風氣來打贏新的一年的稅收攻堅仗，對每一名幹部職工而言，責任和個人抱負都能在征管目標中實現，這種自覺、負責的風氣建立在積極的人生態度上，離不開我們國稅文化建設。

一、看作者如何做調研

看了電影的這句話我感受很深，阿里巴巴過冬一點問題都沒有，我們擁有150億的現金，再窮阿里巴巴都會收支平衡，但如果阿里巴巴的創業企業失敗了那要阿里巴巴幹什麼，冬天過去了我們活下來企業都死光了。所以我們認為這是個該花錢的時候，所以不是阿里巴巴掙多少錢、不是從每個客戶身上賺多少錢，而是能夠幫助更多的客戶用電子商務度過危機。我覺得這個困難挺難的，直到前段時間我們公司開董事會楊致遠他們說你們怎麼沒有跟我們講，我說跟你們講也沒有用啊。把產品從6萬調整到19800元利潤大大降低，但很多中小企業因為有19800元的產品他們就敢於嘗試、敢於賣出去，大家知道產品價格調整爭論非常之大，我相信絕大部分公司的情況是冬天來了怎麼多賺一點錢過冬，90%的企業想怎麼多賺一點錢出來。那時候阿里巴巴的管理團隊高層想的是如何幫助更多的企業，因為這個決定使我們毫不猶豫把產品調整到1.98萬，迅速幫助更多的中小企業，當然有兩個結果，一是這家公司虧損的一塌糊塗，我在阿里巴巴開會的時候說了這句話「明天一季度我們利潤為零，不需要利潤，全力以赴幫更多的中小企業。」大家問是真的嗎，我說是真的，使命不是口號，而是行動，大家說干就干。

我總覺得綜起以上內容，第一點「第5級經理人」則是最為關鍵，當然也不可忽略其他因素，同時我也覺得作者也是花大幅筆在這個因素上。一個企業的首席執行官能達到第5級經理人的標準的話，他也一定可以組建最好的，最高效的團隊，執行最明智的抉擇。培養良好的企業文化，採用先進科學技術，堅持不懈的創新發展。一直能夠使企業從優秀轉變成卓越，並且一直卓越下去。

三、國稅事業大跨越，「持久戰」是根本

上市的時候我講客戶第一、員工第二、股東第三，有一個投資者對我非常不理解，股東第三來上市幹什麼？我說這世界有很多股東第一的公司，你應該投那樣的公司；但是這世界有阿里巴巴這樣的公司堅信客戶第一，因為我相信是客戶給了我們錢，我們創造價值、我們對社會做出貢獻、對社會做出貢獻，我們讓客戶成長起來、客戶付我們錢，因為客戶的錢使我們成長。股東的錢不是我們的收入，股東的錢是對我們的信任，所以我認為公司的目的是你為客戶創造價值，客戶給你錢。但是員工是讓這些目的變成這些變成現實的過程，沒有員工的創新和辛勤的努力不可能有很好的收入。當然股東利益第三，股東利益是個結果，假如這家公司不掙錢，它不是慈善機構，它必須掙錢，如果一家公司不掙錢，那家公司是不道德也不負責任的，但一家公司為了掙錢而活著，我覺得這樣的公司意義不是太大。

第三個困難的決定是去年年終獎要不要發，員工第二，整個市場上這兒裁員了、那兒扣工資，如果今天阿里巴巴說裁員2000人、阿里巴巴說不發年終獎，我相信沒有人反對我們，因為全世界都在降工資、都在裁員。這時候我們做出決定是要不要給他們發年終獎，這個年終獎是很多人期盼的，這個工資也是在冬天到來的時候你該不該對員工負責任。所以我認為2008年是阿里巴巴創辦九年以來最成功的一年，因為這一年我們躲過了金融風暴，這一年我們做了全面的準備做了大量的調整，員工做了大量的改造自己的產品，一切都很好，我們應該給員工年終獎，並且給優秀的員工加工資。我覺得對員工加工資不應該跟外部經濟形勢挂鉤，他乾的好你承諾過他的就應該給他加，但如果是外面經濟形勢非常好但他們乾的不好也不能加，跟外部經濟形勢是沒關係的，不能說今年經濟形勢、股票很好大家發點獎金吧，乾的不好一點都沒有。所以企業堅守承諾，你答應員工的事情就全力做好，除非公司實在不行，因為我認為我們去年的業績、產品各方面都不錯。這個決定出來我們本來以為是一片罵聲，但沒想到這1萬多名員工心裏非九_九_藏_書常踏實，這個公司堅守承諾，我們更加有信心幫助更多的中小企業成功。所以我想跟大家講阿里巴巴有今天並且我們對未來十年越來越有信心，我們堅守了客戶利益第一、堅守了員工第二、堅守了股東利益第三。

第5級領導人：與一些個性十足、上頭條、做名流的公司領導人相比，實現從優秀到卓越跨越公司的領導人似乎是從火星上來的。這些領導人都是矛盾的混合體：個性謙遜，但又表現專業。

唐駿：剛剛在台下聽了三位跨國公司領導的演講，非常感慨。因為離開跨國公司已經有四年了。

柯林斯的研究成果表明，從優秀到卓越公司的轉變是一個積累的過程，是一個循序漸進的過程，從優秀到卓越的飛躍絕對不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個好運氣或靈光一閃而造就。相反，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，累積的動能愈來愈大，終於在轉折點有所突破，一躍而過。

「先得出一些觀點，再用數據對其進行檢驗，然後修改原有的觀點，構建一個理念框架，看它能否承載住事實的重量，一直到所有的觀點都能融合彙集成一個前後貫通的理念框架。」如果你需要經常寫報告，你就能理解這句話的價值。事事求完美的結果常常是寸步難行，寫報告亦如此。

1、確定研究對象

但是未來十年我們證明什麼？今年9月10號我們將會向全世界的人，十年以前在我家裡跟18個人講了電子商務會存在，今年9月10號我們會向全世界宣布怎麼看未來十年，我們希望未來十年利用電子商務、利用互聯網創造整個世界的商業文明，我們不願再看到欺詐、不誠信，我們更不願意看到不透明的公司、那些以賺錢為主的公司，希望通過互聯網影響這個世界，完善商業世界，這是我們未來的使命。

「台上一分鐘，台下十年功」。沒有對所從事事業的不斷學習、創新、積淀的過程，就不可能在別人的眼中綻放出耀眼的光芒，都不可能創造出奇迹。我們所看到的美好瞬間，背後都包含了艱辛的磨練和艱難的過程。

以下為上海盛大網路發展有限公司總裁唐駿的演講全文。

篇一：《從優秀到卓越》讀後感

看這一章的時候，腦子裡想起一個人：馬化騰。一直沒有關注過這個人，只是記得一段訪談，大意如下：馬化騰說自己是個很不習慣公開演講的人，但是現在因為公司需要，才經常會在媒體露面。就這麼一個細節，始終記得這個人，看到這一段的時候第一時間想起。

做這個決定的時候大家很吃驚，我們沒碰上一家公司特別是中國公司原來把自己本來可以拿到的錢交給股東分享，但是我們問自己，別人瘋狂了我們不能瘋狂，別人認為你賣20塊錢你千萬不要以為能賣20塊錢，要對股東負責，香港很多公司上市把價格拉的非常之高，最後讓股東受到損失，最後我們決定13.5元。我們不增加錢我們愚蠢，因為畢竟我們也是企業，但是增加太多的錢真正賣20塊、30塊，我相信股東、香港股民有一天會罵我們，那一天確定是13.5塊，我們的股東非常沉著，因為我們知道這個價格是堅持了股東利益。13.5塊後來漲到了將近40塊錢，很多人就怪我，40塊錢漲那麼高當時只賣13.5塊，很多人也怨阿里巴巴，我說40塊錢好像是短短三天以內漲起來的，這三天以內阿里巴巴沒有做任何事情，最後怪我們我覺得是不公平的，因為每個人有自己的標準，當36塊、37塊還要衝進這個股市的時候投機跡象已經非常之大了，後來從40塊錢掉到3塊錢的時候，我們做了很多正確的決定股票反而掉的那麼低。所以你會發現是市場發生了變化，我們自己在堅守，因為我相信阿里巴巴不止3、4塊錢，阿里巴巴當時也不值40塊錢，但是當市場瘋狂的時候管理層、創始人以及所有的阿里巴巴員工要保持高度的冷靜，我們這家公司要走到哪裡去、要走到哪裡，所以哪一天13.5塊的時候做了困難的決定，但是個正確的決定。後來股票掉到3、4塊錢的時候我心裏很坦誠，我沒有賺股東什麼錢，這不是我們的錯。所以我跟所有員工和股東講忘掉股價，我們堅守對客戶的承諾、對員工的承諾，我們承諾的不是股價，我們承諾的是業績，我們承諾是幫助了多少客戶。

飛輪效應對我們的啟示是：一是要有明確的國稅事業發展戰略。要在發展戰略的指導下，帶領全市國稅幹部職工朝正確的方向用力，轉動巨輪，並持續用力，積累力量，加快旋轉速度，直至突破。如果戰略不能保持一致性，「飛輪」一會向東轉，一會向南旋，不多久又朝另一個方向用力，這是難以積累持續不變的動能的；二是從累積到突破是一個從量變到質變的過程。國稅領導要有足夠耐心打持久戰，前赴後繼。從優秀邁向卓越，要不斷積累動能，這一歷程的時間跨度是難以估量的，那種突擊搞「面子工程」是要不得的，只有堅持不懈地推動「飛輪」朝一個方向旋轉，最終「破繭化蝶」。

第二點，我想跟大家講去年、前年我們做了哪幾個比較艱難的決定。因為今天是企業運營的分享，因為你堅信了自己幹什麼、想幹什麼、能幹什麼以後，我相信你做任何決定既困難但是很樂觀。2008年阿里巴巴上市路演到了紐約定價的時候，在紐約定阿里巴巴股票的時候是非常艱難的決定，因為我們已經在紐約無底價認購達到1800億美金，香港的認購有幾千億港幣的鎖定資金，那時候我們感覺這個股市出問題了，因為阿里巴巴總共只想融十幾億美金，怎麼可能有幾千億美金的鎖定資本，人們變得瘋狂。在外部瘋狂的時候我們應該怎麼樣？所以當時我們覺得阿里巴巴的發行價可以定到20塊錢以上，每增加1塊錢我們至少可以拿到10億港幣的融資。投資銀行問我們，你們別太過分，定22塊～25塊就差不多了，我們自己開會問我們願意賣多少錢的股票，我們問我們的同事心裏期望值是多少，他們說出來的時候大概估計11塊、12塊。現在我們賣多少錢呢？報20塊錢是不丟臉的，因為太多人想買這個股票了。這個時候我們這些人做了非常沉重的決定，後來我們提出只賣13塊。

有些遺憾，因為本人目前的能力有限，所以書中有些東西我並不能完全讀懂，甚至領會。對於柯林斯所寫的從優秀到卓越的黑匣子中裝的是什麼內容，書裏面也是強調了很多遍了，第5級的經理人、選適當的人選上車（良好的團隊、優秀的繼承人）、刺蝟理念（這個裡面的三環理論我也沒有太明白的）、訓練有素的企業文化環境、技術加速、累計與突破，由此卓越誕生。

我想跟大家講電子商務在中國的發展一定會超過美國。五年以前我在美國的演講后，我說中國的互聯網用戶一定會超過美國的互聯網用戶，那時候又被人家笑，中國怎麼可能會超過美國呢，中國這個管理、那個控制，但今天沒有人那麼說了。我說美國才3億人，不能死人要不停的生孩子才能達到3億，中國3億人上互聯網沒幾年就出來了，因為我們有13億人口。我想講美國電子商務很難發展，美國的渠道非常先進、美國的銀行體系非常先進、美國的IT已經非常先進，所以它的整個電子商務就很難做，因為它太好了。所以我們認為十年以後中國會出現巨大的奇迹，全世界肯定有一家電子商務公司是獨領世界第一名，但是不是阿里巴巴我不知道，但這家公司一定來自於中國，這是我的結論。

這世界抱怨的人很多但採取行動的人很少，進行改革的人更少，所以從今年開始我們來採取行動改革股東大會，我們希望把阿里巴巴的股東大會改變成為全世界 中小企業(行情 股吧)交流經驗、分享體會、讓股東更加透明的了解這家公司，投資一家什麼樣的公司，特別是我關注到美國人特別關注的投資，巴菲特在美國教大家怎麼投錢，我希望阿里巴巴的股東大會能夠跟大家分享怎麼辦企業、怎麼聘請人、怎麼分享人，在做企業過程中我們是怎麼應付困難的，對這些內容做交流。我們希望通過今天的股東大會做嘗試，十年以後香港的股東大會和阿里巴巴的大會不僅為股東帶來回報，更能帶來創辦的樂趣。

篇四：

責任來自對事業的忠誠，古有岳飛「精忠報國」的故事，在今天忠誠是一種比能力更可貴的品質，更難得的風氣，我們從事稅收工作，不僅僅是謀碗飯吃，更是實現自身理想和抱負、體現自我人生價值的載體，對稅收事業的忠誠就是對自我的忠誠，要做到這一點就必須把工作視為生命的一部份，並通過完成每件工作任務，盡享成功的樂趣。

「狐狸」借指頭緒繁多，總是想著應該做哪些事但變化無常的人或企業，「刺蝟」借指總是聚焦于自己最擅長的事的人或企業，他們具有一個簡單而清晰的理念。柯林斯發現，卓越企業都是刺蝟型的。

過去的四年一直在追尋著什麼，今天坐在下面感覺到這些跨國公司的領導，他們講什麼都不重要。重要的是他們代表著這些公司，這些公司給人的感覺就是有實力。跟我尊敬的好朋友張亞勤往這裏一站一樣，給人一種壓力。總覺得張亞勤到哪裡，總會給人種期待，一種希望。他是什麼，他就是微軟的軟實力。

篇二：

事實上到今天為止我不知道中國有多少CEO像我一樣，我很自信，自信並不是我狂妄，自信是我看到了未來，我們更看到了自己的員工。當然，說心裡話我並沒有看到很多股東對我們說「你這個公司好像真不太掙錢」。大家回憶一下兩年以前發行IPO時，我在這兒路演了一場15分鐘講座，我跟大家講電子商務在中國真正起來需要3～5年的時間，我相信那一天如果參加路演，我從香港到新加坡、到英國倫敦到紐約，我一路上講電子商務需要3～5年的時間。第二、我們覺得這幾年是需要投入的時間。第三、那時候投資者說阿里巴巴利潤太高，我也覺得太高，哪有40%多的利潤，這些利潤應該返回到市場上去，這些利潤應該聘請更多的優秀員工，因為真正電子商務市場的形成大概需要5～10年，10年以後整個世界的電子商務發生劇烈變化。

飛輪與厄運之輪：那些發起革命、推行激動人心的變革和實行翻天覆地重組的公司，幾乎註定不能完成從優秀到卓越的飛躍。只有當你做事的方式可以使人看得到並且感覺得到動量在積蓄時，人們就會站在你的一邊支持你。相反，那些希望略過積累階段，直接跳躍到突破階段的公司註定會陷入厄運之輪。