如果一味地批評某人自我評價過高，那隻會引發爭端，若能不吝讚美，「我也給予你很高的評價」，這種自視甚高的人將會奮發向上，有不負眾望的表現。「如果你自認為可以得A，就再加強一些專業知識吧」，「就你的能力來說，可能還得加把勁」，就算是這種略帶指責的說辭，只要不傷到他們自視甚高的自尊，他們還是會以積極的心態去接受，並將其作為自己努力的目標。

能力從總體上可分為兩大類：心理能力和體質能力。這裏的「學習」，並非指專門在學校里學習文化知識或技能的活動，而是「由於經驗而發生的相對持久的行為改變」。個性就是個體的人格特徵，是個體所有的反應方式及其人際交往方式的總和。個性可以定義為個體或一般意義的人針對環境作出的始終如一的行為模式的特性。一個有效的領導者希望了解個體行為模式以便有效地管理下屬。

通常，領導者對於不合己意的對象總是會不由得態度冷淡，甚至希望對方最好從自己的眼前消失，因此常會在無意間吐露出希望對方不再出現的訊息。必須保持警覺的心態，每當想給某人貼上不好的標籤時，都應該三思而後行。領導絕不可輕易將人認定是「朽木不可雕也」，反而應該盡量激勵、協助部屬發揮潛能。只要以無成見的眼光去看每一個人，將可發現再古怪的部屬或許也擁有值得重用的能力或特點，如果怎麼也發現不了，則應先檢討自己的眼睛，而且至少得反省三次。

為此，許多跨國單位不惜重金建立了自己的培訓基地，有的單位甚至建立了專門用於員工培訓的學校，使得單位不僅僅是一個工作的場所，也是一個獲取知識的課堂，員工在單位不僅僅為了付出而感到快樂，更會因為獲得更多而付出，而為單位貢獻才智。

周恩來總理在人盡其才方面給我們許多有益的啟示。新中國成立以後，中國共產黨由打天下變成了治天下，如何使用那些戎馬一生、功勛卓著的老帥、將軍們以及民主人士一展其長，為新中國效力，周恩來可謂費盡苦心：陳毅，人稱儒將，文能治國，武能安邦，把大上海交給他管理，更能盡其才；賀龍，「兩把菜刀鬧革命」，戎馬生涯之餘，喜歡玩玩球，鍛煉reaｄ•９9ｃsｗ•ｃｏｍ身體，體委主任最為適合；傅作義，這位對和平解放北京有過特殊貢獻的將軍，曾在興修河套工程方面做過許多工作，由他擔任水利部長，當能勝任；新中國建立前一直拒絕做官的民主人士黃炎培，德才兼備，出任政務院副總理兼輕工業部部長，恰如其分……在周恩來的安排下，可謂人盡其才，為中華民族的振興做出了巨大貢獻。

通常能夠領導單位的精英人才，約佔了全單位員工人數的20％，剩下的成員中，60％是屬於那種優缺點正好相平的平凡人，另外的20％則變成單位的包袱。那種個性高傲，不願服輸的人，有不少可歸於領導精英的20％之中，但是表現平平的人則幾乎不見於這群人中。除此之外，有些人年輕時因為溫馴順從而深受領導者寵愛，到了某個年齡之後卻處處暴露出了無能，因此讓領導者深感苦惱。

單位組織必須先認識到這樣的人其實才是單位里的大問題。如果這些人還只是初出茅廬、尚在實習中的二十多歲的人，倒還不至於帶來什麼嚴重的影響，但等到他們三四十歲變成支撐整個單位的中堅，就會出現嚴重的問題。

近年來的一系列研究表明，所有個性因素都存在五個最基礎的維度。

隨和性：描述個體是否隨和、能否合作且信任等方面的維度。

（3）是否具備獨立的專業能力？

經驗的開放性：描述個體想象、聰明及藝術的敏感性方面的維度。

外向性：描述個體是否善於社交、言談，是否武斷、自信等方面的維度。

西方學者將個體因素歸結為四個方面：傳記特點、能力、個性和學習。

這就要求領導者對於想法、立場與自己不同的人設法加以引導，這樣大家必定能心情更愉快，效率更好地工作。

然而，很多情況下，領導者並不能讓部屬的個性充當其前進的動力，而是經常和這類個性高傲的部屬針鋒相對。

領導者必須將「朽木不可雕也」這種想法當成禁忌，因為一旦將「朽木」的標籤往他人身上貼，就容易一葉障目而看不到任何優點。

人才雲集的單位或部門，或許都不願意多花心思照顧沒有達到標準的人。或許很多領導者都覺得，如果自己的部門中沒有那種需要資格培九-九-藏-書訓的人，就可以把訓練人的時間拿來做經營上的長遠規劃了。

●協助部屬發揮潛能

傳記特點實際上就是我們所填履歷表的有關內容，它們可以直接從人事檔案中查到。與那些複雜的、模糊的、難於獲得的變數，例如激勵、組織文化等相比，傳記特點更有利於直觀地分析員工生產率、缺勤率、流動率和滿意度等因素。每個人的能力都有所不同。不同水平的能力對每個人從事什麼樣的工作及工作績效如何，都有著極其重要的影響。只有當能力和工作相匹配時，才能充分發揮人的能力及潛能。

試想，讓一個持有博士學位證書的人在銀行做數錢的出納工作，卻從不增加工作的內容，不給予培訓和提拔的機會，縱使月薪數萬，他能夠堅持多久，他敢坦然面對嗎？他敢保證明天自己還待在這個位子上？

（1）除了個性認真、率直、誠實等優點外，是否具有其他特質？

●給員工一點個性空間

責任心：描述個體的責任感、可靠性、持久性、成就傾向等方面的維度。

●根據員工的個性安排工作

可是放眼看看四周，真能符合這種條件的理想單位可說是寥寥可數，即使是一流單位，也有不少將未發掘的可造之才掃地出門的情形。「現在的年輕人跟他們說什麼都不聽……」如此抱怨的領導者相當多，但他們多半只把注意力放在糾正部屬缺點上，部屬只會覺得領導者老在抱怨。領導者如果能站在協助部屬發揮潛能的立場給予建議，部屬必能感受到領導者的關切的心意。不論是對待年輕人還是資深員工，都是一樣。沒有這樣的觀念，就很難培育出優秀的人才。

今天的工商業競爭異常激烈，商務培訓已不再是一項奢侈的開支，而是一種必需，日新月異的現代社會發展要求人們的工作習慣和方法也隨之發展。在西方國家，人們在觀念上已不把培訓當作一種成本，而是作為一種投資、一種福利、一種激勵方法寫在單位經營計劃里。用培訓凝聚人心、鼓舞士氣，激勵員工不斷保持高漲的工作熱情，情緒飽滿地工作。

具體來說，可從下面幾點來觀察對待他們：

（2）是否具備創業家的野心、衝勁？

觀察人可以有兩大含義，一是像按照自己的意思選九*九*藏*書擇人生伴侶或是事業同伴一般，除了發掘對方的優點，同時不能漏了缺點，簡單說就是要具有一雙慧眼。另一方面的含義是：即使對對方有所不滿也不得不在一起，這時應儘可能去發掘對方的優點。就後者的情形來說，就算不停地指責對方的缺點也無濟於事，尤其是領導對部屬。因為必須在短時間內訓練對方，與其把精神放在矯正缺點上，還不如用來發揮創建部屬的優點，這也正可說是領導的待人原則。如果無法看清部屬存在的優質特性，便不太適合擔任管理工作了。

能力強的部屬往往有其獨樹一幟的看法。在領導者的眼裡，這種人是不可愛的。不可愛的傢伙總是不會乖乖聽從領導者的指示，當領導者因此而以自己的好惡待他們時，他們必定會有所反駁，結果雙方的對立情勢便愈演愈烈，彼此看不順眼。在工作場合中經常可見的水火不容現象，多半是緣自這樣的因素。大部分單位中像這般從早到晚互不相容的領導者與部屬並不少見，而且以個人能力而言，都是相當優秀的。

微軟的一條很重要的用人原則是：「人的最高需求是自我實現，也就是自我的管理。」根據馬斯洛的需求理論，人的最高需求是自我實現，也就是自我的管理。要想達到完全意義上的自我實現，離不開員工自己每日的自省與自勵，只有持續地堅持學習，堅持每日進步，每日修鍊，才能不斷超越自我，在邁向成功的路途上受到機遇的垂青並抓住機遇，達到最終的自我實現。

●全方位地認可員工

●讓個性充當動力

員工在單位里所得到的東西也絕非高額的薪水，優厚的待遇那麼簡單，與優厚的薪水相比，能夠獲得豐富的技能培訓，不斷增長見識，提高技能水平也是衡量知識型員工滿意度的重要方面。如果看不到發展的前景和進步的希望，員工就會因得不到有效的激勵而沒有工作的激|情，因沒有超越的愉悅而懈怠，而思變，長此以往，人員流失將是一個令單位頭疼的難題。

比如說，怎麼也改不掉遲到習慣的人，一定是有什麼理由讓他不在乎遲到。若有人老以一副找碴姿態，對同事傲慢無禮，可能是因為單位本身混亂的組織文化所造成。領導者一定要用心探究這些個別的情形，設九九藏書法解開這些問題的癥結。對於愛講歪理的人，領導者可把他看作是具有「理論家特質」的人；對於頑抗型的人，可把他看作是「愛發掘問題」的人；而對於動作遲緩的人，則可把他看作是行事穩重的人。換句話說，對於被施以負面評價的人，必須以完全正面的觀點來重新看待。這樣的用心，對方一定能感受得到，也會以同樣誠懇的態度來回應。

因此，必須給員工提供自由發揮的空間，不斷強化員工的自我培訓，為員工提供可供學習和進步的空間與時間，幫助員工在自我的教育與訓練當中獲得提高和發展，達到自我充電的目的和培訓的效果。

每個人的個性都是不同的，只有當個性與工作相匹配時，個體能力才能充分發揮，才能取得滿意的工作績效。

在當今企業界中，更多的領導者認識到了人盡其才的重要性，並用之於實踐，大都取得了良好的效果。日本豐田汽車公司領導豐田喜一郎充分信賴銷售專家神谷正太郎，讓其不受任何約束地工作就是一個突出的典型。事實證明，豐田喜一郎是正確的，神谷正太郎無愧於一個銷售天才。他為豐田汽車公司的飛速發展立下了汗馬功勞，用盡了自己的聰明才智，但他對豐田始終忠誠不二。人盡其才的任人準則在此得到最充分的體現和證明。今天的領導者們應該加以借鑒和應用，以減少人才資源的浪費，同時促進企業或事業的發展。

一般說來自尊心很強、凡事不服輸的人，比較有向上進取的潛力，但這樣的部屬往往是個性高傲、自信十足之人，好好尊重他們，並給予激勵能建立領導與部屬之間良好的溝通。

在充斥泡沫經濟的20世紀90年代初，不少白領管理階層受日本產業界的公司重整與流程改造所苦，這當中有不少是那種表現不好不壞的領導者。為了避免類似的悲劇再度發生，領導者必須更加註意觀察那些自我評價態度保守，向來自律不招搖的人。

領導者在用人時應該堅持「用人不疑，疑人不用」的原則，既然用了，就要以絕對的信任，給予廣闊的空間，使其人盡其才。也只有這樣，人才才會絕對信任領導者，投桃報李，為領導者盡展其才華。成功的領導者大都愛對部下說：「你們放手去干好了。」這即是一種九_九_藏_書鼓勵，又是一种放權，因為他們非常明白：只有讓手下放手施為，盡其所能，才能創造出更輝煌的成績。

領導者對於不可愛的部屬容易意氣用事地給予嚴厲的批評，而對於溫馴順從的部屬則比較放任，這其實是人之常情。只要不反抗自己，不威脅到自己的地位，並且能照自己所言行事的「安全部屬」，無論是誰都會以和氣的態度來對待。所以安全的部屬就等於可愛的部屬，也等於能夠配合自己的部屬。可是對於這樣的部屬，作為領導者反而要更具備危機意識才是，因為這些人通常自我評價不高，實際能力亦不佳，套句老話，他們就像是「不請假、不遲到、不工作」的人一樣，都是一群不能說好也稱不上不好的人。

●堅持人盡其才的主張

情緒穩定性：描述個體在積極方面，如平和、熱情、安全等，以及消極方面，如緊張、焦慮、失望等的維度。

即使我們今天享有盛譽，無所不能，我們也無法保證明天能夠繼續獲得成功，繼續享受盛名。競爭者隨時會在我們的身邊出現，我們今天的位置隨時都可能被取代。我們需要做和所能做的就是積極應對變化，隨時做好應對變化的心理準備，不斷適應新的環境，不斷地激勵與發展自我，不斷更新和改善我們的工作習慣和工作技能，使我們的腳步跟上變化的節奏，持續保持戰鬥力和生命力。所以，培訓作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。

實際上，人們都試圖在和別人的相互影響中確定始終如一的行為模式。一般情況下，除了觀察個體在當時的環境中的表現外，還需要更多的信息來了解個體行為。每個個體都是作為一個整體的人在行動，因此行為不能理解為相互割裂的部分。個性研究必須將人的行為的點和面結合在一起。

其他諸如待人態度良好、脾氣好、工作態度良好等優點當然是有比沒有好，但是這樣就感到安心的話，只會培育出一堆無法獨當一面的人。

老是在意部屬缺點的人，或是不斷給部屬貼上「朽木」標籤的人，必須努力嘗試建立兩種新的觀念。第一種是要向前述的「帶人名將」學習，找出部屬有缺點的原因，並表現出關心。第二種則是要將缺點當成優點看待，修正自己既有的觀點。