通常人都追求成就感，希望自己付出的勞動能為人所認可。因此，作為領導者，要適時給予下屬物質或精神獎勵以增加其成就感。

為了更好地激發下屬的學習意願，以下的做法值得領導者參考：

不過，激將法也不是萬能的，要針對不同的人且要適可而止。如果用得過度就會徹底地廢掉一個人的自信心，那時領導者就是好心腸辦壞事了。因此首先必須了解部屬，對他們的心理承受能力有所掂量，這樣在激將之時才不至於過度。在激將育人之時應鄭重其事，這樣下屬能奮發有為。

領導者和下屬一道把事業搞得紅紅火火，這是應該驕傲的，但對領導者來說，僅此是不夠的，如果深入考慮一下，十年二十年之後這事業會是什麼樣子，領導者就要從長計議了。憑領導者現在的才能可以成就一番大的事業，但在自己引退之後，這事業就應有人把他繼承下來並讓它發揚光大。因此領導者對接班人的選擇極為重要。

（3）部屬如果希望做某種工作，就先給他一些課題，讓他去研究。事後，還得令他提出研究報告，並且給以適當的指導。這樣，部屬更能感受到學習的需求和樂趣。

事後即便面臨重重困難，但由於有言在先，如果半途而廢的話從面子上又過不去，只有破釜沉舟，橫下一條心去努力做好了。Bataflex是美國最大的個人電腦經銷公司之一，其總裁羅斯育人的方法也是一流的。他說：「我們要找的是尋求發財機會、金錢慾望強的人。」一次，他和一個女業務員打賭：如果她連續幾個月都創下60萬美元的業績，就將贏得一部寶士新車。於是這個女業務員勤跑生意，不但贏得這部車，而且創下了每個月httpｓ://ｒeaｄ.９９ｃｓw•ｃoｍ150萬美元的好成績，還和羅斯打賭贏了一隻勞力士手錶和一對鑽石耳環。

拿破崙的成功關鍵在於他身處逆境發奮成才的毅力和恆心。革命領袖毛澤東在育人時就很講究讓他們到基層困難的環境中去磨鍊成才。

接班人的培養如同為以後的發展鋪路，路鋪好了，發展也就比較容易了。

IBM公司為了充分調動員工的積極性，採取了各種各樣的獎勵辦法，既有物質上的，也有精神上的。例如，公司有個慣例，就是為工作成績列入前85％以內的銷售人員舉行隆重的慶祝活動，公司里所有的人都參加「100％俱樂部」舉辦為期數天的聯歡會，而排在前3％的銷售人員還要榮獲「金圈獎」。為了表示這項活動的重要性，選擇舉辦聯歡會的地點也很有講究，譬如到具有異國情調的百慕大或馬略卡島舉行。員工們為著這一榮譽都努力工作，而獲得榮譽的人則希望下次再獲殊榮。

在學生時代，任何人都有一些擅長與不擅長的學科。例如，喜歡英文的人，總是自動購買參考書，上電視講座的課。討厭英文的人，即便父母怎樣激勵，也還是鼓不起勁來，對參加補習或是請家庭教師，都抱著「退避三舍」的態度。從這個體驗不難知道，學習意願強烈與否通常決定成績的好壞。因此，開發能力的根本，在於強烈的自我意願。

拿破崙就是一個逆境成才的典型。他出生於科西嘉島的一個潦倒的貴族家庭，在貴族學校讀書時，周圍都是一些極力顯示自己富有、read.99csw.com譏諷他窮苦的傢伙，有的還揶揄他矮小、無用、死用功，然而，正是他的貧困和那不受人喜歡的體格使他確定了自己的方向——用埋頭苦讀的方法去努力和他們競爭。他下決心要讓全天下人知道自己的才華。漸漸地，他的才華開始顯露，並很快掌握了權勢，最終成為法國的最高統治者。

別人的經驗既有成功的，也有失敗的，但這些經驗都是有意義的。從成功中可以借鑒具體的作法，從失敗中可以吸取教訓，從而使自己今後不致犯同樣的錯誤。人類社會發展幾千年，給我們留下了豐富的知識；人類世界又是如此之大，我們可以從不同的區域、不同的國度吸取經驗教訓。

一個人的能力來自兩方面：一是從親身實踐中來，這一知識最深切最寶貴；二是從他人的實踐經驗中來，包括看書、交談、經歷等，藉此知道別人是在怎麼做。親身實踐而學來的知識能力固然可貴，但一個人的精力畢竟有限，不可能任何事情都去親身實踐，因此學習借鑒他人的經驗就成為一種必要。

世有「自古英雄出寒門」的說法，這說明了一個道理：逆境造就人才。

選擇、培養接班人，領導者對此必須慎之又慎，這關乎成敗的大局。領導者最好先物色幾個人作為接班人的人選而加以培養，然後再看培養的效果如何，從中選出最優秀的作為事業的接班人。如果領導者認為自己選定的接班人能力有限而不能維持以後的大局，就應該重新尋找適當的人選而加以培養。

在逆境中，雖然面臨重重的困難，缺乏必需的條件，但正是惡劣的境況激發人努力奮鬥的決心，從而戰勝困難。逆境可以毀掉一個人，也可以造就一個人。真htｔps://reａｄ.9９ｃsw.com金不怕火煉，逆境磨鍊出來的人纔則更可貴。領導者要考驗下屬，要讓他們成長也就應該讓他們到逆境中去鍛煉，從而培養其堅強的意志和英明果決的處事能力。

（2）工作分配時要考慮到讓部屬負責一直想做的工作，即使無法馬上做到，至少也要有「待機而行」的計劃。

對下屬實行獎勵有兩種做法：一是許諾如果成功則給予一定的獎勵；二是信任下屬，言辭之中多加褒獎。第一種方法用得較為多而且也好用，但第二種方法則需抓住有利時機，偶然用之，用得好就能使下屬增強信心去努力做好事業，有時或許就是領導的一句話「你行」，便使得下屬孜孜不倦地奮鬥。

因此，作為一個領導者，要想方設法激發部屬的學習動機和興趣。考慮好下屬學習意願的程度，以及藉此想達成的目標、水準。領導者、管理人員在平時就得對部屬的基本情況有個詳盡的了解，對部屬的希望、能力、性格等做全盤的分析。如果部屬有更高的追求，不妨鼓勵他：「如果你一心想做更大的業務，就得對目前所做的工作好好下工夫。」如此這般，在適當時機做這樣的指導，可以使下屬對工作發生興趣，自動產生學習的意願。

（1）好好反省自己是否有下面的缺點：是不是從不考慮到部屬的願望與意向？是不是只站在自己的立場，片面認為部屬應該對目前的工作再下工夫，而不必談其他？是不是只知以說教方式，勸部屬「從事任何工作都要自己拿出熱忱來學習」？

羅斯的成功在於能夠抓住人的爭強好勝之心和不被人看低的倔強之心。可見激將之法用得恰當既可以成就一番事業，又可以造就和培育人才。

中國在用人方面講ｈtｔps://ｒｅａｄ.９9cｓｗ•ｃom究「知人善任」，領導者若能從身邊的人中培養接班人，則難題或可迎刃而解。首先，領導者自己對他們都比較了解，知道他們各自的能力和品質；其次，培養的接班人對自己的事業最了解，而且自己的經營理念得以傳承。我們可以看到許多大企業的失敗，其中一個重要的原因就是在接班人的選擇上出了偏差，那麼究其更深層次的原因就是沒有培養接班人或是沒有培養好。

索尼公司屢創世界第一這也與其激勵員工的方式有關。索尼公司鼓勵員工獨立和創新。它鼓勵公司員工提出任何一項有應用價值的科學發明的詳細計劃及估計費用，而這並不限於電子學領域。定期通過預選，選出二三十項，給每一項提供約1000美元的資金，把它製成工作模型，而從其中選出優秀作品進行獎勵，從而致力於解放每個員工的自我，培養他們的能力。

相反而言，許多事業延續長久正是得益於接班人的培養。韓國三星集團的創始人李秉哲把兒子作為自己事業的接班人，結果其子接管父親的事業，公司的發展比以前更勝一籌；台灣著名的企業家王永慶把大女兒作為事業的重點培養對象，在王引退後，大女兒獨自撐起大權。

培育人才，適當運用激將法激勵部屬能取得可觀的成效。人性都不服輸，部屬自然希望自己在領導者的心目中有一個好的印象，因此有什麼任務的話就能自告奮勇地去做，利用這樣的心理，領導者就可以故意說「這項工作很難做，現在把它交給你，就看你能否攻克難關了」，這樣的激將法對不服輸的九*九*藏*書下屬最管用，即使硬著頭皮也要接受這項工作。

以「前車之鑒」育人比簡單的理論灌輸更容易被人理解和接受，而且成本較低。領導者適當的以自己和他人的經驗教訓來與下屬交談，讓他們從中有所收穫，這對育人是很有好處的。

沒有比人更高的山，沒有比人更長的路，人只要戰勝了自己就贏得了一切，艱難困苦又算得了什麼呢？逆境在弱者的眼中是地獄，而在強者的眼中則是一座煉爐，會使自己百鍊成鋼。領導者育人在必要的時候就應鐵肩擔道義，大胆地讓他們去逆境中鍛煉成才，到時他們自然會明白領導者的苦心。

1945年10月，毛岸英從蘇聯學成歸國，父子久別重逢，喜悅之情自是不言而喻，但毛澤東還是讓他到陝北農村和革命鬥爭這所「大學校」里去再學習，接受再教育，經受再考驗。朝鮮戰爭開始后，毛澤東又送子上前線，接受血與火的洗禮。

領導者在育人方面應多借鑒前人積累的經驗，用前人的事實說話，讓下屬明白該怎樣做。這樣，下屬在工作、為人、處事方面就會少走許多彎路。在此，美國一家公司的方法值得借鑒。按美國的慣例，企業領導者一旦退休便與公司「永別」。但費爾柴爾德工業公司卻打破常規，招聘退休領導者回公司擔任「特別講師」，充分發揮他們的才智，為改善經營管理服務。1982年11~12月，該公司舉辦了有12名事業部長級退休人員參加的經營講座，5名退休人員登台現身說法，通過具體事例專門介紹自己在職期間的「失敗教訓」、創辦新的事業部門以及處理與下級關係的經驗，涉及內容非常廣泛。這種別開生面的經營講座在公司內引起了極大的反響，它使經營者學到了書本上學不到的東西。