我們可以將這些較為典型的「棘手」人物分為以下三類：

二是有優勢的員工。這些人往往是那些具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗的人。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，其優越感也因此得到進一步的彰顯。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負以及野心勃勃。他們往往不屑於和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。

對那些有背景的員工來說，在工作能力上，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好於他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優勢，更能發揮出水平。對待這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。如果在工作中有上佳表現，可以適當地進行褒獎，但一定要注意尺度。否則，這些人很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。

對於那些有優勢的員工來說，他們並不畏懼更高的目標、更大的工作範疇、更有難度的任務，他們往往希望通過挑戰這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重。因此領導者如果善於辭令、善於捕捉人心理，就可以試著找他們談談心、做做思想工作。如果領導者並不善於辭令，那麼就要注意行動。行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用權力資本時，為這些高傲的傢伙樹立一個典範，讓他們看看一個有權威的人是怎樣https://ｒｅad•９9ｃｓw•coｍ處理問題、實現團隊目標的。

對於那些想跳槽的員工，機會、權力與金錢是他們工作的主要動因。因此領導者在對這些員工進行管理的過程中，要注意以下一些原則：一是不要為了留住某些人輕易做出很難實現的承諾，如果有承諾，一定要兌現，如果無法兌現，一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前言而無信，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患；二是及時發現員工的情緒波動，特別是那些業務骨幹，一定要將安撫民心的工作做在前頭。

對於領導者來說，處理管理中的衝突並不需要太多的原則，只需要記住下面兩點，所有衝突的處理都不是太難的事情。一是要學會感激。

一定要高明領導者要區分不同的情況來對待以上三類員工，千萬不能貿然採取措施將三類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度。因為這樣的結果肯定得到的是一個非常聽話然而卻平庸無比的團隊——根本無從創造更高的管理績效。

著名成功學家安東尼指出：成功的第一步就是先存一顆感激的心，時時對自己的現狀心存感激，同時也要對別人為你所做的一切懷有敬意和感激之情。如果你接受了別人的恩惠，不管是禮物，忠告，或幫忙，而你也夠聰明的話，就應該抽出時間，向對方表達謝意。無數的事實證明，及時回報他人的善意且不嫉妒他人的成功，不僅會贏得必要而有力的支持，而且還可以避免陷入不必要hｔｔps://rｅａｄ.９９cｓｗ•cｏm的麻煩。

三是想跳槽的員工。他們顯然是一些「身在曹營心在漢」的不安分分子，這些人往往是非常現實的傢伙，他們多會選擇「人往高處走」。如果僅此而已，也就罷了，但偏偏有些人覺得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎麼樣，就乾脆擺出一副「死豬不怕開水燙」的姿態，不把公司的制度和管理規範放在眼裡，工作消極，態度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些領導者和同事挑起組織衝突，到最後，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時間無法消除。

事實上，蔡思確實是個極其自大且嫉妒心極重的傢伙，他狂熱地追求最高領導權，不料落敗於林肯，最後，只坐了第三把交椅——財政部長。但是蔡思確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方面很有一套。林肯一直十分器重他，並通過各種手段盡量減少與他的衝突。後來，《紐約時報》的主編亨利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統職位。林肯以他一貫的幽默口吻對亨利說：「你不是在農村長大的嗎？那你一定知道什麼是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農場里耕地。我趕馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻跑得飛快，到了地頭，我才發現，原來有一隻很大的馬蠅叮在它的身上，於是我把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什麼要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我https://read.99csw.com的兄弟說：哎呀，就是因為有那傢伙，馬才跑得那麼快的呀。」

領導者處理員工衝突，首先必須確認哪些衝突是消極衝突，哪些衝突是非消極衝突。對於消極衝突，領導者自然應該盡量使用各種手段將衝突迅速消除；但對於非消極衝突，領導者需要積極地引導，以促使非消極衝突變成對組織有利的因素。

一是有背景的員工。這些員工的背景對領導者來說，是一個現實的威脅。「背景」就是他的資源，可能是政府要員，可能是公司的領導者，也可能是工作中的某個具有重要意義的合作夥伴。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且平添了許多麻煩。這些員工在工作中常常展現他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。即便是犯了錯，某些「背景」也可能使他們免受處罰。

有些領導者把身心全放在工作上了，只恨不能24小時全用上，責任心被演繹成高強度的勤奮。或許靠著這種精神他曾經名利雙收，或許這僅僅是他抗禦無聊的一種手段。但是我們不能把脾氣暴躁和責任心划為等號，因為這種類型的勤奮，無情地剝奪了人的所有閑暇，使人緊張、煩悶和焦躁。

責任意識，時常成為壞脾氣者手中的大棒，責打自己和所有的人。面對動輒揮舞責任大棒，動不動就對員工大發脾氣的人，我們有權懷疑是奴性意識在作怪。這種管理理念是要人成為奴僕，它以責任九-九-藏-書意識為其合理的外衣，做扼殺創造性的事情。

當然有些企業領導者因為它的壞脾氣而得到了員工的服從，最後為企業創造了可觀的利益。但我們只能說這樣的管理有時候可以管理好一個團隊，但是在更多的時候，這種管理是行不通的，尤其是在員工自我意識空前覺醒的今天。

1860年，林肯當選為美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪林肯，正巧看見參議員蔡思從林肯的辦公室走出來。巴恩對蔡思十分了解，於是對林肯說：「如果您要組閣，千萬不要將此人選入，因為他是個自大的傢伙，他甚至認為自己比您還要偉大得多。」林肯笑了：「呵呵，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多的？」「不知道」，巴恩答道，「您為什麼要這樣問呢？」林肯說：「因為我想把他們全部選入我的內閣。」

事實上，這種機會往往也是給自己的，就像自己會荒唐，會短視，會無意冒犯別人一樣，別人也是可以原諒的，但同樣的錯誤只能犯一次，確認可以無意一次，卻不可能無意二次。要學會對事不對人，在你給別人第二次機會之前，一定要告誡自己「是事錯了，而不是人錯了」。這樣你就可以給他一個完整的機會。對於領導者來說，使未來顯得比現在重要，也是利於促進合作的。

知識經濟的崛起，企業的許多遊戲規則需要改變。在一個靠腦子工作的時代，要求領導者別站在那裡一味地喊「你應」，而是以一個勸說者的身份，把為什麼要這樣做轉達到每一個參与者的心裏，形九*九*藏*書成「我要」的氛圍。當新的企業環境形成，「我要」的意識，會進一步演化成「我是」的自然流露。從領導者的「你應」，到屬下的「我要」，再到全員的「我是」，團隊中個個成為能夠把信送給加西亞的羅文，自然就不需要領導者板著臉在那裡發布命令，更不需要壞脾氣插手其間。

嫉妒別人不僅難以使自己「見賢思齊」，虛心向善，而且也會影響自己的心情和外在形象。更主要的是，這會使自己失去盟友和潛在的機遇，甚至還會樹立強敵——因為一般來說，被別人嫉妒的人應該不會是弱者，以「一報還一報」的心理，他也不會對你太客氣。二是一切著眼于未來。就像女孩子需要真誠地去追求一樣，領導處理衝突也是需要一些耐力的。在這個意義上，寬容就是耐心，就是給第二次機會。即便有過一次背叛和冒犯，但只要不是死怨，就要以一切著眼于未來的心態，給對方改正的機會，從而有助於重新合作。

對於公司領導者來說，要想處理好衝突，首先必須了解公司中的刺頭。這類人是引起衝突的根源，只有對他們進行充分的了解，才能夠更好地解決衝突。

很多領導者都是壞脾氣的人。有很多專家認為領導者在對員工進行管理的過程中表現出脾氣暴躁，更顯威嚴，因為脾氣暴躁的人往往是敢說、敢做、敢當的角色。他們勇於負重，疾惡如仇，責任意識較強。正是這樣一種果敢偏執的性格，使他們能成就一些事情。

作為領導者，林肯就是這樣處理非消極衝突的。