港灣的業績也節節攀升。2000年，7 600萬元；2001年，1.47億元；2002年，4.1億元；2003年，攀在了12億元的高崗上。

當時的處境，任正非稱之為「內外交困、瀕於崩潰」。他在2006年收購港灣時親口對李一男描述過當時的情景：「你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密。華為那時瀰漫著一片歪風邪氣，都高喊『資本的早期是骯髒的』的口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起雲湧，使華為搖搖欲墜。」

（2）開諮詢公司。這是一個熱門選擇。把華為發展過程中一整套的管理理念、方法、工具傳授給更多的後來者，把經過華為實踐過的NVQ、KPI、IT、QCC、ERP、BPR、CRM、IPD、ISC等從概念到操作細節販賣給更多的企業。只是，做諮詢賣大腦，年收入上億都很難。

面對混亂的局面，西門豹馬上找到了癥結所在，把幾個罪魁禍首拿下之後，剩下的事就非常好辦了。

西門豹插著簪筆，彎著腰，恭恭敬敬，面對著河站著等了很久。長老、廷掾等在旁邊看著的都驚慌害怕。西門豹說：「巫婆、三老都不回來，怎麼辦？」想再派一個廷掾或者壕長到河裡去催他們。這些人都嚇得在地上叩頭，而且把頭都叩破了，額頭上的血流了一地，臉色像死灰一樣。

「打港」有兩條基本原則：一是讓港灣有營業額賺不著錢，二是絕對不讓港灣上市。為此，華為對內部下了死命令：辦事處如果丟單給中興、思科不要緊，丟單給港灣要受處分；對客戶他們是大的項目就白送，已經在使用港灣設備的，華為就回購，還買一送一，廢港灣的標；同時還開展「反挖人」策略，港灣接入網產品線的研發人員被華為一鍋端。據說華為為此準備的「打港」經費一年最多時多達4億元，而同一年，港灣的應收賬款多達4億元。

第一，大量挖掘華為的核心骨幹。港灣的業績都是由地道的「華為系」一手操作。除李一男外，港灣副總裁彭松此前是華為國內市場主管副總裁，港灣負責產品的常務副總裁路新是原華為技術數據通信部總經理。此外，公司開發體系與銷售體系核心團隊也基本上以華為員工為主。

上面兩樣，都跟華為沒有直接衝突。做代理的公司跟華為是夥伴，做諮詢的公司也會對華為的品牌影響力有利。有問題的是下面這一類。

任正非想要的，就在於用一場看似虧損的戰爭迎來一場戰略九-九-藏-書性的勝利，用短期的賬面利益換來長期的安定。在給華為造成麻煩的對手裡，港灣是最強的排頭兵。擊敗了港灣，剩下的對手就失去了榜樣，不攻自潰。

西門豹說：「好了，暫且留下來再等他們一會兒。」過了一會兒，西門豹說：「廷掾可以起來了，看樣子河伯留客要留很久，你們都散了吧，離開這兒回家去吧。」鄴縣的官吏和老百姓都非常驚恐，從此以後，不敢再提起為河伯娶媳婦的事了。

2000年，李一男領了華為最後一筆1 000萬分紅，北上創建港灣，選擇了與華為有直接競爭的業務領域。

華為是一家跨國的高科技公司，它能在強手如林的通信市場站穩腳跟，與老闆任正非高超的領導手段分不開。

魏文侯時，西門豹任鄴縣令。他到鄴縣，會集地方上年紀大的人，問他們有關老百姓痛苦的事情。這些人說：「苦於給河伯娶媳婦，因為這個緣故，本地民窮財盡。」

此番說法絕不誇張。2001年，也就是港灣創立的第二年，任正非發表了《華為的冬天》這一震動一時的演講。2002年華為歷史上第一次出現負增長，2002年，華為銷售總額為220億元，比2001年下降了35億元。

人們馬上扶著這個女子出了帷帳，走到西門豹面前。西門豹看了看這個女子，回頭對三老、巫祝、父老們說：「這個女子不漂亮，麻煩大巫婆為我到河裡去稟報河伯，需要重新找過一個漂亮的女子，遲幾天送她去。」立即派差役們一齊抱起大巫婆，把她拋到河中。

「如果港灣最終成功，或是上市，或是高價賣給外資，那它將對華為人產生巨大的示範效應。要知道華為有很多老員工，他們手中都有足夠創業的資金和技術。」一位華為人士說，「這明擺著就是在動搖華為的根基！」

回過頭去看看那些類似港灣的研髮型公司，活得都還不如給華為做代理的「二傳手」公司。這當然是華為所想要的效果：「理想越大，活得越差。」而李一男也最終放棄了他在通信領域的理想和夢想，又乖乖地回到了華為，做他應該做的事情。

同時，客觀的產業環境也在惡化。1999年離開華為創業的李玉琢還清晰地記得，他2005年去深圳見任正非時，任正非見了他就說：「別做了，很多中小企業都會死亡，冰河期到了。」2006年，走投無路的港灣最終選擇被賣給了華為。據說華為也給出了一個「不錯」的價格。華為董事長孫亞芳在協議簽訂后的幹部吹風會上說：「不能沒有代價，也不能代hｔｔｐｓ://ｒｅaｄ.99ｃsw•coｍ價太大。因為沒有代價、完全零付費無益於問題的解決，雙方達不成協議；付費過高，我們無法接受，因為我們要從華為未來幾十年長期穩定發展的歷史長鏡頭評判。」

這跟以監獄生活為題材的電影情節相似。一個剛入獄的新手，一開始就要找到監獄里最橫的老大，豁出了命也要把他教訓一頓。只有這樣才有太平日子過。因為每個人都知道了咱是玩命的。否則，以後誰都會來欺負你。

2006年華為收購港灣時，任正非用了四個字來形容這場勝利：「慘勝如敗。」究其原因，是因為華為使用了非常規的手段來剿滅港灣，為傷敵八千，先自損一萬。從數字上來說，華為失去的不比港灣少。但憑著雄厚的底子，華為幾年時間耗死了港灣。

西門豹接著就徵發老百姓開挖了十二條渠道，把黃河水引來灌溉農田，田地都得到灌溉。直到現在鄴縣都能得到水的便利，老百姓因此而家給戶足，生活富裕。

西門豹問這是怎麼回事，這些人回答說：「鄴縣的三老、廷掾每年都要向老百姓徵收賦稅搜刮錢財，收取的這筆錢有幾百萬，他們只用其中的二三十萬為河伯娶媳婦，而和祝巫一同分那剩餘的錢拿回家去。到了為河伯娶媳婦的時候，女巫行巡查看到小戶人家的漂亮女子，便說『這女子合適作河伯的媳婦』。馬上下聘禮娶去。給她洗澡洗頭，給她做新的絲綢花衣，讓她獨自居住並齋戒；併為此在河邊上給她做好供閑居齋戒用的房子，張掛起赤黃色和大紅色的綢帳，這個女子就住在那裡面，給她備辦牛肉酒食。這樣經過十幾天，大家又一起裝飾點綴好那個像嫁女兒一樣的床鋪枕席，讓這個女子坐在上面，然後使它浮到河中。起初在水面上漂浮著，漂了幾十里便沉沒了。那些有漂亮女子的人家，擔心大巫祝替河伯娶她們去，因此大多帶著自己的女兒遠遠地逃跑。也因為這個緣故，城裡越來越空蕩無人，以致更加貧困，這種情況從開始以來已經很長久了。老百姓中間流傳的俗語有『假如不給河伯娶媳婦，就會大水泛濫，把那些老百姓都淹死』的說法。」

說白了，這就是偷，而且還使詐。

2000年後湧現的一批「華為系公司」，大多數都是由李一男這樣的副總創建，以及圍繞在副總周圍的一批年紀30歲上下的公司骨幹。他們更年輕，在華為扮演的角色離一線的開發、銷售和市場工作更近。這些30多歲的人，不像李一男那麼在業界引人矚目，但同樣有著非常強烈的創業夢想和衝動。他們的創業激|情一旦被點燃，就不可阻擋，並且不惜代價。

一位華為高管的hｔｔｐs://ｒeａd•9９ｃsｗ.com切身感受就是：「好像只要是在華為待著的人，都被認為是很奇怪的，好像沒離開華為的人，反而是不正常的。」

港灣創始人李一男。畢業於華中理工大學少年班，兩天時間升任華為工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師兼中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。這就是一個傳奇少年。

收購港灣如果說是為了產品和市場，無疑在2003年年末更合適，那時候華為在數通領域除了BRAS以外幾乎全面落後于港灣產品的開發速度、創新水平。2006年收購一個在研發和新品發布幾乎有些停滯的公司並不合適。況且，這個時候不論是標誌性的核心交換機路由器、邊緣路由器產品，到全面中低端產品上，華為不僅不落後港灣，甚至很多地方已經有所超越。

那為什麼要收購港灣呢？一個前華為員工在網上這樣寫道：「為了告訴華為內部的員工，以及在外面的華為系員工，不要想重複矽谷的創業神化，不要聽信那些風投的蠱惑，老老實實在華為內部貢獻智慧，把華為做大做強。特別是那些年富力強，有開發、組織、執行、市場、銷售豐富實際操作經驗的人，特別是具備多種能力的、年齡從27、28~40歲的人，踏踏實實在華為干吧。再有就是雖然華為很大，但是現在華為在改變，現在的華為可給你們更多發揮的空間。」

很快，港灣就感到了市場的難做。「港灣在2005年以前，在交換、接入、高端路由等產品方面確實有技術優勢，而且作為一個新公司，給人有很強活力的感覺，尤其在2003年的時候，大家都充滿激|情，我們提出的很多方案、觀點經常讓客戶耳目一新。但到了2005年，港灣研發已經跟不上市場發展，很多新功能無法兌現，市場下滑之後，很多給用戶個人的承諾也開始出現無法兌現的情況，這是個惡性循環。」一名港灣高管這樣回憶。

自20世紀90年代開始，華為高管就有離職創業的傳統。這個傳統延續至今。據了解，從華為出來的員工前後超過3 000人，他們中很大比例都選擇了創業。

過了一會兒，說：「巫婆為什麼去這麼久？叫她弟子去催催她！」又把她的一個弟子拋到河中。又過了一會兒，說：「這個弟子為什麼也這麼久？再派一個人去催催她們！」又拋一個弟子到河中。總共拋了三個弟子。西門豹說：「巫婆、弟子，這些都是女人，不能把事情稟報清楚。請三老替我去說明情況。」又把三老拋到河中。

同時，港灣只能撿華為員工漏下的一些小單，而九九藏書後來就連幾百塊錢的小單華為也不放過。這個時候，華為開始向港灣員工交涉，動搖其軍心。一位華為人士說：「港灣過來的人員會併入各個部門，華為將妥善安排。」任正非在和李一男等港灣高管見面時就直接說：「不要擔心會算計你們，也會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部。」

華為人士在2006年接受《中國企業家》雜誌採訪時非常直接地表示：「我們1 000多人，搞了兩三年的東西，他三五十人出去一年就搞出來了，怎麼可能呢！它（港灣）進入電信運營市場，投標價格低，主要就是因為它不用研發，很多技術甚至代碼是從華為偷過來的。」

而華為收購港灣要傳達的一個最最重要的信息就是：告訴那些年輕的蠢蠢欲動的人，不要去抱什麼創業夢想。不要受那些壞人的挑唆，有什麼非分的想法，做出親者痛、仇者快的事情。假如非要搞，港灣就是下場！

西門豹說：「到了給河伯娶媳婦的時候，希望三老、巫祝、父老都到河邊去送新娘，有幸也請你們來告訴我這件事，我也要去送送這個女子。」這些人都說：「好。」

華為的目的無疑達到了。港灣的失敗，給予「華為系創業」和那些同樣有創業打算的華為人一個深刻的警醒。上面那位前華為員工竟然因此而「恨」上了曾經敬重的李一男：「我恨李一男一個最重要的原因是，李一男在港灣的失敗，擊碎了那些唯他馬首是瞻的骨幹們的創業夢想。要知道在創業初期，這個神奇小子在他們心目中的地位是多麼崇高，令人尊敬和崇拜，對他是充滿信心。」

到了2005年，港灣的國內市場表現已經陷入停滯期。這一年港灣對外公開的確認后收入是1.25億美元，但國內僅有8 300萬美元，與前一年持平。更為嚴重的是，這一年，甚至出現了國內所有電信運營商集體清退港灣DSLAM產品的情形，變成只有中興、華為和上海貝爾阿爾卡特三家主供應商，而這個產品是港灣當時的主盈利產品之一。

華為創業系一般有三種選擇：

第二，利用華為資源為港灣所用。媒體曾報道：比如，港灣先私下收買華為市場和研發部門的核心骨幹，但這些人並不離開華為，而是專門針對港灣的需求對相關研發領域的項目或相關市場進行迴避。據說甚至收買了華為北京研究所的一個員工，由其利用公司資源進行研發，然後港灣和他共同成立合資公司。

2001年9月，華平投資（Warburg Pincus）和龍科創投分別將1 600萬人民幣和300萬美元交到了當時旗下僅10九-九-藏-書0多人的港灣。一年不到，2002年5月，華平和龍科又分別再投下3 700萬人民幣和500萬美元。同時還為港灣提供了3 500萬美元的銀行貸款擔保。2004年3月，華平又和TVG投資、淡馬錫控股等一起為港灣注資3 700萬美元。

（1）做代理。好處是收益穩定，缺點是沒有核心競爭力，上游的產品廠商才能決定你能做多大。尤其是面對華為這樣的強勢廠商，隨時都能掐斷你的咽喉。作為代理，也就是忍氣吞聲當好搬運工，掙到每一單的份子錢。

這個時候，港灣和李一男毋庸置疑成了「華為系創業」的典範、楷模、偶像。一面旗幟，高高飄揚。

就是這樣的「群賊而起」危難之時，任正非下達了對「賊王」——港灣的「必殺令」。2002年，華為正式收回了之前簽約給港灣的代理權，並派重兵加大了市場開拓的力度。2003年又和3COM成立了合資公司專門從事中低端的數據市場。2004年，華為與3COM的合資公司已經運轉良好，而與思科的官司也已經告一段落，著名的華為「打港辦」就在這時成立。

到了為河伯娶媳婦的日子，西門豹到河邊與長老相會。三老、官員、有錢有勢的人、地方上的父老也都會集在此，看熱鬧來的老百姓也有二三千人。那個女巫是個老婆子，已經七十歲。跟著來的女弟子有十來個人，都身穿絲綢的單衣，站在老巫婆的後面。西門豹說：「叫河伯的媳婦過來，我看看她長得漂亮不漂亮。」

（3）產品研發。不少走出華為的有志青年，創業之初就決心要搞自主品牌和產品研發——創造真正的價值。他們自籌資金（多是辛苦打工掙來的血汗錢），引入VC，熱火朝天開練。而做產品研發又有兩種不同風格：一種是了解華為沒有做什麼，從中找到市場機會，形成自己的競爭力，有如格林耐特（專註寬頻接入產品及應用開發）。另一種則是了解華為在做什麼，並且知道華為在做的事情中什麼沒做好，然後把它完善起來形成競爭力，例如港灣。

擒賊擒王終有果，一將功成萬骨枯。

但是，這面旗幟之所以能有這樣的速度，能達到這樣的高度，跟一些傳說中的「灰色」做法分不開。

前一種，其實跟華為也沒有衝突。關鍵是后一種，創業公司和華為在同一個領域直接競爭。說白了，就是徒弟出師后，反過來打師傅。所有這裏面，對華為來說危險最大的就是港灣。

榜樣的力量是無窮的。越來越多的華為骨幹被港灣的成功所誘惑，開始效仿港灣的灰色做法。華為內部，開始出現大規模的結夥叛逃、有預謀的剽竊。對於一個研髮型公司來說，其危害足以致命。