（1）斥責之前，先使自己冷靜。如果不先使自己冷靜下來，斥責就會變而為「怒罵」或是「憤怒」。

「你希望我這樣做嗎？」梅考克親切地問。「不，我不希望你為我破壞公司的規矩。」

老闆要使員工心悅誠服，一定要做到恩威並重、嚴愛結合。

另外，「斥責」不能與「發怒」混為一談。斥責，是一件令人難以啟口的事，但是為了對方的好，不得不硬著頭皮斥責，這是暫時抑制住情感，對下屬有所忠告的行為。

（7）斥責得利落。通常，挨罵的下屬心中都想：「糟了。」悔意已生，理由嘛，他也心裡有數，因此，要斥責得簡潔、利落，切莫拖拖拉拉。

請記住：要表揚每一個進步，不管這進步有多麼微小。

有一次，后藤犯了一個大錯，對此松下幸之助怒火衝天，一面用挑火棒敲著地板，一面嚴厲罵后藤。罵完之後松下幸之助看著挑火棒說：「你看，我罵你多麼激動，居然把挑火捧都扭彎了，你能不能幫我把它弄直？」

吉諾·鮑洛奇悉心經營的重慶公司是從一個家庭化的小作坊一躍而成為擁有近億元資產的大公司。鮑洛奇對部下的嚴格要求是其成功的重要原因之一。有一次，鮑決定興建一個新廠，由於時間緊、任務重，他派了一批得力的幹將去。在預定開工前的三星期，他前去檢查工作。在那裡，他看到了一番令他不忍目睹的景象：員工們滿臉是灰，身上是泥，滿臉的疲憊，滿身的狼狽，電燈沒有裝好，用一個臨時的電燈泡替用……看到這裏鮑又氣憤又愛憐，本想寬慰一下他們，但又想到，新廠如不能按時開工，將會給公司造成莫大的損失。他生來脾氣暴躁，遇到這種情景更是火冒三丈，他不由地厲聲訓斥：「你們一個個無精打采，是干工作的樣子嗎？像你們這樣的進度，公司不死在你們手裡才怪呢。」他走後，員工們個個氣憤激昂。你說我們不行，我們偏要做給你看看，員工們努力工作，終於如期完成任務。

聽完老員工的敘說，梅考克平靜地說：「你是老員工了，公司的制度你不是不知道，應該帶頭遵守……再說，這不是你我兩個人的私事，我只能按規矩辦事，不能有一點例外。」

「哦，松下先生剛來過電話說：『你家老公今天回家的時候，心情一定非常惡劣，你最好準備些好吃的讓他解解悶吧。』」

表揚的方式很多，主要有以下幾種：

有些人以為，只有大的成功才有意義去表揚，小成績無足輕重。其實這種理解是片面的，但沒有考慮人的內心欲求，特別是在最初工作時的孤獨與艱難。

梅考克在繼續執行將他開除的命令，以維持公司紀律的同時，將這位工人安排到自己的一家牧場當了管家。梅考克這樣做，不僅解決了這個工人的憂難，使他的生活有了保障，更重要的是他這樣做，贏得了公司其他員工的心。大家認為梅考克這樣一個關心員工的人，是值得他們為之拚命的。從此，員工們同梅考克一道，為國際農機商用公司的強盛同舟共濟，創造了公司一個又一個的輝煌成就。

（3）間接表揚。即在當事人不在場時，背後進行表揚。這種方式的表揚，不管是在什麼會議或個別場合進行的，都能傳達到被表揚者本人，起到表揚的作read.99csw.com用。它會使被表揚者感到上司對他的表揚是真誠的，不是「當面說好話」，所以常常起到某些當面表揚起不到的積極作用。

松下幸之助又說：「咦？你手可真巧呵！」隨之是一個親切的微笑，高高興興地讚美著后藤。

表揚是領導者調動下屬的積極性、激勵下屬工作熱情，以實行工作目標的重要手段，在領導工作中具有非常重要的作用。

（4）使其反省。設法讓下屬能夠「自動反省」。最高明的斥責方法是能叫下屬在挨罵之後，說：「這的確是我的過失，以後我一定改過來。」

在GE公司，從秘書到司機、工人，每個人都稱韋爾奇為「傑克」，大家時常看到他急匆匆地穿過走廊，從底層貨架上拿起他要買的東西；每個人都經歷過手伸進錢袋碰到獎金的驚奇之事。韋爾奇說：「關於GE的故事中有一點被忽略了，那就是非正式的價值。我以為這是個了不起的創見，人們可能不知道它的意義所在。」

松下幸之助的一怒一喜一贊軟化了后藤的心，使他一肚子的反抗心立刻煙消雲散，對松下幸之助心服口服。

雖然鮑洛奇愛批評下屬，給人以暴君的印象，但正是這種獨特挑剔的目光和做法促進了每一個員工奮發向上，激起員工們的幹勁，從而促進公司的發展。

發怒就不同了。它是憤激之下頂撞對方的失去理智的行為。斥責下屬時，必須控制自己的感情，以免變成「怒責」，這種自戒的功夫，無論是哪一個上司，都非有不可。

自此以後，后藤更加拚命地工作。

個別表揚這種方式，具有很大的靈活性，可以隨時隨地進行，表揚的面也寬。但它在使被表揚者增強榮譽感和對其他人的激勵作用上，則不如當眾表揚有力。

西洛斯·梅考克是美國國際農機商用公司的老闆。他是一個堅持原則的人，如果有人違反了公司的制度，他一定毫不猶豫地按章處罰。但這並不意味著他不講人情，相反，他非常體貼員工的疾苦，能夠設身處地地為員工著想。

老員工被老闆的慷慨解囊感動得流下了熱淚。梅考克囑咐老員工：「回去安心照顧家吧，不必擔心自己的工作。」

梅考克又仔細地詢問了老員工鬧事的原因。通過交談了解到，這位老員工的妻子最近去世了，留下兩個孩子，一個孩子跌斷了一條腿，住進了醫院；還有一個孩子因吃不到媽媽的奶水而餓得直哭。老員工是在極度的痛苦中借酒澆愁，結果誤了上班。

表揚適度應做到以下兩點：

「對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會做適當安排的。」

擔任企業資源開發公司總經理的麥克斯·卡雷在1981年創立以亞特蘭大為中心的銷售和市場服務公司就曾經歷過步履維艱的困窘。當時，他的手下只有一個臨時僱員。按他的話說：「大的成功離我們太遙遠。我們幾乎感受不到任何激勵。」他想出了一個決定：每次獲得一個小成功都要自己慶賀一番。

老闆既不能無恩於人，也不能無威於人，恩不施無以立威，威不施無以治世。如果管理者高高在上，工作上不體恤員工的艱辛，生活上不關ｒeａｄ•9９csｗ.cｏｍ心員工的難處，情感上不過問員工的冷暖，背離了以人為本的宗旨，這是不恩；而有些管理者雖然謙恭低調，但一味迎合遷就員工，對錯誤的言行不予以指正，助長了員工的某種歪風，致使他們不聽指揮、不受約束，凡事講價錢，處處算得失，領導被下屬牽著鼻子走，這是不威。無可否認，這兩種極端都是要不得的。因此，古人所說的「恩威並重」是值得借鑒的領導藝術，我們可以吸取其精髓並予以創新。

有一次，一位跟梅考克幹了10年的老員工違反了公司的制度，酗酒鬧事，遲到早退，還因此跟工頭大吵了一場。在公司的規章制度中，這是最不能容忍的事情，不管是誰違反了這一條，都會被開除。當工廠的工頭把這位老員工鬧事的材料報上來后，梅考克遲疑了一下，但仍提筆寫下了「立即開除」四個字。

上司抱著「定要矯正人那種壞習慣」的強烈指導慾望。

有人說管理者要善於「以母親的手握利劍」，這是一個形象的比喻。就是說管理者既要有母親般的慈愛、無私與溫和，時刻給員工真誠的愛，同時又要「手握利劍」，對員工的各種不良行為不能姑息遷就，使恩與威做到高度統一。做到這一點，就會使員工對你既感激又尊重，且不會擅自違令行事。

在他人眼中，韋爾奇是一個既讓人敬畏又從無廢話的領導，對於韋爾奇手下20多名直接負責人來說，每一次加薪或減薪，每一份獎金，以及每一次優先認股權的授予，總要伴隨著一次關於期望和表現的坦誠交談。高級副總裁蓋利說：「韋爾奇總能剛柔並濟，恩威並施，當他交給你獎金或優先認股權時，他同時也會讓你知道他在來年想要的東西。」

聽了老闆的話，老員工轉悲為喜說：「你是想撤銷開除我的命令嗎？」

（2）當眾表揚。這是最經常、最有效的表揚形式。由於它是當著眾人的面進行的，並且對被表揚者的優點、成績作出明確的說明、表述和評價，因而它的激勵作用就更大些。它不僅是對被表揚者的肯定和鼓勵，也是對其他人的教育和號召。

當眾表揚的具體形式有：在日常工作例會上進行表揚；作為工作總結內容的一部分，在階段性或專題性總結工作時進行表揚；專門召開表彰會議，對一些帶有方向性的先進事迹和優異成績進行表揚。後面這種形式，具有極大的嚴肅性，是將被表揚者作為一定時期內的標兵和大家學習的榜樣宣示于眾的；有時受到這種表揚還要記載在一個人的歷史檔案上，因而它能極大地增強被表揚者的光榮感和自豪感，從而激發其更大、更持久的積極性。

人有一種天性就是趨利避害，好的方面是人人都嚮往的，而不好的一面人們都避而遠之。於是人們的心目中形成了這樣一套邏輯：甜的就好，苦的不要；容易做的為好，難做的不好；表揚就好，批評就不好。殊不知：「良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行。」每種事物都有自己的兩面：表揚雖好，過了頭則會使人喪失前進的鬥志；批評雖難盡人情，但合理及時則會使一個人及時回頭。批評者運用得當，其作用不可小視。

批評主要在於指出下屬的缺https://read.99csw.com點，並讓他們知過就改。就下屬而言，能不斷地知道自己的錯誤並戰勝它們，是自己更上一層樓的關鍵。過重的批評可以廢掉一個人，而適當的批評則會成就一個人。有時，你會碰到一些人，只有批評才對他們有用，而給予表揚如同杯水車薪沒有絲毫的作用。因此，用批評斥責來激勵下屬的幹勁也不失為一種好的方法。

（8）斥責之後，立刻轉變氣氛。下面就是一個用批評來激勵下屬的好例子。

（1）個別表揚。領導者在同下屬見面時，對他的進步、優點和成績，當面稱讚幾句，便能起到一定的鼓勵作用。他就會感到上司是了解他的工作的，自己的努力沒有白搭，從而保持以至發揮更大的積極性。

要斥責得有效果，其前提條件是：

梅考克畢竟與這位老員工有過患難之交，他本想下班後到這位老員工家去了解一下情況。不料這位老員工接到公司開除的決定后，立刻火冒三丈。他找到梅考克，氣呼呼地說：「當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯這點錯誤就把我開除，真是一點情分也不講。」

日本桑得利公司董事長烏井信治郎按照「恩威並重」的管理原則，一方面，他對企業員工要求十分嚴格，親自巡視工廠，一旦發現紙屑、灰塵等，就大聲喝令清除乾淨；看見懶惰員工，毫不客氣地責罵對方，令其無地自容；發現工作上的缺點，毫不留情地破口大罵，直到他滿意為止。因此員工見到他巡視，就會發出「敵機來襲」的警告。另一方面，烏井對待員工猶如慈父，呵護備至。公司賺錢時，他不僅給員工發獎金，還送員工的父母、太太和孩子禮物；發現員工房間有臭蟲時，就親自去捉臭蟲；公司參謀作田先生的父親不幸去世，烏井率領全體員工到殯儀館幫忙，喪禮結束后還用計程車親自送作田和他的母親回家。作田感動地說：「從即日起，我就下決心，為了老闆，即使是犧牲性命也在所不惜。」

更讓后藤吃驚的是，他一回到家，看到的是太太準備了豐盛的酒菜正等他共享晚餐。后藤禁不住地問：「這是怎麼回事？」

卡雷出去買了一個警報器，還配了擴音器，這樣就能發出救護車的聲音。如果他在電話中宣傳自己的產品時能繞過培訓部主管，直接與那家公司的總經理通話，就要鳴笛慶賀一次；如果收到一大筆訂貨，警笛也會鳴響。如今，他的公司已擁有100多萬美元的資產和11名僱員。每個星期，警笛聲大的要在公司內回蕩10次。每當知道有好消息時，大家都要出來聽他們的同事對剛剛取得的成功吹噓一番，這也為大家提供了互相交流的機會。卡雷說：「我們的僱員經驗還不夠豐富，無法取得巨大的成功，所以這種慶賀也是一種很大的鼓勵。」正是用這些小進步來臨時的表揚鼓勵，使卡雷的公司取得了驚人的成績。

松下幸之助在用人方面也是恩威並舉的典範。

英國國家劇院前院長彼得·霍爾說：「你必須先要有紀律，然後才會因此而獲得自由」。

讀懂人性，善於將恩和威有機融合在一起，就能讓員工既服從又感激九-九-藏-書。

但批評貴在及時到位，一發現錯誤就應馬上批評並督促其改過。值得注意的是，首先，批評必須到位，批評之前要找到人家犯錯誤的關鍵之所在，這樣在批評時才能切中要害，使人信服；其次，批評必須及時，下屬有可能犯錯誤的傾向但還沒有造成結果，領導就不應大肆批評，而應適當地提醒指點即可；如果領導在事後很長時間才批評下屬，會使下屬認為領導是在翻陳年老賬，故意找碴兒，最終批評的效果也不會好。

（1）實事求是。古語說：「譽人不溢美」。對被表揚者的優點和成績，應恰如其分地如實反應，既不縮小，也不誇大，有幾分成績就說幾分成績，是什麼樣子就說什麼樣子，不能「事實不夠筆上湊」，添枝加葉，任意修飾，人為美化，肆意拔高。不實事求是的表揚，于被表揚者無益，會使其感到內疚、被動；于其他人則會不服氣，議論紛紛；于領導者本人則損害其威信。

（5）考慮到時間、場所、狀況。斥責下屬時，必須顧及他的面子，盡量在「一對一」的情況下冷靜地斥責。

沒有什麼事情能像審閱拿到獎金的GE員工名單那樣讓他興奮不已——並不是因為公司的股票表現多好，而是因為他把財富放在那些他並不熟悉的人手中，韋爾奇說：「這意味著每個人都得到了獎勵，而不光是我們幾個人。這是件了不起的事，我們正在改變他們的命運和生活。這才是樂趣所在，我們人人富有，我們人人是富翁。」

顯而易見，松下先生特有的人性管理已達到了爐火純青的地步。

表揚的激勵效果大小，不僅取決於內容和方式的選擇，還取決於是否適度。適度表揚，才會收到最佳效果。

韋爾奇比大多數人更懂得「突然」一詞的價值，他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排比他低好幾級的經理共進午餐。他還通過傳真無數次地向上至高級經理、下至鐘點工人的公司員工發出他那獨具個人魅力的「手諭」——手寫便條。兩天後，原件就會寄到他們手中。在這些便條里，他有時說些鼓勵的話，有時則要求員工做一些事情。

從每年1月同500名高層管理人員在佛羅里達州博卡拉舉行的會議，到每月一度在哈德遜河畔克羅頓的會議，使得他有機會收集到未經過濾的第一手資料。在這些聚會裡，他制定或突然改變公司的議事日程，就公司戰略對公司十幾個部門的負責人提出問題並加以考驗，他會在所有人面前露面並發表咄咄逼人的意見。從接過總裁權柄開始，韋爾奇就利用諸如聚會等各種非正式方式與公司員工進行交流並隨時處理公司事務。

了解到事情的真相，梅考克為之震驚，他接著安慰老員工說：「現在你什麼都不用想，快點回家去，料理你夫人的後事和照顧好孩子。你不是把我當成你的朋友嗎？所以你放心，我不會讓你走上絕路的。」說著，從包里掏出一沓鈔票塞到老員工手裡。

上司要有培育人才的愛心。

（6）氣氛要開朗。斥責時要保持開朗的氣氛。氣氛變得暗淡，雙方的心情都會好不到哪裡。挨罵的下屬，一定更難過，甚至興起抗拒心理，心中暗罵你：「哼，你儘管罵吧。才不是那麼容易就被你馴服的貨色哩九*九*藏*書。」如此一來，斥責的功用未生，害處已出現，這一場斥罵就等於毫無意義了。

與表揚相比，批評並不容易為人所接受。但多次的表揚卻比不過一次及時的批評。被批評的下屬若最終理解領導的苦心，定會痛改前非，這是多次表揚所不及的。

實事求是地表揚下屬，還要求在確定表揚對象時公平合理。表揚誰不表揚誰，應完全根據下屬的實際表現，而不應受到領導者個人好惡與親疏遠近的影響。有的領導者為了立自己喜愛的人為「典型」，把別人的長處、事迹也記在這個人身上，這種「把粉全往一個人臉上擦」的做法，必然「高興了一個人，冷落了一群人」，不僅典型立不住，而且會引起群眾的不滿，影響內部團結，被表揚者也會感到孤立。

當一個下屬初次走上一個工作崗位時，他會對這裏的環境很陌生，如果在做出一點小成績時就得到了領導的表揚，那麼他的信心一下就樹立起來了。在這方面有個叫卡雷的人做得不錯。

（3）勿傷自信。斥責的目的在於「育才」，因此，必須考慮到不傷及下屬的自尊，不使下屬的自信因此喪失殆盡。比如，可以委婉地說：「我相信你定能矯正這種習慣，所以才特地提醒你這件事。」

（2）寧缺毋濫。領導者充分運用表揚手段，發現下屬有了什麼良好行為就及時表揚，使他能再接再厲，做出更大的成績，也使大家感到新鮮，受到促進。如果時過境遷，人們印象已經淡漠，再提出表揚，效果就會差些。表揚要反覆地經常地進行，當上一次表揚的作用快要消失時，就要進行下一次表揚，以使表揚的作用長期保持下去，經久不衰地激勵著人們的行動。但表揚又不能太濫。不能天天表揚，處處表揚，不能在沒有什麼值得表揚的良好行為時硬找點什麼來表揚，不能搞「瓜菜代」。表揚太濫，會使人們喪失新鮮感、嚴肅感，被表揚者也不會增加多少光榮感，其他人也會不大在意，減弱其應有的激勵作用。

通過這種「恩威並重、剛柔相濟」的方式，不僅能夠讓管理的嚴肅性得到保證，而且還能打造出既守紀律又對企業忠誠的隊伍。

表揚下屬的某種行為，不僅能鼓勵被表揚者個人，同時也是向單位或部門的全體人員表明，領導者在提倡什麼，不提倡什麼，使大家看到學習的榜樣，起到見賢思齊的作用，激發他們積極向上的精神。

（2）理由充分明確。要讓下屬了解何以被斥責，只要斥責的理由明確而且合理，受斥責的人定會「心服口服」。

工作之初，下屬往往會感到艱難和孤獨，在失意之時聽不到一句鼓勵的話語，成功時也沒人向他們祝賀。在這個時候，如果得到的即使是片言隻語的表揚，那也是令人興奮不已的，從而也就更加堅定了信心，努力把事情做好。

個別表揚在具體形式上，對不同的下屬應有所不同。如對年輕人，在語氣上可稍帶誇獎的意味；對有威望的長者，在語氣上則應帶有敬重的意味；對反應敏捷的人，只要三言兩語甚至稍有暗示，他就能感覺到了；而對於疑心大的人，則應該把話說清楚，以避免產生誤解。

這是一個絕妙的請求，自然後藤只有遵命，挑火棒恢復了原狀。

要使「斥責」的行為保持指導下屬的原來面目，你得留意下列八點。