比如，有些太富有「同情心」的領導，常常認為讓別人去做那些未曾實踐過的工作，有些強人所難，怪可憐的，怕屬下被工作壓垮，不如讓其保持現狀，安安穩穩地工作。其結果造成各部門都有一批長期從事同一工作的「毛氈苔式人物」。

二是強調對人的實際工作能力的培養。一個人在一個崗位上待久了，容易麻木僵化，看什麼都習以為常，反應遲鈍。改變一下，換一個崗位，讓他們站在一個新的崗位上，他們就可能萌發新的從未有過的想法。同時，在新的崗位上，每一個人還可能遇到許多新的課題，這就迫使他們鑽進去學習，汲取新知識，以使自己的實際工作能力得到進一步提高。

但是龐統的怪異中有著超常的才能。他知道劉備只讓他作縣令，是瞧不起他。所以上任后，整日睡覺、飲酒，不理政事。這樣混了三年之久。後來這事讓劉備知道了，便讓張飛等去檢查他的工作。張飛等責備龐統有負劉備主公的旨意。

也就是說，一個人能力的高低，不是我們可以說了算，是要通過所安排給他的工作來驗證。既不能因為某個屬下一開始就使能力得到了發揮，就認為他是最優秀的，也不能認為沒有儘早發揮出才幹的屬下就不行。一旦確認某個屬下在工作上無所作為，就應該及時安排他從事另一種工作這是比較理想、明智的做法。

企業的競爭，從某種意義上來說就是人才的競爭。合理調整企業內部人才的使用，可以事半功倍。

（1）經常性地進行「人才盤點」。

放手使用B級人，能調動他們的積極性，充分發揮他們的聰明才智，為企業創造更大的效益，而且能促使B級人更快地成為A級人，以解決企業內部人才斷層的現象，同時節省了培養人才的大筆費用。

日本的索尼也曾因選用「怪才」，而創下輝煌業績。起https://read.99csw.com先索尼的計算機在市場上落後於人很多。只有及早拿出新產品、新設計，才能後來居上。按常規，讓科研部門研製新產品至少需要兩年時間，顯然不利於市場競爭。於是索尼領導出人意料的決定，在企業內進行公開招標。結果三位被認為「怪才」的職工中標。儘管不少人反映，他們自尊心太強，點子太多，清高而不合群，但索尼的管理者卻放手讓他們「組閣」。課題、經費、時間、設備一切他們自主決定。結果只用了半年，印有「索尼」商標的NEMS型微型計算機便出現在商店裡，其性能高於同類產品，價格卻便宜一半，索尼佔據了大片市場。一年以後，索尼又推出高速度大型計算機，其研製速度使其它計算機公司大為驚訝。

出於「同情心」而不讓屬下接受工作，最終會斷送一個人的前途。這一點，領導者要銘記在心。

不過，要注意的問題是，把握好其中的度、給予下屬過多的輔導，但不能使其獨立處理整件工作，對下屬本身及領導者都會造成長遠的損害。在下屬方面，沒有適當的磨鍊，埋沒了潛質和才華。在領導方面，工作量太大，精神和體力均感疲乏。況且以一個人的能力，沒有集思廣益的好處，終會比其他組織落後。無論何時，在與下屬一起研究工作，指派了某些人進行后，就放心讓他人去處理。在適當的時候，詢問一下，了解情況，防止偏離目標，但不等於干擾。儘可能站在客觀的角度，不要干涉員工如何執行他分內的工作，給他指示，提供工具，訓練他，但不要自己去做這份工作，也不要胡亂批評，不要讓自己主觀的判斷影響其工作情緒，使他們有所顧及。

因此深通用人之道的人，往往特別注意使用「怪才」。

這就是使用「怪才」所獲得的奇效。九九藏書

三是注重對人的創造性思維的開發。長期處於一個固定的位置，人的思維就會呈現出既定的模式化的傾向。換個崗位，換個角度想一想，往往會使人的思維呈現出發散式、逆向化的特點，人的創造性思維就會得到極大的激發。

本田自己認為，對職工必須大胆委託工作，但要提出高目標。至於如何達到，領導無須指手畫腳，而是讓這些怪才們自己去想辦法。人只有逼急了，才能產生創造性，在美國獲汽車設計獎的本田新車型，都是那些被視為「怪才」的人發明的。

隨著社會的日益發展，集團公司紛紛出現。經營這樣規模宏大、產品分散的公司，必須採用一種嶄新的經營理念，才能保證公司的銷售額和利潤的高速增長。公司如果管理得太多，而領導得太少，往往就會削弱員工的積極性。「全員決策」便是極好的方法。

所謂「全員決策」就是那些工人、中下層管理人員都能被邀請出席決策討論會，與會者彼此平等，各抒己見。一般說來，工人們對自己的工作比老闆清楚得多，經理們最好不要橫加干涉，因此，全員決策的深入開展，就會沉重地打擊公司中的官僚主義弊端。公司總部鼓勵管理人員在決策討論中決策，不必去經過種種渠道推給上級部門或董事會。實行全員決策更為重要的是不僅改變了職工的工作態度，使他們對公司的各項工作更為關心，同時更能從中發現和選拔人才，降低了培養人才的費用，從而使公司的勞動生產率大大提高。

這時龐統就拿出了自己的本事，一天內處理完了全縣三年內積壓起來的訴訟案，表現出了超常的才能。這事讓劉備給知道了，明白自己小看了龐統，便把龐統提拔到了更為重要的崗位。

所以注意使用怪人，往往會收到意想不到的九九藏書效果。

所謂B級人就是指那些具有豐富的知識、充沛的精力和強烈的進取心，但因工作時間不長而缺少經驗的年輕人。雖然B級人在經驗上稍差一點，但他們受過良好的教育，知識面廣，接受能力強，更重要的是，他們有著年輕人獨有的本錢——幹事熱情有衝勁，積極向上有信心。所謂A級人則指那些已經具有一定經驗，工作上比較穩重成熟的中年人。他們有經驗，但工作的熱情及信心顯然不如年輕人。許多成功的領導者曾嘗試採用「讓B級人干A級事」的用人模式。放手讓B級人干A級事，不但能激發B級人的上進心，發揮他們的潛在能力，而且降低了企業管理成本。

每一個企業都是一個潛在的人才庫。調整企業內部人才的使用位置，不僅可以從中發現人才，而且也可以在具體實踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養人才的成本，同時也可以激發人才的創新精神，為企業獲取更大的利潤。

但是沒有特異的才能，就不會有特異的發現；沒有個性鮮明的人才，就不會產生獨具特色的商品；沒有超常的性格，也就不會有超常的創造。

倘若屬下對新安排的工作實在干不好，也可以考慮在現行的工作中加大他的工作量，並給以階段性的指導，使其至少能加倍完成工作量，這無疑也會提高屬下的能力，對部門工作也是極為有利的。

（3）全員決策。

反之，認為屬下沒有能力，不敢委以新的工作，那就大錯特錯了。說來怪可憐的，怕屬下承受不了。聽起來好像是在關心屬下，然而，要是任由這樣的屬下繼續工作下去，待到他四五十歲時，該怎麼辦呢？讓屬下嘗試新工作，也許開始時他們會感到力不從心，然而這是一種對未來的投資。認為「可憐」而不讓屬下對其他工作進行嘗試，乍一看，好像是對屬下負責，其實卻九九藏書根本沒有為屬下作長遠的打算。

認為屬下平平常常，通常是一種主觀成見。要知道，每個人都具有各種不同的潛能，有的人在從事一項工作時幹得並不出色，可是改做另一項工作后卻能幹得超群出眾——這種情況並不少見。

有健全性格的人喜歡和有健全性格的人打交道，卻不喜歡性格奇異的「怪人」。

有一種植物叫毛氈苔，是一種生長在潮濕地帶的無根植物，它的養分來自一些小昆蟲。然而，這種植物只會靜待昆蟲的自動到來，昆蟲一沾到葉子，就會動彈不得，毛氈苔即可飽食一頓：但若昆蟲不來，不久它就會因營養不良而枯萎。

如果認為給屬下安排未曾實踐過的工作，會帶來很多問題，那也只能是說明「未曾實踐程度」過高而已，通過一定幫扶和指導還是可以解決的。作為一個領導應該多與屬下交談，讓他理解遲早會以某種方式幫助他提高能力。並讓其先考慮想做的工作，而後再安排工作給他。也可以讓他先從與原工作有關聯的工作開始做起。

有一次，公司在招收優秀人才時，主持者對兩名應徵者取捨不定，向本田請求指示。本田宗一郎隨口便答：「錄用那名較不正常的人。」本田宗一郎認為，正常的發展有限，「不正常」的人反而不可限量，往往會有驚人之舉。這種用人方法對本田公司創業不到半世紀，就發展成為世界超級企業起了相當大的作用。

日本的本田技術研究社，就專門招收個性不同的「怪才」。本田的職工一般分為兩類人：一種是「本田迷」，即對本田車喜歡到入迷的程度，這些人不計較工資待遇，而是想親手研製、發明或參與制造新型本田車，他們熱衷於為其所熱愛的東西奉獻；一種則是一些性格古怪的人才，他們愛奇思異想，愛提不同意見，或熱衷於發明創造。

尤其當領導的，在這方面，要率先作九_九_藏_書示範，養成下屬的自發性與獨立性，不要使他們變成毛氈苔，這無異斷送了他們的前途。

三國時的龐統，不僅面貌怪異，而且性格也與常人不同。諸葛亮知道他才學滿腹，所以把他推薦給劉備。但是劉備不僅不能接受他那醜陋的相貌，也接受不了他那怪異的性格。所以劉備只給了他一個不太重要的縣份的縣令讓他來做。

所謂「人才盤點」就是企業內部每隔半年或一年就要讓各層次的幹部、職工實行一次內部調動，以提高人才的使用效率。「人才盤點」包含了三層意思：

人們都知道歪瓜裂棗是最甜、最好吃的，卻不知道性格奇異的「怪人」，往往是有特殊才能的奇異之人。在他們的怪異中往往包藏著平常人所不具備的能量，孕育著超常的構思，「怪」也往往包含著創造性。

一是打破以往那種職位高低、工作優劣的等級觀念，強調每一個崗位都重要，每一個人物都可適應在不同的崗位上進行工作，並經受鍛煉。

（2）放手讓B級人干A級事。

同樣，在你的下屬中，必定也有頗多類似毛氈苔的人物。這些人能將上司交待的工作百分之百的完成，而卻不能自動去發掘工作問題。像這種只將別人交待的事做好，而不能提出問題與構想的人，是不能真正交予「工作」的。

無論是對於領導者，還是對管理者，使用「怪才」，都必須具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同時也要注意尊重「怪才」之「怪」，要注意自己的目標是使「怪才」的「才」得到發揮。

性格的怪異除了神經不正常外，大都是由於其內在的特異稟賦造成的，這特異的稟賦使他們行事做事一般不守常規，而是表現出超常性，所以才顯得「怪」。

為什麼會出現「毛氈苔」式的人物呢？