然而，現在的許多企業卻還存在著這樣的情況，他們戒守著森嚴的等級制度，提倡用人必須一步步提升。這使很多真正有能力的人受到限制，也使企業內部存在著太多的界限，阻礙了信息的自由流動，同時也為組織內的決策、思想以及人員的流動設置了障礙。

企業除了開發利用好自身的人力資源外，還要善於利用外部的人力資源。藉助他人為自己謀利，善於讓他人為自己的企業創造財富。「好風憑藉力，送我上青雲」，藉助他人之力能促進企業少投入多產出飛速發展，走向輝煌。

第二，是尊重賢士，視其為知己

還有就是善於感性投資，拴住人心。

也許你只是因為一點家務事而心情不好，但卻把這種不良情緒帶到了工作中，並且不加遏制地在下屬中任意發泄，讓這些微不足道的「小人物」成為「出氣筒」、「受氣包」，當然大多數下屬只能忍氣吞聲，但是，其中一些有個性且自尊心強的人會在某一天乘你不備重創你一下。

也許這些人有很不一般的家庭關係，其中就有人可以直接參与對你的提拔任免，你的行為正處於人家的監控之中，「授人以柄」豈不因小失大？

迪斯尼公司在用人時，從不九-九-藏-書看員工的職位級別，只看才能。例如，迪斯尼高層管理人員邁克爾·艾斯納，在參觀公司的一個名為「革新」的電腦技術展覽時，覺得這個展覽毫無想象力和鼓動性，根本不能說是革新。因此，他便停下來問會上的基層工作人員，怎樣才能使展覽會生動起來。他從員工們的口中得知，有一個叫戈梅斯的工作人員，曾談過許多使展覽會有生機的辦法。於是，艾斯納找到他。當艾斯納聽完這位普通員工的意見后，便立即要他把這些意見寫成備忘錄，並最終讓戈梅斯自己把它們付諸行動。這使得展覽會取得了極大的成功。

（2）領導者又不能為智囊人員的意見所左右。

（3）認真藉助諮詢機構的力量。

所以說，要做一個明智的領導者，在用人時就必須注重人才真正的能力，而不被等級限制。

現代社會是個十分複雜的社會。政治、經濟、文化各個巨大系統，縱橫交織在一起，而現代科學技術和生產力的飛躍發展，又使社會中的各個系統，處在不斷的變化之中。面對著這樣複雜的不斷變化的社會，任何高明的領導者，單靠個人的能力都是不夠的，他還必須借用他人的力量，即發揮智囊人物或團體的決策參謀作用。現代決策的特點正是「斷」、「謀」分家。九_九_藏_書「斷」是領導者的決策，「謀」則是指專門智囊人物或團體為領導者決斷而出謀劃策。在領導者決策之前，智囊團積極地發揮作用，為領導者提供各種信息資料，擬定各種可供選擇的方案。現代領導者的決策離不開智囊團的參謀作用，在一定意義上甚至可以說，領導者的決策正是智囊團的「謀」的結晶。因此，任何一位高明的領導者都必須充分認識智囊團的功能，並積極發揮其作用。

第三，是不設框框，任其自主

有一家成立於1970年的老食品公司，就曾經因為等級成見，導致用人失策，公司管理混亂，最後毀於一旦。

（1）領導者要有「兼聽」的胸懷。

可見，等級成見對於用人來說，是一個很大的障礙。一旦領導者形成了等級成見，就會使手下員工失去工作熱情，打擊員工的創造力，因為熱情和創造力都是無任何「規矩」可言的。它們都是靈感的迸發。如果領導者硬是要將其限制在「等級」的圈子中，那它就毫無意義了。

只有頂級卓越的企業，才會像迪斯尼公司那樣，如饑似渴地接納真正的人才，而從不去考慮他們的地位、等級。明智的領導者應該認識到，任何限制員工發揮才能的等級成見，都九九藏書是有百害而無一利的，應該堅決擯棄。因為等級成見，會使企業缺乏縱向交流，壓抑員工才能的充分發揮。

第一，要善於發揮智囊團的作用

如果一個企業沒有一定的等級劃分，那這個企業是無法運轉的。但每個領導者都應該注意，不能讓等級制度成為用人方面的包袱。須知，在用人時，遵循一定的制度是有必要的，但如果大受等級的約束就會扼殺員工的能動性，窒息創新，使整個企業處於沉悶的氣氛之中，最終造成企業的人才危機。

世界是不斷變化的，沒有一成不變的事情。「小人物」不會甘於永遠充當「小角色」，或許有一天也會變成「大人物」，多一個朋友總比多一個敵人強。或許當你消息閉塞時，會有一個你意想不到的朋友給你送來一則起死回生的消息，幫你力挽狂瀾；當你仕途低迷時，會有人扶你一把；或者在你的單位進行民主評議的時候，你這個群眾關係好的人所得的票數會比別人多。

一個領導人樹立「四兩撥千斤」、「他山之石可以攻玉」的意識，才能有所作為。要知道，人是最複雜的動物，你應該儘力去了解你的下屬中潛藏著哪些人物，他們各有哪些才能、特長，有什麼樣的家庭背景、社會關係，他們的同學、朋友都是一些什麼人，他們的同學、朋友又hｔｔｐs://ｒeａｄ.9９ｃｓw•cｏｍ有一些什麼樣的家庭背景和社會關係。

智囊人員並非處處高明，也不是處處比領導者高明，領導者絕不是事事必須聽他們的意見，但是，智囊人員確是學有專長，在某些方面有著比領導者高明之處。富有才華的領導者也不可能處處高明，只有借用智囊人員的高明之處，才能真正做到決策中萬無一失。因此，領導者切忌剛愎自用，自以為是，而應該虛懷若谷，恭以待人。只有這樣，善於借用外腦，才能算得上是真正高明的領導者。

這家公司成立之初，也取得過不少驕人的業績，這都得益於用人惟賢的管理思想。那個時候，下屬們有什麼意見與想法，都可以直接找經理交流。用人也沒有固定的等級制度，很可能昨天才進公司的人，因為確有卓越的能力，明天就成了部門主管。

第四，是兼聽百家，決斷自主

也許這些人頗有才華，幾年以後，其中會有人處於和你平級、甚至高於你的位置，這樣等於給自己樹立了未來的敵人，使你後悔莫及。早知如此，何必當初？

但是，隨著公司的不斷發展壯大，人事方面也就越來越「規範」，形成了一定的模式，越級提升、交流更是為許多主管、經理禁止。他們認為，這樣公司便沒了規矩，他們沒有想到的是，這種「規矩」，就是一種等級成見，而這九-九-藏-書種成見又使公司最終走上了一條不歸路——各部門缺乏縱向交流，使「論資排輩」蔚然成風，剛加入公司的青年才俊，因為看不到希望而離去，而留下的一些「老資格」也成了一群腦中塞滿成見的人，他們跟不上時代，跟不上變化。人才的嚴重不足，最終導致了公司的破產。

就像籃球運動，雖然每個隊員都有自己的任務：防守、助攻、前鋒、後衛，但這些都是不固定的，當情勢有了變化，每個人都要跳出自己的職責，隨機應變。而等級成見，卻好像是要一個後衛只做後衛，當球在他手上，他有絕好的投籃機會時，也要把球傳給前鋒。這毫無疑問是非常迂腐的。

領導者不應以任何形式把自己的主觀意志強加給智囊人員，而只是積極地為他們創造一個獨立進行工作的環境。必須尊重他們工作的獨立性，不干涉他們的工作，讓他們通過研究得出他們自己認為是科學的結論。

事後，兩名迪斯尼零售店的員工，在一次全公司的研討會上得知了這一故事，他們說：「邁克爾·艾斯納從來沒來過我們店裡，否則，他肯定也會願意採用我們的辦法，這也正是迪斯尼公司的文化——公司用人會考慮各個階層的各個人員，無論他們的職位高低。」

不要忽視「小人物」，在他們身上不經意的投入，有可能帶來意想不到的連鎖反應。