當雙方發生衝突時，應該讓每個人都有機會泄憤釋怒，不要讓心頭的憤怒鬱積起來。這就可以緩和衝突的緊張程度，打開解決衝突的大門。日本有的組織和單位成立的「健康管理室」，就是採用這種方式。

（1）說服的針對性。

在日常工作中，領導經常面對意見分歧，遇到與自己想法不同的人。懷有分歧、心存反對的人無非就是在方向選擇和利益認識上有所不同。分歧乃至對立會使人們的關係變得緊張，一般情況下，當我們面對與自己意見相左的人時，一種自然的心理反應就是，試圖通過爭論贏得對方。之所以會有這種反應，是因為面對不同意見時，人們常會感覺受到了威脅與傷害，自尊乃至尊嚴也被冒犯，並因此而變得激動、聲高、言辭偏激、好鬥、尖刻。如果將這種情緒化的反應傳遞給對方且對方一報還一報，一場惡戰勢不可免。為了避免這種情況，領導者需要明白，在試圖說服那些與自己意見不一致的人時，我們不是把他們當作對手或敵人，而是當作平等的夥伴，不是為了讓他們言聽計從，而是為了讓他們接受那些對他們有益卻因為種種原因還沒能理解的東西。

應針對不同的人來明確任務，確定下屬在近期內應實現何種轉變，說服他們到底應該做什麼及怎麼做。如果領導不為下屬樹立一個他們認可的目標，對方就會九*九*藏*書提不起幹勁，充其量也只能消極服從。

在一個單位或部門，人們對某項任務或某個問題在利益和觀點上不一致，是常有的事。有時甚至劍拔弩張、面紅耳赤使得氣氛十分緊張。

比如說，兩個人吵架了，產生了很大的糾紛，就可以領到「健康管理室」來組織雙方接受健康管理教育。第一個房間，一進去，對面有個落地大鏡子，兩個人站著照鏡子。雙方在吵架時，感覺不出自己的面貌變化，臉紅脖子粗，非常激動，一照鏡子，威風馬上就剎下去了，自己就提醒自己今天有些失控。然後到第二個房間，是一排哈哈鏡，雙方依次照鏡子，通過這些鏡子啟發雙方要正確對待自己，正確對待別人，不能像哈哈鏡那樣把自己看得很高大，把別人看得很矮小。然後再向前走，進入彈力球室。在地板上和房頂上各有一個鉤子，中間用橡皮條緊緊拉著一個球，掛得一人多高。

領導者應該認識到，任何具有持久效果的轉變都是漸進的，想使你的說服工作一蹴而就幾乎不可能，因此，領導者應該認識到，說服下屬是一項系統的工程，要有打持久戰的心理準備。

「接受時間」的協調方式是指解決衝突的條件還不成熟，需要維持現狀，等待時機給予解決；或者經過一段時九*九*藏*書間的積累，由工作或生活本身逐漸地加以調整。採取「接受時間」的方式，讓人們經過一段時間后，逐漸放棄舊有的成見，以適應新觀念和新事實。

除了領導能影響員工外，員工們也彼此相互影響。每一個人內在而隱秘的服從模式是複雜的，領導者應認識到每一個人的背後都有更多的人，每一個人都可能與他接觸到的不同的人互相同化，這種交互影響既可能強化領導的說服力，也可能鈍化、弱化領導的說服力。因此，領導者要對有待說服的對象有更多的了解，為了創造服從效應，必須要善於利用這種關聯效應。

（2）說服的系統性。

經得住別人發泄憤怒是很不容易的，尤其是這種憤怒衝著自己來的時候更是滋味難受。現實中就有這樣的領導者，以官壓人，以權欺人，不但不給下屬出氣的機會，反而開口就訓，火上澆油，結果激化了矛盾，甚至誘發出惡性|事故，鬧出大亂子。所以，領導者在這一點上要寬宏大量，要能忍「難忍」之事。如果領導者本人也是衝突的一方時，就必須嚴格約束自己，要「高姿態」，不要只為自己表白辯護。

在特定的條件下，對一些無原則的糾紛應採取含糊的處理方法，或者為了解決某些衝突，可做出一些必要的合作、折中或退讓、妥協。

這種解決衝突的方法是十分明智的。因為一個人的信仰、觀念和立場的改變，往往需要一個體驗的過程。如果採取強加於人的做法，常常會使ｈｔｔps://rｅａｄ•9９ｃsｗ.ｃｏm矛盾激化、隔閡加深，損傷人們的感情，產生不良的後果。而「接受時間」則可以使衝突的解決比較自然和順暢。

有人估計，領導者要花上20％左右的時間來處理各種衝突。調停糾紛、解決衝突最常見的辦法是「彼此謙讓」。「彼此謙讓」的協調方式，就是迫使爭執雙方各自退讓一步，達成彼此可以接受的協議。這種解決辦法，關鍵在於找准協調雙方的適度點。無論是調停政治糾紛，還是解決日常工作和生活上的衝突，要使雙方團結起來、共同行動，就不能採取偏袒一方和壓制另一方的做法，而應該運用「彼此謙讓」方式來解決問題。

說服，或真正的說服力就是形成被說服者的內在服從效應。它與藉助權力的威脅不同之處在於，說服者認為他與被說服者是平等的，被說服者有具有某種觀點、看法、態度及採取某種行為方式的自由。與交換、魅力所形成的確認式服從不同，在形成內在式服從的過程中，說服者也許根本就沒有什麼魅力或利益上的吸引力，被說服者之所以服從並不是因為說服者的緣故，說服者提供的信息才真正具有價值，起到修正或者改變被說服者的感知方式、理解及解釋方式的作用，從而使內在化服從者最終對身邊的事物採取了一種新的反應及行為方式。

讓每人用力打三下，由於彈力作用，球彈回來正好打在自己額頭上，以此來啟發雙方認識人與人的關係就同作用力與反作用力的道理一九九藏書樣，你傷害別人，別人就會傷害你。再往下走，是傲慢像室。那是用稻草做的非常傲慢的草人，每人用棒打三下，讓雙方發泄一通，並啟發他們否定這種傲慢態度。再往下走，走廊兩邊掛著許多照片，一邊是青年人應該怎樣生活、學習，如何正確對待別人、尊重師傅和長輩；另一邊是青年人在酒吧間里鬼混、打架鬥毆等日本社會的黑暗面。兩邊對照，啟發青年要正確對待生活。最後，雙方交換意見，互相表態，問題得到解決。

又如，對某些鬧事問題的處理，從鬧事本身上看並不正確，但為了有利於大局的安定，在說清事理之後，可對他們的要求做出一些不損害大原則的妥協，以緩和矛盾。雖然，這樣處理糾紛的方式看來顯得簡單和有點不分是非，但仍不失為一種解決衝突的方法。

（3）說服的關聯性。

如當有人對組織的決議持不同意見時，組織上允許其「保留意見」，而不濫用組織手段強迫其改變觀點。當然前提是在行動上必須執行決定。所謂「允許保留意見」，運用的就是「接受時間」的方式。

在生活與工作中，人們不可能具有同樣的想法。在推廣新戰略，引入新方法、新技術的領導的工作空間中，種種不一致演變為激烈的辯論或衝突是在所難免的，領導不可能「天天碰到笑臉」，故而也不可能「天天都有好心情」。

比如，鼓勵衝突的雙方把他們的利害關係結合起來，使雙方的要求都得到充分的滿足；或者在衝突雙方的要求之間尋求htｔｐｓ://reａd•９９csｗ•ｃoｍ一個折中的解決辦法，讓雙方都得到部分滿足；或者驅使一方放棄自己的觀點、利益去滿足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓勵衝突雙方自己去解決分歧，等等。假若雙方都是搞派別鬥爭，為他們各自的小集團的私利而鬧糾紛，完全違背整體利益，那麼在解決這樣的糾紛時，就不必去分清誰是誰非，採取各打五十大板的辦法來處置。

因此，「說服」就是領導者的一項基本技能，為了提高這次基本技能，領導者應注意：

做領導就是要：設定方向，團結員工，密切合作，鼓舞士氣。這意味著最終在員工的內心建立起對於組織的理想、遠景及由此而來的目標、計劃、規章、制度的內在化服從。領導方式也就將由注重權力干預轉向注重開放溝通。說服人們建立起奉獻的工作態度，對於下屬員工之間的衝突進行仲裁調解，以及培養人們對其他人的一種平等的合作夥伴的態度，糾正他們在人際交往上的行為技巧，這都意味著一個持續不斷的內化于領導過程中的說服過程。

衝突在人際關係中是固有的、不能迴避的，必須予以適當地處理，方能形成「人和」的氣氛。這需要領導者運用調停糾紛和處理衝突的技巧，協調各方在認識上的分歧和利益上的矛盾。一般說來，領導者能不能成功地處理衝突主要取決於三個因素：一是領導者判斷和理解衝突產生原因的能力；二是領導者控制對待衝突的情緒和態度的能力；三是領導者選擇適當的行為方式來處理衝突的能力。