結果，由他領導的由一些工廠經理組成的經營委員會在討論任何一項決策時都沒有遇到一個反對者，但這種「一致」的局面僅僅維持了四年。四年之後，通用汽車公司就出現了危機，杜蘭特也不得不離開了公司。

被譽為「日本愛迪生」的盛田昭夫則從自己的親身經歷中進一步說明了領導者應如何正視衝突。

由此，我們至少可以得出這樣一個結論：沒有衝突的組織是一個沒有活力的組織，作為領導者要敢於直面衝突和矛盾，聞諍則喜應成為領導者的一種時尚。

通用汽車公司發展史上有兩位重要人物，由於他們對衝突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發展帶來了不同的重大影響。九*九*藏*書第一位是威廉·杜蘭特，其在做出重大決策時，大致上用的是「一人決定」的方式，他喜歡那些同意他觀點的人，而且可能永遠不會寬恕當眾頂撞他的人。

從這件事中，今天的領導者應該引以為戒的是如何看待組織內的衝突和矛盾。既然衝突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不應迴避、抹殺或熟視無睹，更不要為暫時的「一致」所蒙蔽，甚至人為地營造「一致」的現象。任何九_九_藏_書一個人的認識能力都是有限的，一個人的意見不可能永遠正確。唯有正視衝突和矛盾，及時溝通和協調，才可能產生解決問題的最佳方案。杜蘭特的失敗就在於對矛盾採取「鴕鳥」式的避辦法和「一言堂」的決策方式。

大多數公司一談到「合作」或是「共識」時，通常意味著埋沒了個人的意見。索尼公司鼓勵大家公開提出意見，不同的意見越多越好，因為通過討論后得出的結論必然高reaｄ•9９csw•cｏｍ明。在盛田昭夫擔任副總裁時，曾與當時的董事長田島道治有過一次衝突。由於盛田堅持自己的意見不讓步，使田島很憤怒，最後他氣憤難當地說：「盛田，你我意見相反，我不願意待在一切照你意見行事的公司里，害得我們有時候還要為這些事吵架。」盛田的回答非常直率：「先生，如果你我意見是完全一樣的，我們倆就不要待在同一公司領兩份薪水了，你我之一應辭職。就因為你我看法不一樣，公司犯九_九_藏_書錯的風險才會減少。」

另一位對通用公司有重大影響的人是艾爾弗雷德·斯隆，他是迄今為止通用汽車公司享有最崇高聲望的領導者，被譽為「組織天才」。他曾經是杜蘭特的助手，並在後來成為杜蘭特的繼任者。他目睹過杜蘭特所犯的錯誤，從而力圖在任期內修正這些錯誤。在做出決策之前，他都先向別人徵求意見，並在各種具體問題產生時詳細闡明自己的觀點，鼓勵爭論和發表不同的意見。這使他取得了極大的成功。