在麥肯錫，我們發現，客戶對自己的診斷往往並不比醫生的病人更強，有時候他們帶給我們的問題表達得極不清楚。我在公司進行第一項研究的時候，我們的團隊接受的任務是幫助紐約一家投資銀行「提高贏利能力」，這就像是一個病人告訴醫生「我覺得不舒服」一樣。另一個案例是，麥肯錫的一個團隊前去為一家製造業公司的分支機構評估擴張機會。經過幾個星期的資料收集和分析之後，這個rｅａd•9９csｗ•coｍ團隊意識到，這個分支機構需要的不是擴張，而是關閉或賣掉。

搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，惟一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實，問問題，到處逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。

當黑白電視機處於成熟期，而彩色電視機正方興未艾時，若仍選定黑白電視機為目標產品，則不論其生產效率有多高，這種產品ｒｅａd.９９ｃsｗ•com肯定要滯銷。雖然提高生產效率是在正確做事，但因為做了不正確的事，導致損失巨大。

這就是麥肯錫的工作原則，正確做事，更要做正確的事。而首先找出「正確的問題」，則是做正確的事的第一步。

一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，讓工作高效卓越的方法是有機而複雜的，就跟醫學問題一樣。病人到醫生的辦公室說，自己有一點發燒。他會告訴醫生自己的癥狀：嗓read.99csw.com子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫生不會馬上就相信病人的結論。他會翻開病歷，問一些探究性的問題，然後再做出自己的診斷。病人也許是發燒，也許是感冒了，還可能得了什麼更嚴重的病，但醫生不會依靠病人自己對自己的判斷進行診斷。

工作的過程就是解決一個個問題的過程。有時候，一個問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經相當清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你九_九_藏_書要衝向哪個方向，想先從那個地方下手，正確的工作方法只能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它並不是先前交給你的那個問題。

如果你有支持自己的資料，客戶既可以接受你的建議，也可以讓你繼續處理原來的問題，但是你已經盡到了根據客戶的最佳利益行事的責任。

當你確信自己是在為一個錯誤的問題傷腦筋時，你會做些什麼？當醫生認為病人的輕微癥狀掩蓋了某些更為rｅad•９９ｃｓw.cｏｍ嚴重的問題時，他會告訴自己的病人：「瓊斯先生，我可以治療你的頭疼，不過我認為這是某種更為嚴重的病情的癥狀，我會做進一步的檢查。」按照同樣的方法，你應該去找你的客戶或者是你的老闆——只要是最開始要求你進行投入的人就行——告訴他：「你讓我去了解X問題，但真正對我們的業績有影響的是來自於對Y問題的解決。只要你真想的話，我現在就可以解決X問題，不過我認為把精力放在Y上面更符合我們的利益。」