不同的商業模式決定不同的競爭格局，管理學大師彼得·德魯克說：「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。」商業模式的創新越來越引起研究者和創業者的關注，模式創新也逐漸成為創業企業非常規發展的重要突破口，是關乎企業命運的大智慧。

截至2003年底，永樂為聯通在上海發展的cdma用戶累計超過了24萬，而永樂自2003年開始，每年自聯通賺取的話費分成就超過了1億元。3家也實現了合作共贏，最終各家皆大歡喜。

商業模式如此受到關注，恐怕有一個很重要的原因就是，商業模式的創新不像技術創新那樣有讓人望而生畏的門檻。恰恰相反，這些引起轟動效應的商業模式給人的感覺常常是「聰明！我怎麼沒想到呢？這種方式還可以用在……」，而這恰恰是商業模式最大的價值所在。它可以引發思考和創新，並複製傳播，從而使社會產品和服務極大豐富。

2. 一筆生意大家賺

也正是這個原因，有人將著名快餐連鎖公司麥當勞戲稱為「打著快餐幌子的房產商」。據披露，麥當勞公司的支柱其實並不是漢堡包，更不是薯條，竟然是與之毫不相干的房地產。可以這樣說，如果麥當勞不是有一套以房地產賺錢的本領，很可能就不會有今天的發展。當年麥當勞公司的總裁克羅克在擴展業務時，堅持不出賣地區連鎖權，只賣個別連鎖權，以確保連鎖店的品質，但遇到的最大問題就是個別加盟者多半都缺乏資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，更無能力爭取貸款。

萊曼兄弟公司，是一家擁有超過150年歷史的美國著名的猶太老字號銀行，在20世紀70年代末期，其一年利潤就可達3500萬美元，而它的創業頗富神奇。1844年，德國維爾茨堡的一個名叫亨利·萊曼的人移民到了美國，他在南方呆了一段時間后，就同隨後移居美國的兩個弟弟——伊曼紐爾和邁耶一起在阿拉巴馬定居，同時做起了雜貨生意。阿拉巴馬是美國一個產棉區，農民手裡只有棉花，所以，萊曼兄弟積極鼓勵農民以棉花代貨幣來交換日用雜貨。這樣做是不是與猶太商人一貫的「現金第一」的經營原則不符合呢？萊曼兄弟的賬其實算得很清楚，他們認為：以商品和棉花相交換的買賣方式，不但能吸引那些一時沒有現錢的顧客，而且能擴大銷售量；同時在以物換物，且處於主動地位的情況下，能操縱棉花的交易價格；經營日用雜貨本來需要進貨運輸，現在乘空車進貨之際，順路把棉花捎去，還能節省一筆較大的運輸費。這種商業模式可謂一筆生意兩頭賺。

有一個宋國人，善於製作一種塗在手上能保護皮膚，使皮膚不龜裂的膏藥。他家世世代代就是靠這種「不龜手之葯」從事漂洗絲絮的生意，以使家裡人在長期浸泡、漂洗的勞動中保持手上皮膚不龜裂。有個外地人聽說他有這個本事，就請求他把製作這種藥膏的藥方賣給他，他願意付出100兩金子買此藥方。

莊子總結說，能夠使手腳不凍傷、不龜裂的葯是同一種葯，有的人因此得到封地，有的人卻免不了世世代代以漂洗為業。這是由於使用的方法不同啊！

為此，聯通找到了同樣焦慮的摩托羅拉。聯通不僅看中了摩托羅拉的品牌，更深知其十幾萬台庫存所帶來的巨大壓力。果然，兩者一拍即合，摩托羅拉爽快地答應將v8068的價格從1980元降到1000元，條件是必須一次買斷5萬台。

奧舍和他的夥伴用了一年半時間將產品九*九*藏*書開發出來后，他們繼續實施蓄謀已久的第二步方案——賣給寶潔。1998年，他們注意到高露潔正在取代佳潔士在牙膏市場上保持了40年的至尊地位。高露潔的主要戰略成功點是它圍繞全新的美白概念推出了total品牌，而寶潔則繼續堅持走它的防止蛀牙的路線。1998年，高露潔從對手手中攫取了5.6個百分點的市場份額，市場佔有率一舉達到29.6％，超過了寶潔的25.6％。諾丁漢說：「我知道這會兒寶潔一定特『鬧心』！」

開發房地產的戰略不僅為麥當勞帶來了利潤，更重要的是由於控制了房地產權，總公司才能要求加盟店按照其規則行事。麥當勞到底應如何保護自己，不讓加盟者將麥當勞的招牌取下，換上自己的招牌，而拒繳加盟金呢？它如何能使加盟者按照其所希望的方法來製作漢堡包、管理店面、設定菜單呢？經驗表明，加盟合約其實並不發生作用。因為在發生這種糾紛時，法院一般會同情弱者，不會站在大公司這一邊的，而房地產租約卻是最好的「教鞭」，可以使麥當勞完全掌握加盟者的行動。麥當勞這種以經營房地產而謀利的方法，使得加盟者與總部之間的利益不但不會產生衝突，反而使大家站在同一戰線上。在加盟者成功地實現高營業額之前，麥當勞只收取很低的基本租金。當營運狀況上升到相當數量時，租金才由基本費轉換為按營業額的百分比計算。麥當勞一定要等到連鎖店開始繳納營業百分比式的租金時，它的投資才開始回收。

於是亞默爾毅然放棄淘金，將手中挖金礦的工具變成挖水渠的工具，從遠方將河水引入水池，用細沙過濾，成為清涼可口的飲用水。然後將水裝進桶里，挑到山谷一壺一壺地賣給找金礦的人。當時有人嘲笑亞默爾，說他胸無大志：「千辛萬苦地到加州來，不挖金子發大財，卻干起這種蠅頭小利的小買賣，這種生意哪兒不能幹，何必跑到這裏來？」亞默爾毫不在意，不為所動，繼續賣他的水。哪裡有這樣的好買賣？把幾乎無成本的水賣出去；哪裡有這樣好的市場？結果，淘金者都空手而歸。而亞默爾卻在很短的時間靠賣水賺到幾千美元，這在當時是一筆非常可觀的財富了。這位善於調整策略、見機行事的小農夫後來成為美國屈指可數的億萬富豪。

這場經典的以銷售「逼」併購的戰役，目標明確，銷售有方，值得創業者細細體味。

還記得《火篇》中那個迫使寶潔出資4.75億美元購買的電動牙刷吧。

針對這些情況，盧賓反覆思考終於研究出一種經營方式，叫「單一價格店」，即對每一種商品明碼標價並按此價格銷售。這樣，顧客一目了然，也一掃當時的商業欺詐行為，既增加了交易的效率，也贏得了顧客的信任。於是，盧賓的「單一價格」生意非常火爆。

在其9300家連鎖餐廳中，除每個月平均有500家不能達到付營業額百分比的標準外，其餘各分店均能交納8.5％的租金和3％的服務費。在這種情況下，對麥當勞來說，最能夠增加收入的方法，便是監督各店的營運，鼓勵各店開拓市場。這樣，麥當勞一貫堅持的品質、服務、衛生標準最終在經營中得以落實。連鎖經營，不論其屬於哪一行，都是以土地和店鋪為基礎而擴展的。開發與連鎖經營有關的房地產業務就成為每個連鎖企業需要考慮的重要戰略，這也是連鎖經營與一般單店經營的顯九-九-藏-書著區別之一。

其實，早在《莊子·逍遙遊》中就講過一個「不龜手之葯」的故事，可謂「藍海」鼻祖。故事大意是這樣的：

為此，麥當勞不得不成立了一個連鎖房地產公司，負責尋找適合的開店地點，向地主租賃土地和房屋。連鎖房地產公司以20年的合約向地主租得土地、店面以後，再將店面租給連鎖店主，在其中賺取差價。這樣，麥當勞至少可以在房地產上賺取40％的利潤。麥當勞還要求，當餐廳生意達到一定水準以後，各店必須繳納一定的營業百分比，作為增值租金，這個數字由初始的5％逐年增加。自從麥當勞開始實施這種租約制度以後，便要求加盟者首先支付一定的保證金，其中一半在15年之後歸還，另一半在20年期滿后歸還。這使得麥當勞馬上就有了可周轉的現金，可以進一步以10年貸款的條件向銀行申請抵押貸款，以購買這些房地產。

這種富有創造力的模式不但成為公司重要的利潤來源，甚至可以成為一種管理紐帶，更成為一種激勵機制——幫助加盟店發展從而賺取更高回報，使得麥當勞協同能力大大增強。一筆生意不只兩頭賺，甚至是一舉多得，不能不引人深思。

2002年，中國聯通在全國推廣cdma手機，上海市場反應冷淡。為了實現年度目標，聯通投入了大量資源，但效果甚微。2002年6月，只有十幾天上半年就要結束了，中期業績即將公布，可cdma市場依然毫無起色。原定全年發展700萬cdma用戶的目標僅完成100餘萬。投資200多億元，能容納1000萬用戶的cdma網路資源大量閑置。

也就是說，麥當勞可以不掏錢便買進土地房產，所有的資金都是由加盟者和銀行掏的。隨著時間的推移，麥當勞還通過買下土地自建連鎖店的方式擴大其連鎖房地產業務。麥當勞一般以10年分期付款的方式來購買土地，再以連鎖房地產公司的名義租給加盟者，並使用加盟者交納的保證金作為土地購置的首期款。購買土地的差額則是由地主支付的，而且地主須將第一債權人的權利讓給麥當勞，以使麥當勞向銀行取得貸款建屋的資格。自從麥當勞自行購買地產以來，連鎖房地產公司最大的任務就不在於尋找地主，而在於找到更多願意貸款的銀行了。

世界連鎖店先驅盧賓，是1849年出生於俄國的猶太人，他起初隨父母生活在俄國，受到歧視，不得不遷居到英國，在那裡生活了兩年，由於溫飽無著，不得不又遷居到美國紐約。沒有條件讀書，他16歲那年隨淘金潮流到了加州去淘金。黃金沒有淘著，他立刻開始嘗試做一些贖賣生意，以滿足那些淘金者的生活需要，後來他的生意越做越大。但是，經過8年的經商實踐，並深入市場進行調查研究，他發現：商店不標價，靠買賣雙方討價還價的交易方法既不利於自己業務的發展，也消除不了顧客對商店的諸多不信任和猜忌；而且，由於價格不一且變化莫測，沒有一個可參照的標準。

21歲的李維斯·施特勞斯與眾人一樣，也經不起黃金的誘惑，加入到洶湧的淘金者隊伍。來到舊金山後，看著多如蟻群的淘金者和一望無際的帳篷，他的發財夢很快就被打碎了。他決定放棄從沙土裡淘金的工作，他想，要想在這裏真正賺到錢不是從沙土裡，而應該從那些淘金工人身上淘出真正的金子出來。就這樣李維斯·施特勞斯用身上所有的錢物，開辦起一家專門銷售淘金工人日用百貨的小商店。小商店開業以後，李維斯·施特勞斯整日忙ｈｔｔｐs://ｒeaｄ•９９ｃsw.cｏm著進貨和銷貨，十分辛苦，使這個小商店的利潤十分豐厚。當時由於淘金者很多，用來搭帳篷和馬車篷的帆布也很暢銷。李維斯·施特勞斯於是便乘船去購置了一大批帆布來到了淘金工地，可是沒想到採購的貨物剛一下船，其餘的貨品就已被搶購一空，而帆布卻無人問津。

永樂從新銷售模式中品嘗到了高利潤的甜頭，把「cdma上海營銷模式」運用到gprs網手機和筆記本電腦上，並推廣到其全國各門店。

商業模式的研究剛剛興起，無論是定義，還是研究方法仍莫衷一是。不過，創業者無須深究，從實踐角度來講，一個新穎而成功的做法出現，無論它是銷售模式創新，還是運營模式創新；無論是企業理念創新，還是研發模式創新；無論是管理模式創新，還是生產模式創新……只要這種新方法能夠讓人眼前一亮、茅塞頓開，並可以借鑒移植到其他行業，都是具有實際效果的商業模式。

如果能在人們熟悉的常規商業模式中發現新的贏利模式，不僅可以與對手採取常規競爭，而且潛在利潤來源可以使自己超常規發展。這種模式還有一個不言而喻的妙處，就是別人很難發現並模仿，從而「悶聲發大財」。

更有對比意味的是，在19世紀中葉加州「淘金潮」中幾位創業者的故事。

2. 淘金不如賣褲子

1. 一筆生意兩頭賺

3. 淘金不如開店

很快，寶潔方面派出由高露潔的一位品牌財務經理亞茨為首的團隊來對旋轉牙刷進行評估，這一計劃以籃球巨星朱利頁斯·歐文名字來命名。一系列的短平快的談判之後，2001年元月，寶潔正式決定收購這家小公司。

聯通根本無法預料，就在他們遇到陳曉的幾個小時后，最令他們頭痛的cdma手機，竟然奇迹般地給他們帶來了驚喜。陳曉分析說：「聯通也明白，手機是一種特殊的商品，其價格不僅取決於產品本身的價格，還取決於通話費。要啟動市場，必須同時在產品價格和通話費上做文章。」

但是要想把寶潔「搞定」，首先他們必須要證明這個產品能夠賣得動。產品定位在這樣一個低價位上，他們根本打不起廣告。所以他們只好故伎重演，就跟當初賣旋轉棒棒糖一樣在外包裝上寫上三個字「試試我」，並且允許消費者在商店裡轉牙刷玩兒。他們還專門請來原clorox公司的銷售高手約瑟夫·康諾爾，此人有多年與沃爾瑪以及其他大型連鎖超市打交道的經驗。

面對如此火爆的銷售，陳曉很快和聯通達成協議：永樂用批量方式低價購進cdma手機，再用低於進價的「超低價」捆綁上一定量的話費一起銷售；聯通則把用戶每個月話費的部分利潤「返還」給永樂。這樣一來，消費者買了便宜手機，電信運營商增加了用戶，永樂也從一個手機「經銷商」變成了「虛擬運營商」——只要賣出1部手機，永樂就將與聯通進行話費分成。

隨著顧客的增多，他又發現，大多數的顧客光顧造成了購物空間的擁擠，使得交易速度難以提高，而且也浪費了顧客的寶貴時間；另一方面，一個商店總有一個輻射範圍，讓太遠的顧客前來顯然不太可能。於是，他又發展了「連鎖經營」的方式，也就是多個店同貨同價，且店面設計、布局、裝潢也相同。這樣，就等於將一家店開在了更多、更廣的地方，當然生意就越做越大，終成一代大富豪。

從20世紀60年代初開始，麥當勞便僱用一批專業房地產人才在全國各地尋找適當的地九*九*藏*書產，還僱用一組專業人士專門替公司找貸款，他們以支付高額利息為條件，專與各地的小銀行交易。這一戰略相當奏效，使其在60年代初得以迅速擴張。此前，在麥當勞9300家店面中間，有60％是屬於麥當勞的，其他40％則是由總部向地主承租的。這使得麥當勞成為全美價值最高的零售房地產公司。麥當勞的收入中，約有1／3來自直營店，其他全部來自加盟店，而這一部分收入的90％來自房租。

面對當時的市場狀況，上海永樂以其敏銳的觸覺，洞察到新的商機已經出現。當時永樂抓住機會，先低價買斷2萬台摩托羅拉v8068cdma手機，價格下降到每台1000元，另外摩托羅拉提供每台促銷費200元，再要求聯通為消費者免去2年月租費，共1200元，通話費由每分鐘6毛錢降低為4毛錢。

經過周密準備，v8068以799元的零售價，免兩年聯通月租費，正式在上海市區15個永樂門店上市。799元，表面上倒貼1元，其實，永樂並不虧。因為每台手機選號費100元，永樂可以分得60元。最為關鍵的是，摩托羅拉和聯通都想與其進一步合作，擴大戰果。上市當天就銷售3000多台，10天2萬台銷售一空。實惠的價格讓永樂一炮打響，短時間內，永樂成了上海推廣cdma手機的最大渠道。

陳曉曾向媒體披露，從2002年開始，單cdma手機銷售一項，每年就凈賺1億元以上的利潤。永樂僅在上海實現的利潤，就可能超過任何一家家電連鎖在全國的利潤總和。他是如何做到這點呢？

2000年一年當中，這群創業者們一共賣出了1000萬把旋轉牙刷，是此前美國整個電動牙刷市場總容量的3倍。憑著這樣一個記錄，奧舍和他的弟兄們要搞定寶潔就不是那麼困難的事情了。當然，還有另外一個原因值得關注：高露潔不久前推出了actibrush牌電動牙刷，售價19.95美元，同樣來勢兇猛。

加州淘金潮中真正靠淘金起家的未見記載。相反，這三位盛極一時的富豪都是由於能及時反思、抓住需求、順勢調整而大獲成功的。連那位號稱19世紀首富的凡德比爾特也是如此，他漠視黃金的誘惑，靠利用航船運送淘金者而起家。

1. 淘金不如賣水

3. 一筆生意最大化

淘金工人走後，李維斯·施特勞斯細細回味了這位工人的話，覺得很有道理。如果把這些帆布都加工成褲子的話，這些帆布不就可以全部賣出去了嗎？李維斯·施特勞斯抱著試試看的想法，找回這位淘金工人，把他帶到了裁縫店，用帆布為他免費做了一條褲子。沒多久，褲子做好了，這位淘金工人穿上結實的帆布工裝褲很是興奮，逢人就講這是「李維斯褲子」。顯然這條褲子比別的褲子結實多了，而又經這位淘金者一宣傳，這條褲子便變得神奇無比了。於是人們便紛紛前來詢問，李維斯·施特勞斯當機立斷，把剩餘的帳篷布全部加工成了工裝褲，結果很快被搶購一空。這次成功以後，使得李維斯·施特勞斯萌發了專為礦工生產這種「李維斯工裝褲」的念頭，於是他放棄了小百貨店，用微薄的資金開辦了「李維斯·施特勞斯公司」，以淘金工人為對象，開始大批量地生產和銷售這種既結實又耐磨的工裝褲。李維斯(levi's)牛仔褲品牌就是這樣誕生的。牛仔褲發明人、善於調整的李維斯其後代家族資產就已達八十多億美元。

1999年10月，當他們在美國中西部的一家中型連鎖商場meijer公司試銷旋轉牙刷九_九_藏_書時，成績簡直好得驚人——旋轉牙刷的銷量比銷得最好的手動牙刷要整整多兩倍，事實勝於雄辯，meijer很快就接受了他們的產品。利用這些銷售數據，他們又攻下了另外一個醫藥保健產品連鎖walgreen。到了2000年初，他們終於得到了沃爾瑪的青睞。為了徹底征服沃爾瑪，康諾爾說服鳳凰城一家沃爾瑪的健康與保健產品經理進了240把旋轉牙刷，「結果他們一個周末就全部賣光了」。

因此，我們不妨以首創者或代表者來命名這種商業模式。值得思考的商業模式實在不勝枚舉，例如大家耳熟能詳的盛大模式、分眾模式、耐克模式、恆源祥模式、國美模式、攜程模式、如家模式、阿里巴巴模式、慧聰模式等等。如果再展開來看，商業模式還可以包括多主體的「超女」模式，或者單產品的「ipod」模式等等。這些案例都已有較多討論，我們不再贅述。

這個宋國人召集全家族的人來商量。大家都說：「我們世世代代漂洗絲絮，所得不過幾金。現在出讓製藥技術，一下子就可以收入百金，我們還是把藥方賣給他吧！」

外地人得到這個藥方，就去遊說吳王，得到了吳王的重視。當時越國正要討伐吳國，吳王就派他率領軍隊去抵抗越國的進攻。這時正值冬季，雙方的軍隊在水上作戰。越國的士兵抗不住這個惡劣的天氣，加上老是和水接觸，手腳都龜裂、流血了，因而情緒很低落；但吳國士兵的手腳卻保護得很好，因而也能保持很好的士氣。結果是，吳國的軍隊打敗了越國軍隊，擊退了越國的進攻。打完仗后，吳王重賞了這個用藥膏保護了士兵的健康、因而打了勝仗的人，特意劃出了一大塊土地來封賞給他。

自從2005年，哈佛商學院出版《藍海戰略》以來，「尋找藍海」已成商業模式創新的一個熱門方向。lg的巧克力手機成為典型代表。同樣是手機，lg的巧克力手機從傳統競爭的「紅海」中跳出，轉而去和巧克力之類的情人禮品競爭。出奇制勝，成為經典的「藍海」案例。

在爭奪家電商品市場的同時，仍將享有消費者在使用家電過程中通話費和上網費等延續消費的後期利潤，這便是這種新商業模式的精髓。抓住各方需求，設計完整解決方案，取得多贏結果。永樂的技巧和創新能力讓人嘆為觀止。

美國加州傳來發現金礦的消息，許多人認為這是一個摘書難逢的發財機會，於是紛紛奔赴加州。17歲的小農夫亞默爾也加入了這支龐大的淘金隊伍，他同大家一樣，歷盡千辛萬苦，趕到加州。淘金夢是美麗的，做這種夢的人很多，而且還有越來越多的人蜂擁而至，一時間加州遍地都是淘金者，而金子自然越來越難淘。不但金子難淘，而且生活也越來越艱苦。當地氣候乾燥，水源奇缺，許多不幸的淘金者不但沒有圓致富夢，反而喪身此處。小亞默爾經過一段時間的努力，和大多數人一樣，不但沒有發現黃金，反而被饑渴折磨得半死。一天，望著水袋中一點點捨不得喝的水，聽著周圍人對缺水的抱怨，亞默爾忽發奇想：淘金的希望太渺茫了，還不如賣水。

一天，一位淘金工人問他：「你為什麼不帶些褲子來呢？」「褲子？為什麼要帶褲子來？」李維斯·施特勞斯大感驚奇。「不耐穿的褲子對挖礦的人來說是一錢不值的，」這位淘金工人繼續嘮叨道，「現在礦工們所穿的褲子都是棉布做的，不耐穿，很快就會被磨破。」他忽然建議道：「如果用這些帆布來做成褲子，既結實又耐磨，說不定會大受歡迎。」