在20世紀20年代，當美國電報電話公司試圖賣掉電影錄影室的時候，華納兄弟已經比別人提前一年就意識到了這種商機。以《爵士樂歌手》為開端，他們利用新技術開創了事業的高潮。他們自己也從二流電影製片公司一躍成為最大的電影製片公司之一。這種地位一直保持到今天。

汽車X大獎賽幕後推動者堅信，技術創新一般不會在恐龍企業出現，他們想把X大獎賽對航天飛行技術所起的推動作用，挪移到對汽車技術的影響上來。他們希望注入些「創造性毀滅」的力量。

某種程度而言，「大企業不創新」是成立的。在20世紀，新的、重大的創新都不是來自當時的大企業。鐵路公司沒有孕育出汽車或卡車，它們甚至從未嘗試過。雖然汽車公司嘗試過航天領域的開創性工作——福特和通用汽車公司都是航天和太空的開路先鋒，但今天所有大型飛機和航空公司都是從獨立的新企業中發展而來的。20世紀50年代，電氣工業的每一個巨人，美國的通用電氣、西屋和美國無線電公司，歐洲大陸的西門子和飛利浦，日本的東芝，都一窩蜂地擠入計算機產業，但是沒有一個取得成功。結果是IBM獨佔鰲頭，那時的IBM，充其量不過是一個中等規模的公司，而且根本就不是高科技企業。

羅斯柴爾德家族一直主宰著世界金融。然而，他們未能了解跨大西洋移民潮的意義；他們認為只有「社會渣滓」才會離開歐洲。結果1870年左右，羅斯柴爾德家族就失去了主導地位，最後僅僅成為非常富有的個人。羅斯柴爾德家族的事業被摩根家族接管。老摩根的「秘訣」是一ｒeａｄ•99ｃｓｗ.cｏm開始就認準了跨洋移民，知道它的深遠意義，把它當作一個機遇。於是他在紐約，而不是在歐洲建立了一家世界性銀行，作為這些移民可能創建的美國工業的融資媒介。從1830—1860年，它僅花了30年的時間便將西歐和美國東部從以農民和農場為主的社會轉化為工業化的大城市文明。

簡稱為AXP的汽車X大獎:1輛汽車，100英里行程，1加侖油耗，100萬美元獎金。4個數字簡要地概括了這項繼激發了伯特·魯坦、理查德·布蘭森、保羅·艾倫等太空極客的太空X大獎后，又一項旨在促使汽車和環保技術狂人挑戰極限的比賽的終極目標。

1878年年末，西部聯盟公司已經擁有了5.6萬台電話的市場份額，貝爾公司不過是一個小角色。不過，西部聯盟公司的電話業務只可能作為電報業務的副產品存在，最後貝爾公司成為電話寡頭。這些創新企業的案例都表明，抓住行業發展特點，把握住技術（市場）拐點時機，是超越舊有巨頭難得的好機會。

這是一項艱苦的轉化過程，觸及了鋼鐵工業的核心。實際上，老鋼鐵企業的領導人自己沒有能力完成這一變革，而一些有著創新精神的新公司，如納科爾鋼鐵公司，卻逐漸壯大起來，甚至接替了這些老企業的領導地位。這個痛苦的過程持續了許多年。

已有眾多例子證明，占統治地位的公司會主動放棄自己的創新技能，以避免侵佔核心產品已有的市場份額。20世紀80年代和90年代，通用汽車公司本可以佔領電動車市場，考慮到自己的主營內燃機業務會因此ｒｅaｄ•９９cｓｗ.ｃｏｍ憑空多出一個對手，最終放棄了自己的前沿產品。

大企業不創新，首先是受「大」的困擾。一個成功的大企業，比如每年的營業額在200億，即使僅僅維持相對較低的5%的增長速度，也需要每年增長10億左右的銷售額。如果原有的業務無法提供這樣的增長，那麼它只能尋找新的增長點。為了滿足一個10億的年增長額，大型企業很難對小業務產生興趣，它們必須去做大的業務，足夠提供年增長額5億、10億的業務。然而真正的創新型業務往往是在很小的時候才有最大的潛在價值，當大企業真正清楚地看到一個足夠大的業務，可以帶來10億的營業額的時候，往往這些業務已經相當成型，進入了「看不懂，學不會」的階段了。

開創全新的領域，需要摸索出全新的規則，建立全新的商業邏輯。對舊的產業巨頭而言，這些並沒有太多優勢。但對新興崛起者來說，卻又意味著極大的挑戰。義大利文藝復興時期的思想家馬基雅維利曾說：最難上手、操作最有危險的和成功最難預測的莫過於第一個引進新的秩序。創新者樹敵重重，其中包括在舊秩序下事業有成者和三心二意的抵禦者，因為這些人在舊的秩序下更有可能成功。

不過，戴爾曼迪斯認為掌權派錯了，他曾經在麻省理工學院接受過先進的航天專業知識訓練，他很清楚在理論上，設計和建造小型太空船並非不可能。其發展障礙主要是商業化：沒人曾經嘗試過，大亨們沒有興趣鼓勵實驗創新。於是，他設立了X大獎賽。

汽車領域、航空領域、計算機產業，這些全新領域的開創需要重新確read.99csw.com立新規則。在同一領域的破壞性創新，則需要對一個行業的「進化曲線」所處的位置理解得非常透徹，能夠勇於破舊立新。

作為在阿波羅登月時代成長起來的孩子，戴爾曼迪斯一直期待著美國政府開闢外層空間殖民地。但美國國家航天宇航局數十年來表現得如此「畏畏縮縮」，令他最終確信，只有建立私人太空行業才能實現這個目標。戴爾曼迪斯的突破性想法借鑒了20世紀初的一個聰明點子：獎勵大筆現金給那些達到飛行里程碑的人，民用航空業就可以通過不斷的競賽和創新獲得發展。

在航空領域，成功與捧起獎盃是分不開的。1912年12月，法國實業家、駕駛氣球的狂熱愛好者雅克·施奈德為一項水上飛機競賽設立了獎盃。參賽飛行員需要在五年內贏得三次比賽，才能最終贏得這個獎盃和75000法郎的獎金。1919年，旅館業巨子雷蒙德·奧泰格設立了獎金為2.5萬美元的「奧泰格獎」，以獎勵第一個橫跨大西洋從紐約直飛巴黎的人。最終該獎由查爾斯·林德伯格於1927年摘得。

戴爾曼迪斯想在汽車工業重複X大獎賽的神話。他高薪聘請了高新技術孵化公司「創意實驗室」的傳奇人物馬克·古德斯坦，兩人攜手創辦了新的汽車X大獎賽，旨在促使用每加侖汽油可行駛100英里或更遠的超低能汽車技術的發展。

X大獎賽是一項推動社會和技術進步的創新慈善活動，其幕後推動者是性情粗暴、作風強硬的彼得·戴爾曼迪斯(Peter Diamandis)。X大獎賽設立了豐厚的獎金，用以鼓勵技術創新的突破。

彼得·戴爾九_九_藏_書曼迪斯在千禧年宣布創立「X大獎」，商業太空之旅掀起了新一輪衝擊波。其競賽規則是：用自製飛行器將3位乘客送到距地球100公裡外的太空，然後安全將其接返地球，並能夠在兩周內重複上述載人飛行活動。痴迷於科幻小說，過著隱居生活的億萬富翁、微軟共同創始人保羅·艾倫資助的「太空船一號」參賽團隊摘得了安薩里X大獎的重磅獎金。2006年6月21日搭乘3人的「太空船一號」在距地球100公裡外的太空遨遊，這標志著商業太空飛行取得了重大的突破性進展，徹底打破了載人航天飛行項目由政府主導的歷史。

大企業有非常大的現有業務，為了保證穩定的現金流，出色的股市表現，如果一個創新會影響它現有的業務業績的話，企業將沒有動力甚至會有極大的阻力去引進創新。擔心對現有業務造成損傷是阻礙成功企業轉變的至關重要的制約因素。

美國的鋼鐵產業與汽車產業的發展路徑相似，這二者的創新有可比性。

商業大亨彼得·戴爾曼迪斯創辦的公司有12家之多，最初的幾家旨在成為社會科技推進器，掃清人類殖民太空的道路。之後，作為X大獎基金會（X Prize Foundation）的創始人和奇點大學的聯合創始人，戴爾曼迪斯把精力投入在了亟需解決的地球問題上。

古老的汽車產業，遇到了相同的處境。純電動汽車的發展契機，不管是對舊有產業的顛覆，還是升級，都需要不迷信權威、願意打破遊戲規則的創業者發動，需要整個系統的變革，而系統變革又多以技術創新為切入點。

第一屆X大獎賽是為推動航天飛行技術而設。幾https://read.99csw.com十年以來，美國國家航空航天局、麥道和波音公司以及其他頂尖航天研究機構的科學家和工程師，一直堅持認為只有政府才能推動太空飛行的實現。他們認為航天事業對私人投資者來說，風險過大，要求資金過多，技術過於精密。

「在全球燃油價格居高不下的情況下，尋求減少汽車能源消耗和降低溫室氣體排放的有效方案是一件迫在眉睫的事情。」彼得·戴爾曼迪斯表示，「汽車製造巨頭總是沉溺於那些陳舊的解決方案，我們如果成功，那簡直就直接可以把我們以前的座駕送進歷史博物館。但是問題在於，汽車製造商堅持，只有當足夠的需求出現時，他們才會建造新型環保節能車，而消費者則認為他們只有在這些汽車真正走下生產線時才會購買，AXP的目的就在於打破這個僵局。」

美國鋼鐵工業曾經是世界一流的，到了20世紀60年代，由於技術和方法落後、設備陳舊、管理方法滯后以及觀念滯后的影響，美國的鋼鐵工業在與日漸興起的日本和韓國的鋼鐵工業的競爭中敗下陣來。為了生存下去，這個行業中的主要企業，如美國鋼鐵公司、伯利恆鋼鐵公司，不得不精簡自己的機構，裁減多餘的管理人員，減少浪費，採取新的態度，取消管理人員所享有的開支很大的額外津貼，開始真正嚴肅對待所面臨的競爭。

熊彼特的「競爭」理論認為，新企業的崛起需要「憑藉新產品、新技術、新貨源、新流程的競爭」。引發這種競爭的新產業具有自身產品成本或品質上的絕對優勢，它們要做的不僅是挑戰現有公司的利潤率和產出率，而且是撼其根基，絕其命脈。熊彼特將此過程稱為「創造性的毀滅」。