一時風雲變幻，從北京的各相關單位到區里的各級機關也都在議論這一話題，都在關注著新華遠的成立與未來的變化，像小潘這些地產界的朋友，同樣也在密切關注著此事，許多人不斷打來電話，並試圖詢問一些媒體報道中沒有的內幕。

這些新聞有的刊登在專門的地產版，有的刊登在時事、新聞版，也有的從合資雙方分手的經濟角度出發剖析事件，刊登在經濟版或時評版上，還有的從對萬科的股價影響出發刊登于證券版。當時也有香港的駐京記者參加了新聞發布會，他們則從華潤（北京）置地增持股份的角度出發，分析了華潤（北京）置地的前景和對股價的影響度。

我要接受的教訓正在於，不能再設計這種雙重且管理層不能控制的股權結構。

即使是這樣，也仍有許多人願意回到華遠來。如我的司機，明確對我說要堅持回到華遠來，當我說華潤的工資收入高時，他明確地回答我：「人活著更要快樂，錢多但如果不舒心，則再多的錢也買不來快樂。」並且他相信華遠的二次創業會成功，工資收入也會大大提高的。我被這種樸實和信任所感動，我同時也相信，那些回到華遠來的人都會有這樣的想法和信任。

以前，當媒體宣傳華遠合資與在香港上市的成功時，我是一片歡欣，並以此為驕傲，包括因華遠的香港上市國家出台了紅籌股指引的文件，包括因企業境外發債國家出台了境外發債（企業債）的管理文件，也包括北大MBA案例庫將這些成功經歷納入了教學案例，我也曾一次次對外鼓吹和宣講華遠的幾級跳，如何成功。

然而，若再往前追溯20年的故事，那才是我真正赤手空拳在河裡摸到的第一塊石頭。

或許如果沒有郭鈞這個不成熟的年輕人來當控股股東的代表，這個矛盾會掩藏得更久些，卻不等於這個矛盾並不存在。郭鈞引發了這個矛盾，並及時結束了這種尷尬的局面，或許對雙方而言都是件好事，讓雙方都能在未對公司資產和社會影響造成更大的負面作用之前就可以解脫，並放下包袱，輕裝上路。

當1997年亞洲金融危機爆發，切斷了外來的現金流支持時，就暴露出了過速、過度發展的漏洞，幾乎造成巨大的風險。當年香港的百富勤公司就是因為這種過速、過度的發展，在亞洲金融危機中現金流斷裂，造成了企業的破產，整個企業都被低價收購了。

儘管原華遠公司擁有的全部資產和數千畝的土地資源都歸了華潤，這也讓華潤吃了許多年老本，至今尚有餘存。但這並不會成為華遠二次創業的障礙，過去我白手起家，今日仍可利用各種資源去取得土地，讓新華遠迅速擴大和發展。

我失敗的原因之一大約在於發展的速度過快，預支了未來的融資條件和資源。

從股東要保護自己的利益上看，香港華潤置地的做法沒有錯。為了防止境九-九-藏-書內公司無法還債而自我消化了債券的壓力和風險，還能從中獲取巨額的利潤，當然是件好事，卻由此產生了兩個不同股權結構的公司之間股東利益分配的不平衡，如果資金進入境內，則境內不會出現資金斷流的困難，則共同盈利，華遠地產完全有能力還債，卻無疑會增加還債的成本。提前回購，則大大降低了境外公司股東的壓力，也降低了風險和成本，卻增加了境內公司的經營困難。

許多人擔憂分家之後華遠取得土地資源的能力，卻不知道分手之前，華遠集團在解除了不能從事競爭行業的承諾之後就已開始尋找土地，並開始「海潤國際公寓」的前期合作、設計等工作，同時收回了「什剎海開發公司」，重整了原公司擁有的土地和項目，雖然公司起步艱難，卻並非一無所有。

其四的教訓是，要處理好股東與操作層、管理層之間的利益。控股股東如果只進行戰略投資，而不負責操作，則兩者之間容易避免矛盾，等於是投資人聘用管理層的關係，股東不滿意管理層時可以隨時變更管理層。如果控股股東同時是管理層，這種矛盾也不會產生。華遠房地產合資的過程中出現的問題，恰恰是原有控股股東的管理層與後來控股股東的管理層在戰略上發生了矛盾，而原有控股股東卻控制著管理層，因此造成後來的控股股東無法全部更換管理層，或單靠更換某個管理人員來改變管理層，非控股股東也無法完整實現其發展戰略。尤其是當控股股東從自己的層面要進行資產重組與戰略調整時，控股股東有權調整這些資產，以服從總的戰略，而非控股股東則只處於服從的地位，這就會讓矛盾激化，最後造成分手。

第二天，北京市能看到的媒體都用很大的版面、用了特殊的能吸引眼球的巨大黑體標題刊登了這一消息，但各自的角度不同，標題更是五花八門。有的是以「房地產巨頭辭去董事長」為題，有的是以「任志強另組新華遠」為題，有的則從「華遠與華潤的分家」入手，還有的則是懷疑「廉頗老矣，尚能飯否」。

失敗的第二個原因大概就是失去了企業的控股權，因此讓管理層預想的計劃與安排無法順利實施。當初合資時我讓出了公司的大股東控股地位，原計劃是想讓公司能整體上市，但實際是僅外方上市了。外方擁有資本市場再融資的能力，中方卻沒有這種再融資的能力。因此幾次擴股之後，外方的股權早已超過了73%，從相對控股變成了絕對控股，可以獨家說了算了（一票超過三分之二了）。而中方，特別是華遠集團公司，雖然在幾次擴股中也曾努力以華遠集團所持有的其他資金注入的方式，儘可能保持相對的第二股東的地位，如曾將華遠集團公司所持有的華威大廈的股權分兩次注入到華遠房地產，沒有降低自己的股權比例，但其他中九-九-藏-書方股東卻沒有能力每次擴股時都再投入，因此整體中方的股權比例在幾次擴股中迅速稀釋了，也由此失去了在公司內部平衡決策機制的能力。

但當我與華潤分手冷靜思考之後，才發現這些事件中存在這麼多的弊病，也許從一開始就打下了分手的基礎，才造成今天這個必然的結果。除非我像萬科的王石一樣，只做管理層而不當股東，否則這種股東利益之間的衝突與股東主導管理層的矛盾就成了必然。

任何人站在上市公司的角度看，無疑都會採取股東回購債券的決定，這不是對與錯的判斷問題，而是我最初股權設計安排和預想中的錯誤。不能整體上市，必然形成雙重股權結構之中的股東利益之爭。

因此二次創業時，我會非常注意安排好股權結構，防止再次出現控股權失控的現象，以保證管理層的決策與戰略能不受干擾地實施。

許多媒體認為郭鈞只是當了萬科與華遠試圖合併成為航母中的犧牲品。其實，無論萬科與華遠是否會合併，郭鈞都不可能是領頭人，他的道路是他自己走出來的，失敗與成功都與華遠與萬科的變化無關。此後郭鈞再也沒在這個行業中做出響亮的成績，也說明他並沒有領導一個好的大的企業走向輝煌的能力，尤其是沒有獨立創造的能力。即使有人給了他一個好的舞台，他也沒有充分利用好這個舞台，或者說他根本沒有能力站在這個舞台上，演好自己的角色。

華遠房地產第一次獨立註冊時的註冊資本名義上有1500萬元，而實際的賬面資產是負的，那時一群大多數外行的管理者和少數的幾個專業人員就能幹出一番轟轟烈烈的事業。如今的條件、資金、隊伍與經驗都遠遠超越了那個時代，又有什麼可以擔憂和懷疑的呢？

但無論是華遠還是華潤，雙方分手之後都成功地在市場中佔有了一席之地，華潤無疑靠雄厚的資本實力，無論在北京市還是在全國，都取得了長遠的發展。同樣，華遠雖然成長較慢，但至少擁有自己的品牌，擁有自己的市場地位。

失敗會給人留下許多寶貴的經驗，分手后我想得最多的恰恰是總結所有的成功與失敗，以充分利用成功的經驗並避免出現新的失敗，將風險控制在最低而盈利最高的範圍內。

也有些職業經理人類型和技術類型的員工，尤其是股份制或合資之後進入公司的員工，並不關注公司的最終股東是誰，也有人認為華潤的牌子更為響亮。當王印解釋華潤的增持是對現公司管理團隊的一種信任之後，許多人更放心了。畢竟華潤也是一家好公司、大公司，也許會有更多的發展機會。

回想過去的成功，是1993年的股份制、1994年的合資、1996年的香港上市、1997年的國際發債，幾年之內公司從僅有1500萬元的註冊資本，增長到近30億的凈資產和80多億的總rｅaｄ•９９cｓw.ｃom資產，這幾年可以說是風光佔盡，連續數年人均利潤超過300萬元，人均納稅超過150萬元，並且在招商引資金額上連續多年成為北京第一，更突破了多項中國的法律障礙，推動了市場的改革，年開發麵積近300萬平方米，也成為了西城區第一納稅大戶。

會議在各種複雜的心情交錯中結束了，會後的議論則比會上更為熱烈，這也是件好事。

在新華遠的二次創業中，我會變迅速擴大企業發展規模為合理控制擴張的節奏，加大企業發展中的現金流保險係數。換句話說，就是更強調穩紮穩打、產品優先，發揮品牌效應的優勢，追求的不是規模化而是利潤的最大化。

那天早上去公司時，我專門換了套乾淨的西服，選了條大紅色的領帶，以顯示這個場合的正式、隆重以及我喜悅的心情。幾個月以來壓抑的情緒也該得到釋放了，我終於可以卸下這個「偽裝」，不再擔任華遠房地產公司這個有名無實的董事長，重新干一番屬於自己的事業了。

下午，我在同一個會議室召開了有許多媒體參加的新聞發布會，公開宣布我辭去了公司董事長的職務，華遠集團公司賣出了所持有的全部股權，收回了「華遠」名稱及與「華遠」形象相關的全部品牌，組建了新的華遠房地產開發公司，開始重新創業等一系列的消息。並充分回答了記者們的提問，包括華潤集團計劃將萬科與華遠合併打造中國地產航母的相關問題。這個從去年12月2日的萬科增發B股的公告開始就引起社會不停爭論的問題，終於在今天有了結果，各種傳聞都因這一消息的公布而終止了。

有人擔心華遠二次創業時的管理隊伍。是的，我僅從原華遠公司帶走了四個人，一是跟我一起第一次創業時就在的財務總監袁紹華，一是董事會秘書，一是人事部經理，一是我的秘書。但我預留了一套從敬遠合資分司退出來的管理班子，雖然只有十幾個人，但已經足夠我開張的了，並且他們已經開始了新的項目準備。

當然，也許有更聰明的管理者和股東代表，能比我更好地處理好上述的幾種矛盾，但我肯定算是個失敗者，最終只能靠分手來解決這個矛盾了。

在我與華潤分手之前，華潤其實最擔心的是我將整個管理團隊都帶走，而讓公司成了個空架子。在王印與郭鈞的談話中，郭鈞非常有信心並且驕傲地認為，以他的能力，可以保證原公司的管理團隊不會跟我走，郭鈞完全有把握讓這個團隊穩定地保留下來。我確實不會做將管理團隊帶走這種缺德事，我絕不主動去干這種挖人和拆台的事。華遠集團公司傳統文化中的「來去自由，擇優錄取」的原則，也不允許我幹這種事。我和寧總同時達成的共識是，勞動合同到期之後，所有人員可以重新選擇，如果有人重新選擇回到新華遠，是每個人自己的權利，雙方ｒead.９9csｗ.com也都不應干涉和追究。寧總也許是相信了郭鈞的解釋，而我更相信我的為人，相信員工們的選擇，相信華遠的企業文化，相信任志強的人格魅力。

畢竟我不是初入市場，我有著華遠集團雄厚的資金支持，我有著一支經驗豐富的管理隊伍，我有著豐富的社會與市場資源，華遠的二次創業是站在一個不同於初次創業時的高度。

這次人事的大變動，並非是因為華潤的文化不如華遠，也不是華潤的機制出了問題，其實問題只出在郭鈞一個人身上。也許是萬科的文化無法融入華遠和華潤的文化之中，最終以郭鈞任職不滿一屆就離職結束了這種文化差異的戰爭。

我知道重新創業的困難，也知道重新從小到大是個痛苦的成長和追趕的過程，更知道二次創業的風險和可能招來的批評，更深深知道如果失敗會是一種什麼樣的結果！但這一切都遠不如可以實現自我尊重和自我理想更重要，同時我也堅信，我有能力、有信心，重新塑造屬於華遠自己的品牌。

有人擔心華遠二次創業時的資金。華遠集團從股權轉讓中獲得了大量的盈利和現金，完全有能力幫助新的公司完成註冊和支持發展，同時我還有更多的資源可以進行股份制和再融資。資金對於我這個在資本市場中滾過一圈的老手而言，並非是創業的主要困難因素，更不會成為二次創業的障礙。

2001年年底，「新華遠」公司完成了全部的工商註冊等相關手續，名稱為「北京華遠新時代房地產開發有限公司」，並正式開展業務了，這時公司的註冊資本為3億元，這個速度不能說不快，一個新的重新創業的時代由此開始了。

其三則是要主動地全部進入資本市場，防止一部分股權可以在市場流通，而另一部分股權不能在市場自由流通，造成兩種股權利益之間的衝突。1998年香港上市公司未能將再擴股的資金投入內地而去回購債券，就是出於這兩種股權結構的特殊性。華潤作為香港上市公司的大股東，首先要保證的是香港上市公司的安全，即持有華遠房地產公司70%多的股東權益的安全，中方的股東對此卻無能為力。同時，當香港公司回購債券產生了巨大的盈利時，這部分盈利與中方股東無關，不能共同分享，但當時香港華潤（北京）置地增資擴股的理由則是在中國內地擴大房地產業務，並且藉助的是朱總理上台講話要振興中國經濟的東風。

當我在會議上正式宣布這一股權轉讓的消息，同時宣布辭去現公司董事長的職務時，許多員工都流下了眼淚。尤其是那些在公司股份制之前就參加了公司艱苦創業過程的老員工們，多年的奮鬥成果和曾經擁有過個人股的公司，如今突然換了東家了，曾經引以為自豪的視為自己的家一樣的企業，如今因股權的變化而失去了家的感覺。連那些因華遠品牌而調入的骨幹們也同樣像一下子九*九*藏*書失去了主心骨一樣。雖然天沒有塌，企業還在正常運行，更換的是有實力、有央企背景的大股東。但人是有感情的，從熟悉到陌生總是一種變化，至少他們已熟悉我的管理文化與風格，熟悉我的為人與習慣了。我同時宣布的新任董事長王印，許多人則是初次相見，多少有不知深淺的感覺。

郭鈞離開華潤（北京）置地之後，也同樣引起了媒體的關注。一個年輕人曾在兩年前以一個勝利者的姿態進入了一家大公司，並直接當上了總經理，所有人都希望看到他的成功。但剛剛兩年，這個紅了一陣子的「新星」就從這個崗位上消失了。

應該說《萬科周刊》是一本非常好的企業周刊，我、黃鐵鷹、寧高寧等都在上面刊登過許多文章，共同討論企業管理與對市場的認識等。郭鈞就曾是《萬科周刊》的創刊人，林少洲、吳有富等幹將都是從《萬科周刊》的總編崗位上提拔的，都是名牌大學畢業生中的佼佼者。《萬科周刊》也是培育萬科企業文化的重要工具，應該說在建立企業文化上，他們都應是高手。但不知道為什麼，他們卻都難以和其他的企業文化相融合，最終都只能選擇單幹，我只能將這一差異也解釋為企業文化了。

華遠地產曾經是北京的一面旗幟，是全國的融資案例，也是創下驚人發展速度的企業，一夜之間消失了，要重新二次創業了，而在激烈競爭的市場中，能否讓華遠這個曾經的品牌再次閃耀光芒？這中間確實有許多疑問，也有巨大的風險，我無法用幾句話來表達，但我可以讓事實證明我有著自己的準備。

確實，十多年來，新華遠地產公司的發展規模遠遠比不上那些銷售額上百億、上千億元的企業，如萬科、保利、恆大、金地、華潤、遠洋等，值得我驕傲的則是華遠的凈資產回報率，這麼多年一直排在上市公司的前列，大多數排在前十名之中，至少遠遠高於前面從規模上看遠遠超過華遠許多倍的企業。新公司的資產規模卻只排在了上市公司的第七八十位的位置上，也許這種戰略管控的轉化，雖然未能讓華遠房地產的規模像以前一樣高速發展，但內在的實力卻比過去要安全得多。

第二年的3月之後，原有的勞動合同到期了，於是原華遠地產公司的員工隊伍出現了巨大分化，一大部分重新回到華遠的懷抱中，一部分人獨立創業當老闆去了，還有一部分留在了原公司。在留下的人中，相當一部分人都想回到華遠來，但我努力說服他們仍然留在原公司，一是華潤也是好公司；二是他們年齡已大，服務的年限不多了，更適合在一個老的、穩定的公司工作；三是華潤的工資收入要比新華遠高許多；四是背靠香港上市公司還可以獲得大量股權激勵的認股收益；等等。我努力幫助華潤儘可能地保留更多的管理人才，畢竟我還保留著終身董事的席位和待遇，我更希望兩個公司都能良好發展。