華潤不但與華遠有著不解之緣，同樣與萬科有著不解之緣。華潤的黃鐵鷹，這個畢業於中國人民大學工業經濟系的碩士生，精通企業的管理理念，現在是北京大學光華管理學院組織管理學訪問教授，專門講企業案例分析和企業的內部管理，也出過幾本「領頭羊」之類的書籍，是我多年的好朋友，也是個優秀的將才，卻不是個有深謀大略的帥才。

約10點鐘，黨委會結束后給我們的答覆是，決定不出讓萬科的8%的股權，我連黨委書記的面都沒見著，就鬱悶地離開了深特發。

最後因為國家的審批，華潤（北京）置地的收購也沒有成功，改為由華潤集團直接收購，但這種競爭關係並沒有改變。

華遠對萬科的第一次收購就這樣失敗了，如果當時的收購成功了，也許萬科的發展和華遠的發展都不是今天這個格局。

華遠的一連九_九_藏_書串融資讓王石產生了主動賣掉大股東的念頭。

於是萬科首先將凈化水業務賣給了華潤，其後又將萬佳商業賣給了華潤成為華潤超市，還將製造禮品的企業和拍過幾部電影的文化公司也都逐步剝離了，只留下房地產的核心業務，並將房地產業務集中於住宅產業。這種減法最終讓萬科成為世界生產量第一的住宅開發企業。

王石並沒有死心，仍然堅持賣掉大股東，但這次不是賣給華遠，而是直接賣給華潤（北京）置地有限公司。雖然那時我是華潤（北京）置地有限公司的董事總經理，並主持了對萬科的大股東收購，但這一股權的收購方變化引出後面更多的故事。

那天的飛機因天氣問題晚點了，到達深圳已經是半夜12點多，萬科的財務總監郁亮（現任萬科地產總經理）在機場迎接我和董秘竇志九_九_藏_書康及助理郭鋒銳（現任華潤置地副總）。在路上，郁亮告訴我，深圳特區發展公司剛剛換了書記，可能情況有變，讓我做好思想準備。我以為是轉讓的條件可能會發生變化，並沒有太在意，晚上還香香地睡了幾個小時。

第二天上午，按預定的計劃安排，郁亮帶著我們三人到了深圳特區發展公司的辦公室，準備開始協商股權轉讓的事宜。深特發公司的工作人員將我們接到了會客區，讓我們先休息，說：「領導們正在開黨委會。」讓我們等消息。我不知道他們在討論是否繼續轉讓股權，還以為他們在商量轉讓的條件。

王石眼紅的恰恰是華遠找到了一個好的大股東，萬科則因為自己的大股東不具有能力和優勢而無法施展王石的抱負。

幾年的磨鍊之後，王石認識到，要集中精力做好主業，並將這個主業選擇為房地產ｒeaｄ.99ｃｓw•ｃｏｍ，因此決定大刀闊斧地做「減法」，將萬科非房地產的多元化都減掉，將管理的核心和資金集中於房地產的產業化。

當華遠是萬科的大股東時，華遠與萬科或許是同一利益的共同體；當華潤（北京）置地成為萬科的大股東時，華遠與萬科則成了一對競爭對手般的兄弟。

黃鐵鷹也曾任過萬科的董事，華潤與萬科的交易正來自於王石的「減法」。20世紀80年代中期建立的企業，大多中過「多元化」的毒，都採用過「跑馬圈地」的辦法，看到機會就去試試，一是因為沒有一個支撐企業發展的長期戰略，二是因為沒有具有市場競爭力的主業，於是總想東方不亮西方亮，這大約是摸著石頭過河的必然結果。

萬科的股權結構中，78%的小股東的流通股是最大的原始股東，萬科改制前的上級公司只持有8.11%的股權ｒｅad.９９ｃｓｗ.ｃom，卻是第一大股東，並控制著董事會的席位。當這個大股東無能力在擴股時跟進時，就拒絕萬科進行擴股，因為擴股會降低他們的持股比例而失去對萬科的控制權。每次萬科的股東大會通常都達不到50%以上的股東參會，只有25%.35%，因此大股東雖然只有8.11%的股權，卻控制了董事會和股東大會。

王石領導的萬科並非沒有進入資本市場，萬科早於華遠進行了股份制改造，是最早進入深圳主板市場的先行者，也是中國排在第二號的上市公司。但不同的是，萬科缺少一個像華潤這樣的大股東，一是有戰略的發展眼光，二是有資本市場的運作能力，三是自身有投資入股的支持能力，四是有市場的號召力和影響力……當然，華潤還有許多方面的優勢。

這本來是件事先有溝通的非常嚴肅的事情，卻因黨委書記換人，竟連轉讓的決https://read.99csw.com定也被改變了，白讓我高興地召開了董事會，高興地帶著定金飛到深圳，最後無奈地返回北京。

從1996年我和王石就開始討論，藉助上市融得的資金進行收購，讓華遠成為萬科的最大股東。1997年我與王石再次溝通，得到的答覆是，深圳特區發展公司（簡稱深特發）大股東同意轉讓這8.11%的控股權。華遠公司於6月17日召開了董事會，通過了同意收購萬科的決議，6月18日晚，我帶著1000萬元的定金支票去深圳簽署股權轉讓的合同。

但僅僅有減法是不行的，還要充分利用資本市場的融資，才能讓萬科迅速成長起來，華遠的境外融資讓萬科看到了榜樣。華遠恰恰是憑藉境外合資與境外市場，迅速從一個遠遠小於萬科的企業變成了超越萬科數倍的企業，這是讓王石最眼紅的融資，也是在中國緊縮調控時期整個中國最典型的融資案例。