當我向國資委書記彙報上述工作安排時，國資委書記從沒收到任何當事人、員工或其他人的投訴。

沒有調控政策干預的情況下，當市場好時，也許還暴露不出管理者的問題，企業經營得不錯，業績自然會掩蓋矛盾，但當調控不當市場出現問題時，管理者的能力、創新精神和對外部環境變化的敏感性就全都暴露出來了。

趕在這次「兩防」的調控政策出台之前，華遠已實現了從中心城市向二三線城市轉移的戰略布局，將北京佔用巨大資金的庫存變成了大量可動用的現金，實現了低成本進入西安、長沙，尤其是西安低價位的普通商品房只有3000多元/平方米的價格，不但沒有在「兩防」中受到影響，反而在「拐點」一片的喧囂中成了熱賣的重點。

但在華遠，就不存在這種情況，也許這是因為華遠特殊的企業文化吧。

華遠雖然掛的是國企的招牌，但從一開始就剝離於體制之外，沒有人是有編製和計劃安排的，所有人員與幹部都是在沒有國資委之前，從社會中招聘的，靠朋友們介紹的和自己培養的，從未有依賴政府或上級來當官的，更沒有巴結領導的習慣，大多是憑自己創業，靠業績吃飯的。因此沒有拉關係保職位的壞毛病，也都有「此處不留爺，爺還不稀罕」的英雄氣概，這種風氣，甚至成為一種文化。

於是我直接找這幾位談話，按程序執行了黨委的決議，辦理了董事長或總經理的相關任免手續，限期辦理交接工作。

在國家媒體尚未正式報道災情的情況下，能主動發起不管數額多少的捐款活動，這難道不也是一片愛心嗎？可到那時候，任何解釋都無濟於事了。

「來去自由」寫在了員工守則的最前面，「擇優錄用」則緊隨其後，前者是個人的權利，後者是企業的權利，兩者結合，則成為用人的文化。

幾年過九-九-藏-書去了，事實證明我的決定是正確的，這大約也是這次調控風波中我最大的收益之一，任何事情都有正反兩面的作用，關鍵在於順勢而為。

企業的發展不在於市場好的時候，而在於市場不好的時候能不能發現問題。正如在結婚後的蜜月中看不出家庭責任的承擔能力，更多的考驗不是蜜月，而是過日子，更多的不是在順境中看真情，而是在逆境中識朋友，過日子，特別是過那些平平常常或有點波折的日子時，最能體現和檢驗真正的責任感。家庭中夫妻之間是如此，企業也是如此，甚至家族式的企業同樣是如此。

「5·12」汶川地震之前，美國的次貸危機已經發生，中國政府並未充分認識到美國次貸危機將會對世界和中國產生的不可估量的影響，還沒來得及認真分析美國的次貸問題，就被這場大地震打亂了陣腳，從中央到地方，幾乎所有的注意力都集中在抗震救災上了。

奧運會閉幕了，雷曼兄弟倒台了，中央和國務院才驚呼要用「四萬億」重振中國已跌入谷底的經濟，並將所有的問題歸罪於美國的金融危機。

因此，最初幾年中大多是些複員或轉業軍人，因熟人或朋友關係聚到了一起，而開始創業的，領導崗位的許多人都是最初創業的骨幹。苦幹十多年後，這些人大多站到了重要的工作崗位上，他們可以說都是位高權重的老臣了，都曾經有著赫赫的功績。但隨著年代的磨損和折舊，這些老臣有的居功自傲，有的放鬆了風險意識，有的開始盲目地擴張，有的動了些歪腦筋，雖然在嚴格的管理之下不敢過分地貪污，卻也脫不了有些關聯交易的不清不白。

任何企業的管理者都不是全能的，但企業的管理層要學會的是將合適的人放在合適的管理崗位上，發揮每個人的才能和優勢，就像下一盤棋，讓每個棋子都放在合適的位置上，發揮各自的作用。車、馬、炮、象、士、卒各有各的功能，不僅是某個棋子的功能大小問題，而是全局一盤棋，各自擺在合適的位置上。這不是評價某個人的人品好壞和是否有犯法、犯規的行為，而是hｔtpｓ://reaｄ.９9ｃｓｗ•cｏｍ要擺在合適的位置，用人不偏不疑，既要識人，又要識術，更要因才而治，這是一門藝術。

當許多房地產企業在調控的「拐點」慌了手腳時，華遠卻在努力穩住現有的戰略，擴大規模和影響力，從中國未來城鎮化發展的需求大局出發，堅信這個市場的未來是前途光明的。

5月13日，四個秘書處聯合發出了通知，以「拉住孩子的手」的名義，組織了數千萬元的捐款（不包括各企業單獨捐款的數額）。

5月12日下午3點多鍾，我接到了王石的電話，他告訴我四川發生了大地震，與我商議組織企業為地震捐款的事宜。當時王石是阿拉善SEE生態協會執行會長，我是SEE協會監事長，同時我倆也分別是企業家論壇和中城聯盟的會員，於是我倆在電話中溝通，建議加上全國工商聯房地產商會，由四個秘書處聯合向所屬會員企業發出通知，發動企業聯合向災區捐款。

這場地震，讓全國上下都將注意力集中到了救災，而忽略了中國經濟已經出現了嚴重的加速下滑，少數經濟學家在用「破窗理論」來安慰民眾，說這場抗震救災會帶來大量的投資，中國經濟不會出現下滑，因此不需要調整現行的「兩防」政策。

奧運會前，華遠地產終於完成了收購幸福實業上市公司的復牌交易工作，原以為中國的奧運會會讓中國的股市也能為自己喝彩，卻沒想到迎來的不是開門紅，而是經濟的下滑和股市的下跌。好在企業的經營並未被宏觀調控的政策所影響，華遠地產也許是因為成立較早，比一般的房地產企業多經歷了1988年的「停緩建」這種完全非市場化的調控和1993年的調控，因此對各種調控政策都多了一些應對手段。

當時我倆都無法知道地震的災情到底有多麼嚴重，會出現多少人的傷亡，只是憑著一種公民的社會責任感提出了這種倡議，最初只確定每個企業捐助10萬至20萬元，向災區人民表示我們的關懷與幫助，後來將這個數額提高到了30萬元。

事後我們才知道地震情況非常嚴重，超出了一般人的想象，於九_九_藏_書是又分別組織了各企業的捐款活動。

有些人可以一起過苦日子，用零工資去創業，但在一起過不了好日子，會在有利益衝突時出現各種矛盾，還有些人則可以一起過好日子，混飯吃，但一遇風吹雨打，就各奔東西了，這兩類人大約都無法長久共事。

此外，影響經濟政策調整的另一因素，就是將要開幕的奧運會了。各國舉辦奧運會時，都會有大量的投資活動，包括比賽場館和機場、道路、賓館等，中國同樣有大量的投入，但臨近奧運會前，這些投資大多已經完成。其他國家，如2000年的澳大利亞，都是在奧運之前半年就開始出現投資下降，奧運會後出現了經濟下滑，但中國並沒認真分析這種情況，只是全將注意力放在如何成為金牌大國上了。

一位曾經的老領導對我說過：「要有處長之才，才能幹好副處長的活。」才要高於崗位半格才能勝任，不是當了處長才有處長之能。否則既難為了下級也難為了上級，培養幹部是應該的，但不能讓其負擔與能力的差距過大的責任。將不勝任者放在重要的崗位，不是培養而是折磨。

誰也不願意當劊子手，尤其是面對共同創業的，一路走過的，曾有著各種千絲萬縷聯繫的「戰友」，當你要舉刀殺人時，就必須要有能說服自己的理由，你可以不在乎別人的評論與攻擊，但你必須對得起自己的良心，真正能證明你的決定正確與否的，是這決定最終能否讓企業的員工更加同心同德，能否讓企業更加發展與壯大，否則就將證明你的決定是錯誤的。

當許多媒體與民眾誤解了王石的好意時，我還專門為此寫了篇博客，想替王石去澄清，可那時叫罵已如傾盆大雨般傾瀉而下，已經無法用任何方式去彌補了。

中國經濟許多年都沒有出現過季度GDP增長低於7%的情況了，而2008年的第四季度GDP增長只有6.3%。

國企中最大的麻煩是，幹部的調動總要找個理由，也就是所謂的對上對下都要有個說法，而我則認為「對企業的發展更有利」就是最好的理由，難道幹部們一定只能上而不能下嗎？換個工作崗位，或撤銷某人九*九*藏*書的職務，只需要認為其不稱職，而非要證明其犯了某些錯誤。

這位領導也曾說過：「一個人在某個崗位上時間長了，就自以為勞苦功高，會產生惰性。這種人如果不能再產生動力，就必須換掉。」中國文化傳統中，最難搬動的往往就是這種老臣，因為顧忌牽一髮而動全身，但是老臣亦常常阻礙著企業的發展與進步。

8月份「幸福實業」重組成功之後，「甬成功」的重組也獲得了證監會的批准，當外部環境動蕩不定時，企業更需要內部的穩定。

最近與馬雲的一次談話中，我們就達成了這樣的共識。馬雲也準備用高薪請神的方式將所有創業時的老臣都清理出重要的實權崗位，讓他們有名、有錢而無權，這大概是管理者在企業發展中發現的一個共同規律。

儘管7月份中央已經將「兩防」改為了「一保一控」，但並未從根本上解決經濟運行下滑的問題，當勝利結束了史上最好一屆奧運會之後，中國經濟跌入了谷底。

企業文化中共同的願景與追求，就如「道不同不相為謀」一樣，影響著每個握有一定權力的幹部，不以企業的生存優先，而試圖借企業之橋謀取私利時，力量與方向就會不一致。這個私利有時是財，有時是名，都會讓權力進入歧途，當發現問題時，及時下決心讓權力回到原位，則成為對最高權力者的一種考驗。

其他區屬企業，幾乎都在為撤換那些無能的幹部發愁，他們大多是資歷很老但都已無創新精神的人，大多是憑資格混飯吃，沒有大錯，又長期佔據領導的崗位，讓國資委不敢也無法及時補充新人。無過錯，又要撤換，就會有許多人幫助說情，或有各種投訴，企業內部也會亂成一團，上門告狀和找領導麻煩的也大有人在，企業內的幹部變動與任命，經常成為國資委的一個難題。

我在華遠集團公司的管理崗位上同樣待的時間過長，也越加保守，但這種保守恰逢國家不斷對房地產行業嚴厲調控的時代，因此保守雖讓企業發展雖然慢了，卻平穩了許多，規避了許多風險。我與馬雲同樣思考的問題是，當我們這一代的創業者準備退出舞台時，應給新的後來者留下九九藏書些什麼。如果不能用我們的手換掉這些老臣，則一定會給後任，那些並非最初創業者的年輕人，留下許多包袱和障礙，那麼還不如由我替他們掃清這些障礙，讓後任者少背一些包袱。

我是個眼裡容不得沙子的人，我可以允許努力和認真工作的下屬出現工作失誤，卻難以容忍他們為私慾而利用公權，更不能容忍有任何的對企業不忠的背叛，而所有的縱容都可能造成他們的大錯，如不能及時解除他們的職務和權力，不能及時亡羊補牢，那麼就有可能給企業或個人帶來極大的損失，甚至可能造成犯罪。

我的那位老領導，因為陳希同事件，也被撤職和判刑了，我卻不認為他真犯過什麼重罪，他刑滿釋放后，我仍將其視為曾經的領導，還幫其重置破碎的家，每逢節日必上門送禮祝賀，我記住的只是他的教導。

2008年是華遠成立25周年，華遠是個在改革開放初期為改革試水而成立的公司，那時已在國家體制內工作的人員大多不願離開那個「保險箱」，就業也都會優先選擇進全民所有制的工廠或企業，而華遠這樣一個沒有納入計劃經濟系列的市場化企業，則多是那些想闖闖世界的人才願意進來，才願意承擔這種風險的。

企業內部最難辦的就是處理這些老臣的問題，更有些老臣不但和我並肩作戰多年，還有的在進入華遠之前就與我有著各種千絲萬縷的聯繫。如果他們明確有嚴重的錯誤或生活的把柄，那麼理所當然會按法律或紀律辦理，但恰恰這些東西又很難查清或說清楚，難以確定這中間到底有沒有問題，這時就會在處理上面臨許多壓力。

後來卻發生了令人不愉快的事，我們最初不了解地震實際情況、單純出於道義而提出的捐助，卻被社會當成了不道德被誤解了，這就是王石「個人捐款十元」的誤解。其實當我們在電話中溝通併發起捐款活動時，都沒法預測地震的嚴重程度。

這一年我也提出了「兩防」：防止幹部老齡化，防止思想退化。同時我進行了企業內部的結構調整，撤銷了集團公司常務副總和三個分公司的經理，提拔了一批年輕幹部，為公司的長遠發展奠定了一個良好的基礎。