公司的房屋分別在小西天的志強園小區、清華南門外的東升園小區和南二環邊上的百合園小區，還有個別零散房源，1997年的這次分配大多是在圖紙上進行的分配，最高分的人員大多分配了五居室，可以是一個兩居加一個三居，得分最少的是一居室，除了1997年新入司的員工之外，所有的員工都分配了住房。志強園是第二批分配的房屋，但位置好，東升園遠離公司，但房子很大，而百合園則竣工最晚。

分配重在公開透明的分配原則，讓每個人都心中有數，知道規則而避免錯誤，知道努力的方向和激勵的重點，業績與獎罰挂鉤是華遠薪酬與福利制度中最突出的特點，而這一點，曾在萬科人事部門學習之後的報告中被批評為缺少人文關懷。但我認為這才是最公平的，如果在考核與獎罰之間，摻雜了許多非業績硬指標的人文因素，則一定會造成更多的爭議、糾紛與不公平。

當1998年中央下達停止福利分房的命令時，我已完成了員工的分房計劃，1999年和2000年入司的員工分別搬進了東升園和百合園的新房中，一部分員工住進了志強園騰出來的舊房中。

公司的分房規定中並不管員工是否已經有了住房，不管原有家庭的居住情況，是按在公司的表現和服務時間公平分配，住房分是累計計算的，隨著時間的推移，標準在不斷提高，已分過房的員工在第二、三次分配時仍有按累計分獲得的選擇權，其退出的房屋按分排列交回公司，讓其他人選擇。

並非所有的企業都有這種幸運，絕大多數企業都沒有能力解決員工的住房問題，關鍵的其實還在於最高管理者的觀念上，是要以富民優先還是要以富企優先，就像一個國家是人民的利益優先，還是國家的利益優先一樣，當一個企業管理者關注于將更多的現金流用於企業發展而佔用了應屬於員工的公益金時，一定不是個好的管理者。

這次工會的權力可大了，他們經過計算之後，有意地提高了標準，擴大了每套住房的面積數，兩居室擴大到了98平方米，三居室更是接近150平方米了，精裝修的標準也大大提高了。開始他們還相對克制，但1997年、1998年的利潤增長，讓他們認為有可能提高原預算的標準，就撒了歡地設計，不放過任何可以增加福利的條件，在材料用品的採ｒｅad.９9ｃsｗ•cｏm購上，他們也儘可能地降低採購價格而提高裝修標準的費用。

我在企業一把手的位置上待了長達20年的時間，我相信至今還沒有哪個在我手下待過的人，包括被我開除的員工、幹部，會對我這種坦誠的管理風格提出反對意見，至今為止，幾乎所有被我辭退的幹部都還能和我坦然相對，甚至想邀請我一起共進晚餐。他們毫無疑問地會在遇到困難的時候想到我，並毫不懷疑我會盡全力幫助他們，哪怕其中有些不完全合規的地方，我也會給他們找一條出路.最近就剛剛發生過一起這樣的事情，而前前後後這種事情已經發生過許多次了，人到走投無路時首先能想到我這個曾經將他們辭退、降職的領導，只能說明越是公開透明的制度，越是儘可能不管的放權，你的管理才越具有權威性。

當我不得不管時，恰恰有制度在先，不是對人，而是對事，故人與人之間的交往不會因對事的處理而無法面對，公平的制度讓雙方的對立不影響人與人的好惡關係，也不損害上下級之間的關係，而可以做到換位思考、換位處理，做到人情、友誼長存，這已成為我做人的原則，也是華遠「親兄弟，明算賬」的一種企業文化。

在傳統的福利分房時代，國家機關、行政部門、事業單位等是靠行政撥款蓋房分配，而企業則是靠提取公益金來支付住房建設資金的，當一個企業的經濟效益不斷連續增長時，這種住房分配和補貼才成為可能，而這種分配同時會成為激勵員工加倍努力的重要因素之一。

1998年之後，公司按照中央的規定實行了房改，2000年之後，公司的員工按房改的規定和住改辦審批的價格，公司將分房改售房，扣除公益金支付的住房補貼之外，大多數人補交了2萬至12萬元的現金，就將這些分配的福利住房變成了個人財產，我也同時兌現了讓所有的員工都成為百萬富翁的夢想。

也許有些領導認為這是培養親信、拉攏幹部、收買人心的好機會，會緊緊地抓住不放，更不會公布完全透明的制度，或總給自己找個理由，留下一個缺口和機動的權力，貌似公正地來調解和處理糾紛，其實是給自己留一個滿足私慾的漏洞。

1993年公司股份制改造之後，開始了大規模的擴編，1993、1994年公司先後招收了一ｒｅａｄ•99csｗ.cｏm百多名大學畢業生，這就給再次的住房分配製造了巨大的壓力，1994年底合資之後，執行了更嚴格的財務管理與審計，住房分配與股東利益兩者之間要嚴格分清。未進行股份制改造之前的利潤分配比例可以報上級批准，多提取公益金或批准從利潤中列支，合資上市之後就只能嚴格地用企業合法提取的公益金支出了，法律也明確規定合資企業的公益金用於職工福利，包括用於住房補貼和住房分配。

公司日常的獎罰分為三級，即總經理根據全公司年度、月度一級計劃的完成情況確定公司的K1係數，這些管理部門（考核部門），根據各部門二級計劃的完成情況確定部門的K2係數，部門經理根據內部計劃執行的情況決定每個員工的K3係數，這樣形成月度的獎罰。

當員工的數量不斷增加時，就必須提高企業的經濟效益，獲取更多的利潤，這樣才能按國家的規定提取更多的公益金，用於解決職工住房的建設問題。地產公司最大的優勢在於獲取土地，合理地分攤了土地的成本之後，用於解決職工住房的用地經上報政府有關部門批准之後，免征土地出讓金，實現員工利益的最大化。

公司的月薪由每個人的工作崗位級別、類別確定，但按不同級別扣除一部分保證金，高級管理人員扣除30%.40%，中級管理人員扣除15%.25%，一般員工扣除5%.10%，月度工資按扣除之後的數額乘以K1、K2、K3係數，為實發工資（對個人單項任務的單獨獎罰另計），扣除的保證金部分按公司年度完成董事會下達任務的指標比例計算併發放。

獎金與住房分配都是職工合理合法應得的福利，是自己勞動創造出來的，也是員工應得的，取消了福利分房制度后，財務制度上也取消了公益金提取這一項目，並增加了住房補貼的支出，變成了貨幣化分配。今天華遠所有的員工，包括已退休的員工，都在感謝我為他們解決了住房問題，尤其是一個上市公司，一個合資企業，能靠自己創造的利潤和提取的公益金解決住房問題，不能不說是一件值得驕傲的事情。

在許多單位中，分房是件既讓人愛又讓人恨的事，愛是終於熬到可以分房了，有房可住了，恨則是因為分配不公而造成的差別。更有許多人想通過走後門，找領導去解決分配的問題，九九藏書甚至鬧得連家屬都跑到單位來打架，鬧得有人哭天喊地要自殺，許多單位把一件好事變成了「敵我」矛盾，長期影響了團結和工作。

1997年我宣布了第二次分房計劃，這一次我把房屋的建設、設計的圖紙、裝修的標準等一切權力都交給了工會，而我只提供土地和控制預算總額，投資總額是按公司賬面上的公益金總額來限額控制的，同時要求保證所有按規定有資格進入分房標準的員工都必須分到住房。

這一系列分配只是說明，我絕不會在獎金分配上搞什麼以權謀私，更不會去創造什麼不公平的矛盾，當華潤對我從華遠集團撥款對房地產員工進行獎勵提出疑問時，我對華潤說，如果你們作為大股東願意用股東的錢對員工進行獎勵，我絕不會過問，同樣我用二股東的錢對員工進行獎勵，大股東也無權過問，我更不願看到大股東不肯掏錢卻要對二股東掏錢獎勵員工的行為提出指責。

年度獎金則按董事會確定的任務指標和章程中確定的比例提取，年度完成利潤佔總指標的75%，其他為土地儲備、現金流管理等指標，章程中規定，提取利潤的4%作為獎金，其中0.9%歸董事會，0.6%歸總經理，1%歸中層以上管理人員，1.5%歸員工，這個4%對應于董事會的任務指標，完成考核指標的70%以上時才能提取獎金，低於70%則不能提取獎金。

1988年華遠地產公司獨立時，我就向幹部員工承諾，保證員工能夠分配上住房。

華遠集團公司（前身是總公司）與華遠房地產公司在1988年分立之後就變成了兩個不同的主體單位，總公司先於房地產公司分房了。我有資格和權利在總公司享受分房，但為了照顧房地產公司員工的情緒，我放棄了，直到房地產公司正式分房時，為了迴避自己給自己分配的嫌疑，我才選擇了在總公司享受分房（在華遠集團任職，同時在下屬公司兼職的幹部都有權做出在哪裡領取工資和分配住房的選擇，但每項都只能選擇一次）。而實際上，房地產公司對員工住房分配的標準遠遠高於總公司的標準，因此大多數華遠房地產中層以上的幹部所實際分配的住房面積都遠超過了我，包括最早給我開車的司機，最後住房分配的面積都超過了我所分配住房面積的一倍。

這部分年終獎同樣分為幾個層次發放，一是按不九-九-藏-書同級別確定的大鍋飯，即人人皆有的部分，這部分大鍋飯與出勤考核挂鉤，二是按業績考核由部門經理確定的部門獎金，由公司按任務考核情況劃到各部門（也由公司月度考核係數確定）由部門經理分配，三是由總經理分配額度，對部門或個人，主要是中層以上的管理人員分配，人事部門根據月度、出勤、病事假、違約等因素進行調整，形成一套公開透明的制度，以確保合理與公平。

這一次分配他們甚至等不及房屋開工，在圖紙上就進行了預先的挑選和分配，有些人還單獨花錢要求修改了圖紙，有的將兩套打通變成一套，有的選擇了上下兩層並加了樓梯，有的進行了二次分配置換，被換出的房也納入了再次分配中，被預先選定了。這一次分配幾乎讓所有員工都分到了住房。

華遠公司的獎罰制度中，還包括了員工參加各種活動的情況，如每年組織的春遊、秋遊、外出（包括外地和外國）旅遊、考察等，這些都是明文的制度，由工會負責組織、公司給予假期和定額補貼，其他自費，如果員工的家屬在參加各種活動時出現違規違紀行為，員工同樣要因影響公司行為和聲譽而受處罰（視同員工本人違規違紀）。當公司有了明確的規定和制度時，這些具體的事就都不是董事長、總經理該管的事了。

當公司有了明確的制度和透明的分配原則時，獎罰的分明才能被監督和投訴，也才能有工會的爭議仲裁和人事部門的行政處理，而不是憑管理者的一己之私而左右搖擺，更不會因信息的不對稱而產生逆向激勵作用的錯誤。

而我則是委託工會對分配製度進行討論，當討論結果經過職工代表大會表決通過之後，我剩下的事就是如何利用有限的資金建好房子，至於分配的事，則由工會按制度來，與我這個董事長無關了。

華遠的人文關懷更多地體現在大鍋飯的福利和論資排輩的平等待遇及住房分配上，如吃飯補貼無差別，工齡工資補貼無差別，休假制度和補貼無差別，員工子女上學補貼無差別，員工個人參加業餘學習補貼無差別等。

我卻坦蕩地將這個權力還給員工，徹底交給了工會，如果有投訴和糾紛，也由工會委員會討論解決，我根本就不去參与。我從來不認為我有必要特別地拉攏某些人，而是認為，只要有一個讓所有人都能公平分享的好制度，就能樹立企業管理者的九九藏書威信，就能得到大家的擁護，也就用不著為自己的領導地位擔憂了。更重要的是，最高管理者的放權，其實是一種高明的管理方式，有助於建立良好的企業文化。

至此，我不但兌現了我對員工做出的分房承諾，也圓了員工的住房夢，但我個人只是享受著三個兩居室的分房待遇，至少我可以坦然面對所有的員工，我從未從公司的福利分配中占什麼便宜，更從未用自己手中的權力為個人謀求過任何不公開透明的利益。

所有的分房都是由工會負責組織，沒有任何一個員工會來找我討論分房問題，更沒有任何職工家屬會跑到公司來鬧事，爭福利，這應得益於公司有一套完整的制度，，讓所有的員工都心服口服，分了房的人在盼望第二次改善，未分到的有了明確的希望，讓公司的員工都能充分體會到公司的文化、福利和以人為本的理念，當然也就有了努力工作的動力，雖然住房並非生活唯一的樂趣和奮鬥目標，但在那個分配的時代，住房至少是生活尊嚴與自我尊嚴的一種象徵，尤其是許多工作多年而未能在原單位分配到住房的老同志，有的已工作了二三十年，當他們在華遠分到了住房時，渾身都散發出好似重新煥發了青春的喜悅，當然這也是我的驕傲。

華遠地產公司第一次住房分配是在公司進行股份制改造之前，1991年做出大批的分房決定，這些房就是自己蓋的了，1992年房屋建成后再進行分配，除當年入司的人員之外，大約一半以上的員工都住上了新房，按入司工作的時間和級別高低，誰分高誰先挑，有的分了三居室，有的分了兩居或一居，未分房的都是達不到最低分配資格標準線的員工。

1993年華遠地產公司實行股份制時，我就提出讓華遠的員工都成為百萬富翁，這個消息也被刊登在《北京青年報》的整版報道中，因此我用各種參股方式讓員工投資，共享企業發展的成果，並以此來培育和穩固員工隊伍，並希望員工能長久服務於企業，與企業共成長，因此制度中有許多與在企業工齡和服務年限直接挂鉤的獎勵政策，如工齡工資隨服務年限而增長（這是日本的平序列工資制度的轉換），如住房分配隨工齡而增加補貼、增長住房分配的分數，這個分數決定員工分配的住房數和享受的待遇。雖然級別不同，分配有一定的差別，但老員工的積累所佔比重十分大。