幾個部長在飯桌上都同意了我的意見，並開始準備上報審批工作。俞部長調任湖北省委書記前，正式通知我部里研究過了，每個月給我1200塊錢的工齡補貼，沒有其他工資福利。同時部里不給研究中心科研經費，要由我負責籌集，並完成部里交給的研究課題。誰知幾天之後我等到的不是上任的通知，而是俞部長調任湖北省工作的消息，北京市原副市長汪光燾調任建設部任部長。當然我也沒有去建設部兼職。

感謝王健副秘書長的推薦，事後我與國家發展與改革委員會投資研究所所長羅雲毅取得了聯繫，羅所長認為官民合作是個開創研究之路的好辦法，但不能以官方的名義來做研究。同時投資所的研究力量也不夠全面，還需從各學校、研究機構外聘一些力量共同參与，才有可能完成我提出的研究任務。

華遠雖然是全民所有制，靠的仍是在市場中尋找生存機會，雖然沒有計劃內的供應渠道和銷售渠道，沒有明確的主營業務，但也沒有難倒我們這些創業者。

華遠集團下屬的國際旅遊公司，已經完成了全部的私有化過程，國有資本成功的退出了非核心產業，但仍享有「品牌」的收益。

我接手華遠之時，前任戴小明總經理把華遠從貸款20萬元的小公司變成了有幾千萬資產的公司。而我與華潤分手之前，華遠集團的總資產已經超過了130億元。

華遠集團正是用員工普遍參股的方式解決了治理結構問題、財務透明、員工參与決策與監督的一系列問題，並將激勵機制與股權收益有效的結合，讓員工分享企業成長中的每一步成果。

俞正聲部長則與華遠無關，是我在行業中「打」出來的交道。1998年的全國房地產業協會上，我對經濟適用住房政策和建立住房保障制度的不同意見讓俞部長備感惱火，以至到香港訪問時還專門對華潤集團的領導說了我的問題，提出了許多批評，但在後來的接觸中我們成了朋友。

俞部長尊重有獨立思九-九-藏-書考能力並敢於說真話的人，儘管我們的意見不一定一致，但可以相互交流，以長補短。尤其是當俞部長知道我每年拿出很多錢用於房地產市場的理論研究時，知道我用大量的資金支持中國經濟體制改革的研究時，希望我能協助建設部做些專題研究。後來幾個部長一起吃飯時，俞部長又提出希望我能出任建設部研究中心的主任一職。我提出如果是不給工資的兼職我可以考慮，因為如果我脫離了第一線，沒有了華遠房地產這個實踐中的依據，許多研究就會失去第一手資料和感覺。我可以不領取工資，但可以將建設部的資源與民間的研究力量相結合，做出更好的報告，為決策提供好的建議。

區政府堅持不許華遠集團公司進行私有化改造，但批准了華遠集團公司下屬企業的私有化改造，用更加市場化的方式給了企業經營一條發展之路。

這本書中的許多文章是我對房地產問題研究的看法。中國那時沒有系統的專業研究，為此我無法借用建設部研究中心的平台建立一套中國房地產發展史的系統研究，我決定用民間組織研究的方式建立一套系統的研究。

當我請俞部長幫我的書寫序時，俞部長已經到湖北任職，仍在序中專門寫了這一段經歷。雖然我沒有去建設部任職，但仍然感謝那一任各位部長們的關心與指導，我從中學到中國房地產市場中的許多道理，也給予我此後的研究很大的幫助。

我複員之後首先進入的是集體企業的北京市青年服務社，深知市場經濟的自由度是激發想象力和創造力的土壤。到農科院勞動服務公司任職時也算不上是國有企業，同樣要從無路可走的荊棘之中找到活路。

何魯麗曾是我的老區長，雖已離開西城區多年，卻從未斷過聯繫，經常參加華遠集團公司組織的各種活動，包括每年的司慶活動。華遠集團是西城區政府努力改革的試點，自然也被當成領導們的一片心血看待，為我的書寫上幾句也九九藏書就理所當然了。

由此我們多家單位共同成立了REICO工作室，由我組織的基金提供研究經費，由羅所長組織REICO工作室的研究班子，由基金每年提出研究的課題，由REICO工作室獨立開展房地產市場研究，「自主超然，格物致知」。研究結論及傾向獨立於政府意圖及商界立場，基金擁有專利權，但絕不操縱和干預研究成果。研究團隊的所有撰搞人必須實名以個人身份參与，成果不代表撰稿人所在的單位、機構、院校。撰稿人必須遵守學術道德，引用觀點、文獻、數據等必須符合學術規範，並必須對因此產生的糾紛承擔所有責任，以此保證報告的中立性、正確性。

後來我陞官進入了所謂的國有企業，但那時即無國有資本的投入，也沒有國資委的管制，華遠學會了不依賴於政府的壟斷而重在市場中成長。華遠的成長離不開政府的支持，但不是依賴。從內部經營機制上看，更不是靠政府的直接管理，而是靠企業的自我創造和企業文化形成的遠景和理念。

區政府在文件中明確規定員工持股比例可以增持到30%。遺憾的是國資委成立之後這個文件被廢止了，職工股不得再增加持股的比例。

在國資委正式成立之前，華遠是內部自我管理與約束的企業，由於有了良好的激勵機制，自1992年就進行了讓員工參股和持股的股份制改造，良好的企業治理制度也隨之建立起來。有了股權，員工成了股東，民主的監督、權力的約束、公開透明的財務，多種意見衝突之後妥協形成的決策，必須兼顧各方的工資、休假、福利制度等等利益，都不再是一邊倒。

對於國有資產而言，我只是個管「鑰匙」的「丫鬟」。但作為一個經營者，我清楚的認識到現在國有資產的管理體制無法適應市場經濟制度的建設。僅僅靠共產黨員的覺悟和責任心無法擺脫利益的誘惑，必須將責任心與財產權和收益權（分配權）有機的結合，才能既保證國九-九-藏-書有資產的增值保值，又能讓經營者不靠貪污腐敗、不靠侵略國有資產獲得利益，通過股權來保證經營者的風險與利益對稱。

華遠集團下屬的其它公司在這種管理導向下，大多進行了這種員工佔大頭的改造。如物業管理公司、經紀公司等，都已讓員工持股佔了控股地位，既激發了員工的自主精神，保證了公司的競爭力。讓員工以企業為家，更加努力為企業創造利潤，更讓國有資產少了一份經營責任，多了一份監督責任，並從中受益。

最初我通過改革基金會，準備委託北京國民經濟研究所所長樊綱牽頭，組織一套班子，進行系統研究。樊綱請了統計局參与，並安排了專人，開了幾次方案討論會，但後來樊綱打了退堂鼓，並退還我全部科研經費。

累計至今，華遠集團給區財政提供的稅收超過百億元。這還不計算華遠集團無償為區政府提供的各種實物資產，如區黨校、區經科大學、區法院、區各幹部活動中心、派出所、學校配套商品等各種非法定義務的貢獻。

一次宏觀經濟的研討會上，宏觀經濟研究會的副秘書長王健公布了他們關於中國城鎮化和土地利用的報告。我又詢問王健是否能組織這項研究，王健向我推薦了發改委宏觀經濟研究院的投資所。房地產與投資密切相關，投資所擁有專業的人才和系統的數據，尤其是可以從官方合理的取得各種數據，為國家做各種專業投資的研究。

我以華遠地產公司的名義，聯繫了首開、萬通、工商聯房地產商會、中城聯盟等幾個企業與協會，發起了研究基金，並在社會上尋找研究力量。

我雖然堅稱自己是一名國有資產的守護者，但華遠從出生到發展靠的都是民營化的市場經營方式。計劃外全民所有制並沒有從產權制度上讓華遠分享國企的壟斷地位。區領導成立這個計劃外全民所有制企業時初衷，恰恰是要打破計劃體制的障礙，尋找一條改革之路。華遠正是通過「野狗在林中找食」的生存方九*九*藏*書式取得了發展。

早期的企業是從手工作坊向工業分工的演化中形成的。企業主既是投資人（股東）也是管理者。「一切為了股東」，企業主的對立面是「被剝削的勞動工人」（沒有社會分工之前的作坊常常是以家庭成員為主的生產方式，沒有這種矛盾的對立）。

華遠集團下屬的山釜餐廳雖然是個合資企業，也通過合資雙方的努力，共同向管理層轉讓了各自的一部分股權。由管理層負責經營，員工共享經營成果。如今董事會除了分錢之外不再操心經營工作。

俞部長同時交代，雖然我不能去建設部做研究工作，但希望劉、鄭二位部長在今後的工作中聽取我的看法，以有助於科學決策。2003年之後我多次被建設部邀請參加相關政策的研究討論，並被建設部聘為顧問。

從《任人評說》開始，經歷了「任我評說」「任你評說」「任他評說」的多重跨越，正在於這種理論研究形成的基礎與習慣，任何事情只有系統的研究、數據的支撐，才能找到其中的規律性，找到正確的解決方案。

REICO工作室不但集中了投資所的許多博士、博士后研究人員，也從各院校、研究所等機構聘請各種專業人員，還與國外建立了資料交換渠道，與國家統計局、國土資源建設部等部委建立了良好的合作關係，建立了完整的研究體系和系統報告，我用這種方式完成了俞部長想讓我去做而未能做成的事。

2002年底我出版了第一本書，曾經的西城區老領導、我的老上級、全國人大常委會副委員長何魯麗寫了前言，前任建設部部長俞正聲寫了序言。

從歷史上看，一個企業的成功，很重要因素是將員工的利益與企業的利益緊密的聯繫在一起，最佳方式就是通過員工入股的方式讓員工分享企業的成果；而不是將企業的利益與員工的利益分離，變成兩張皮。員工僅僅能從企業領取工資和福利，卻無法分享企業的利潤，這樣很難讓員工以企業為家，更不會關注企業的利潤九九藏書和成長。

當華遠房地產進行第一次股份制改造時，北京市體改委的批准文件中就有職工股，後來在合資中被外經貿部要求退出，轉讓給了華潤。股票不但多年分紅，並且是增值後轉讓的。華遠新時代再次股份制改造時，經區政府批准同時配有員工持股。

快速的增長，正是得益於職工參与的股份制改造。員工與企業不僅僅是雇傭關係，員工也是企業的主人。

我又找到林毅夫教授，希望北大經濟研究中心能組織力量承擔這項研究任務，但非官方的研究機構獲取完整信息有困難，也被拒絕了。

自1992年小平南方談話之後，華遠集團管理層就統一了認識，堅持要用股份制的方式讓員工可以參股、持股共享企業的利潤。因此我將華遠集團下屬的系列企業都經過合法的批准手續進行了股份制改造，讓員工參股、持股共同建設企業、分享利潤。

於是「勞動者真正創造歷史與創造價值」的理論開始盛行，尤其在德國和日本。這兩個曾是軍國主義的國家，職工進入董事會或年序列終身制以立法形式確認。當經營資本與管理層分離形成委託代理制時，以管理凝聚力為核心的「二·八」人才理論佔了上風，將人才與人力再一次對立了。但內部人控制和信息不對稱讓以管理層為核心的理論受到了挑戰，也出現了信息不透明的大量黑幕。當企業以股東利益優先時，投資人的利益才能得到保障。於是最終又回到了以股東利益為核心的管理理念上來，否則幾乎所有的資本市場都無法融資。結合歷史上管理理念曾發生的變化過程和回歸，最好的辦法就是將員工和管理層按不同的持股比例與投資人並列，讓所有的人在成為員工的同時成為股東。這最容易解決利益衝突的矛盾，讓企業在共同利益的基礎上形成一股力量，減少內耗並增加動力。

目前華遠集團下屬的西單購物中心，經數次改造，員工持股比例已超過50%，佔到控投地位，國有資產在員工的共同努力中獲得了增值。