就這樣，「上市指標」成為政府救活國有企業的「最後一把米」。在上市的過程中，國家財政及銀行對企業的撥款或貸款，先變成了債權，接著又變成了股權，然後通過股票發行都一股腦地賣給了股民。它一方面讓已經陷入絕境的國有企業再次得到了喘息的機會，另一方面還「意外」地解決了居民儲蓄增長過快的「籠中虎難題」。1987年之後，迅猛增長的居民儲蓄一直被視為一旦出籠就可能誘發通貨膨脹和物價上漲的「籠中虎」。

在那幾年，海爾的「地瓜洗衣機」成為傳媒津津樂道的創新故事，甚至被寫進了大學的教材。一個叫鍾偉的學者質疑說，「這點地瓜，挑到河邊井邊用手洗，省力省錢又乾淨，為什麼非得廢水廢電費時間地用洗衣機呢？」這種對產品創新的曲解和誤導，最終讓中國家電的技術進步陷入了形式主義和技術空心化得歧途。在所有的家電產品類中，核心技術的突破始終沒有實現，一直到2008年，中國成為全球最大的家電製造基地，但是仍然無法完整地製造出一台百分百的「中國彩電」、「中國冰箱」或「中國空調」。

趙新先式的激|情，在1996年一點也不顯得突兀。美國經濟學家、1982年諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·斯蒂格勒說過的一段話被企業家們每天掛在嘴上：「一個企業通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業是現代經濟史上一個突出現象。沒有一個西方大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。」事實上在當時，只有極少數企業家看到了狂熱中潛伏的兇險。剛剛下定決心走專業化道路的王石在自己創辦的《萬科周刊》上寫文章說：「新興企業千萬不要認為這是擴張的時機，現在對『無產者』來說是一個機會，有10%—15%的人會因此成為『有產者』，他們干不好無非還是一個『無產者』，他們可以去搏。但是對那些80年代末90年代初創立的企業來說，現在不是擴張的時候，要控制住自己。天下沒有白吃的午餐，國家都管不了，你怎麼管？」

由於效益不彰，國有企業的虧損面在這些年有增無減。國家統計局對天津、哈爾濱、瀋陽、成都等15個大中城市的2600家國有工業企業的調查顯示，到1994年末，這些企業的資產總額為2544億元，負債卻達2007億元，企業負債率平均高達78.9％，與10年前相比，資產增長了4.1倍，債務則增長了8.6倍。很多企業每天還在生產，但是製造出來的產品往往從生產線上搬下來，就直接拉進了倉庫。到1996年底，全國鄉以上工業企業的庫存產品總值已經達到1.32萬億元，而在1991年，這個數字是0.13萬億元。

在1995年，一個學金融出身的人承包了四通在武漢的一個證券營業部。由於四通員工當時多是技術出身，不懂金融，這就給了這個人可乘之機。此人把營業部的公章私自進行了修改，從而取得了進行國債交易的資格，得到了兩個多億的盈利，這麼多錢全被他個人揮霍掉了。後來國家取締武漢的國債交易市場時，段永基是通過看報紙才知道「四通做國債賺了兩個多億」。依照有關規定，四通集團必須退還這兩億多元的不合法盈利。當時四通不但不敢處理那個私改公章的人，還好吃好喝地供著他，希望他能講清楚這兩個多億花到什麼地方去了。有一次，段永基和這個人同乘一班飛機，段永基坐普通艙，他坐高級的頭等艙。那個人問段總裁：「賺這麼多錢，怎麼還坐經濟艙？」段永基沒好氣地說：「賺的錢都給你還債了。」後來的事實表明，很多企業在當時所標榜和宣告的科技投入都是讓人懷疑的。

大前研一的這種聲音在亢奮的中國企業家聽來，實在有點保守。在中關村，四通集團的董事長段永基宣稱：「我們已經進入資本經營的階段，收購兼并企業，然後包裝賣掉，這樣比干企業本身更能賺錢，而且還來得快。」四通曾經是中關村知名度最高的IT企業，也是20世紀80年代末期中國高科技企業的一面「旗幟」。在1992年前後，四通集團的純利就有3億元，銷售額的70%，利潤的90%都是依靠打字機系列產品。但是從這之後，四通就沉浸在外延式的成長中，公司對科技開發的投入明顯不足。據四通集團主管開發工作的執行副總裁、總工程師王緝志日後回憶，他當時能夠支配的開發費用還不到公司總營業額的0.3%。他說，「儘管按照國家和開發區的規定，公司可以提取營業額的7%作為開發費而納入成本，但是這些開發費提了之後都不知道幹什麼去了。公司請人吃頓飯，唱一次卡拉OK，動輒可以一擲千金，甚至萬金，為總裁辦一張高爾夫會員卡可花幾十萬上百萬，可是我要調用幾萬元的開發費都要經過很麻煩的手續。每當公司向銀行申請貸款的時候，就要我們寫科技開發項目的可行性報告，但這是寫給銀行和政府看的，因此而得到的科技貸款卻用到了其他方面，用去炒股票、炒期貨、搞房地產。」四通是當時國人寄予無限厚望的高科技企業，在很長一段時間它也以「與巨人同行，做中國的IBM」為己任，而王緝志所透露出來的實情卻讓人心寒。段永基自己也曾講過一個黑色幽默式的四通故事。

自1992年7月國務院發布《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》，宣布全面落實14項自主權之後，在決策層看來，該給的自主權已經全部下放了，接下來就應該是企業八仙過海，到市場上去各顯神通了。但事實卻讓人非常沮喪，絕大多數國有企業在競爭中一觸即潰。國家經貿委向全國國有企業推出的改革典型是邯鄲鋼鐵公司。「邯鋼經驗」歸納起來有兩條：一是「模擬市場」，採用最終產品的市場價格來「模擬」確定內部轉移價格，形成一個以保障全廠目標利潤為中心、由十幾萬個指標組成的成本控制體系：二是「成本否決」，就是將成本作為影響、誘導和矯正員工行為的槓桿，無論其他指標完成得多好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。「邯鋼經驗」被認為是國有企業提高效率的最佳模式，國務院專門轉發了經貿委和冶金部的報告，號召全國國有企業「向邯鋼學習」，這麼高的規格在「工業學大慶」之後還是第一次。不過，邯鋼也是30年企業史上最後一個全國性的「改革典型」，邯鋼的做法從根本上說就是美國百年前的ｈttpｓ://reaｄ.9９csw•ｃｏｍ「泰羅制」翻版，其「成本否決」也就是「泰羅制」的標準成本制度，它們主要用於提高生產或作業效率，但是並不能解決那些產品的市場銷路問題，更不觸及企業產權制度的創新。

1996年3月，中國社科院的經濟學家吳敬璉突然接到通知，要他參加一個視察組前往山東諸城，帶隊人是朱鎔基副總理，同行的還有國家經貿委副主任陳清泰以及此前已到諸城搞過調研的國家體改委副主任洪虎。視察組20日到諸城。山東的官員對朱鎔基的態度忐忑不安，因為就在這幾天的《經濟日報》上刊登了一組調查報告，有人對一些地方的股份制試驗提出了批評，認為會造成國有資產的流失，如果這是中央的態度，那麼諸城無疑是一個最大的反面典型了。諸城經驗的「始作俑者」陳光日後回憶說，「那時候我的人生就好像一枚半空中的硬幣，連自己也不知道會翻到哪一面。」視察組原定調研三天，三天後，朱鎔基臨時決定推遲行程，再看半天。24日，朱鎔基在濟南召集山東省、地、市、局四級幹部開會交流，充分肯定了諸城的小企業改製做得好。多日來一直把心懸到半空中的山東幹部們這才長出一口大氣。

這種貌似深邃的題背後，無疑激蕩著一股倔犟的、捨我其誰的浩然之氣。

大宇由金宇中於1967年創辦，起先是一家註冊資金只有1萬美元的小貿易公司。1976年，曾經在金宇中父親門下學習的韓國總統朴正熙決定支持大宇，他把一家虧損已37年的國有重型機械製造廠劃撥給大宇公司。金宇中僅用一年時間就將之扭虧為盈，韓國政府隨即把一些經營不善的國有企業，如造船廠、汽車製造廠等都交給金宇中打理，同時特許大宇從事金融服務業。很快，大宇靠製造業與金融業的「混業經營」模式後來居上，快速成長為一家規模驚人的綜合企業。1993年，金宇中提出了「世界經營」的口號，全面涉足汽車、造船、電視、航空配件、光纜通信等多個重大領域，在波蘭、烏克蘭、伊朗、越南、印度等國家建立了多家工廠。1995年，大宇被美國《商業周刊》評選為亞洲成長最快的企業，全盛時期的大宇在110個國家僱用了32萬人。金宇中撰寫的自傳《曠世偉業》，被譯成21種文字暢銷全球，僅在韓國就發行了200萬冊。

被「世界500強」的夢想所吸引的不光是企業家，與這股高昂氣勢相呼應，中央政府和學術界也同時形成了一個樂觀的共識，那就是，「抓大」就應該全力扶持那些從市場中衝殺出來的企業，把它們儘快地送進「世界500強」。進入「世界500強」成了一項國家經濟目標。張維迎曾評論說，「中國是唯一把進入500強作為政府方針的國家。」2005年，經濟學家鍾朋榮在評論德隆事件時也反思道，「很多企業界的骨子裡就是要讓自己的企業早早地進入「世界500強」，看來，500強情結已經給許多企業帶來了災難性的後果。」秋天，國家經貿委宣布，未來幾年將重點扶植寶鋼、海爾、江南造船、華北製藥、北大方正、長虹等6家公司，力爭使它們在2010年進入「世界500強」。這6名「種子選手」成為衝刺「世界500強」的國家級先頭部隊。其中，江南造船廠是一家百年老廠，創辦于洋務運動期間，是中國最大的造船企業。華北製藥廠是建國后新建的最大製藥企業，其他的四家企業則都是改革開放后新興起來的企業，它們的共同特點是，具有國有資本的背景，在市場競爭中證明了企業的競爭能力，還有一個傑出的企業家。在中央政府確定了「國家隊」之後，各省應聲而動，紛紛開出自己的扶持名單，宣布將在若干年內將它們送進「中國500強企業」，而各地市則相應地提出了打造「省級百強企業」的構想。在這種設想下，各地出現了由政府出面將若干家企業歸併在一起「造大船，出遠洋」的熱浪，其中最轟動的聯合重組新聞發生在浙江省杭州市。該市將當地生產洗衣機的金魚公司、生產冰箱的東寶公司、生產電風扇的乘風公司和生產冰櫃的華美公司四合為一，重組成資產規模達28億元、銷售額躍居全國家電六強的金松集團。這起重組籌劃於1996年，成型於1997年8月，2000年6月，因整合乏力，金松集團解體。國家各部委也紛紛提出了所在領域里的扶持名單，例如，國家輕工總局就公布了全國68家「爭創國際名牌優勢企業」名單，其戰略目標也是「10年內力爭扶持中國輕工企業進入『世界500強』」。就這樣，圍繞著500強的目標，一個由上而下的「抓大戰略」漸漸成型了。

這是一些讓人難忘的「創世紀」式的場景。過去三年來，消費品市場的迅猛膨脹和十分感性化的公眾心態，給了中國企業家們盡情揮灑的巨大而肆無忌憚的想象空間。所有的人竭盡全力地飛奔，藍圖被一次次地放大。這年開春，一部描寫平凡人奮鬥的好萊塢勵志電影《阿甘正傳》正在中國的各大影院火爆上演，人們都記住了湯姆·漢克斯扮演的主人公說過的那句名言：「生活就像一盒巧克力，你永遠不知道你會得到什麼。」好吧，既然不知道，那就盡情地想象吧。

在保健品領域，創辦剛剛兩年的山東三株公司靠無所不用其極的營銷戰略實現了20億元的銷售額，總裁吳炳新為三株做「五年規劃」：「1995年達到16億~20億元，發展速度為1600%—2000％，1996年增長速度回落到400％，達到100億元，1997年速度回落到200％，達到300億元，1998年速度回落到100％，達到600億元，1999年以50％的速度增長，爭取900億元的銷售額。」這一連串的「增長」和「回落」以廣告和新聞報道的方式刊登在中國最著名的新聞報紙上，令人炫目和驚詫。到這年底，三株真的實現了80億元的銷售額，成為當之無愧的保健品大王。

「標王」秦池所表現出的無比衝動，甚至帶有夢幻色彩的激進氣質，一直瀰漫在1995—1997年春季之間的中國商業界。它符合當時人們對商業的所有想象：奇迹是可以瞬間誕生的，羅馬是可以一日建成的，膽大可以包天，想到就能做到。秦池在其後的表演似乎也印證了這些「中國式道理」，在奪得「標王」后，秦池知名度一夜暴漲，迅速成為中國最暢銷的白酒，1996年實現銷售收入9.8億元，利稅2.2億元，比中標前增長了5倍以上。

大宇的神話讓中國商業界無比羡慕，它讓人們看到了一個在政府全力扶持下、通過實業與九*九*藏*書金融「混業經營」的模式快速壯大的路徑。在很多人看來，它是東方式的，是完全可以被「移植」到中國來的。在當時國內的經濟學界和決策層，培植若干家能夠進入「世界500強」的超大型企業集團幾乎是一個共識。人們認為，這種規模龐大、無所不包的航空母艦式的財團式企業是抗擊國際競爭風險的最好模式，也是中國經濟崛起的象徵。

1995年，《財富》雜誌首次將所有產業領域的公司納入評選範圍，也正是在此刻，中國的新興公司第一次將進入「世界500強」作為自己的目標。1995年底，張瑞敏第一次明確提出，海爾要在2006年進入「世界500強」排名，當年海爾的銷售額是「世界500強」入圍標準的1／18。隨著海爾的高調宣示，在隨後的半年內至少有近30家左右的公司提出了自己進入「世界500強」的時間表。曾有人這樣評論：進入20世紀90年代中期，每年一度的「世界500強」排行榜像工商界的奧運會，吸引著來自東方的熾熱目光。漸漸地，「世界500強」變成了一種圖騰，深深地植入中國企業家的「集體無意識」之中。

1996年11月8日，名揚天下的姬長孔再次出現在梅地亞，他被安排在最醒目的主桌主位上，並作為企業家代表發言。他說，「1995年，我們每天向中央電視台開進一輛桑塔納，開出的是一輛豪華奧迪，今年，我們每天要開進一輛豪華賓士，爭取開出一輛加長林肯。」這番話如酵母一樣在梅地亞會議中心傳播，讓每個人都嗅到了一絲興奮而可怕的血腥。招標會開場，秦池酒廠以令人瞠目的3.212118億元蟬聯「標王」。有記者問，「秦池的這個投標數字是怎麼計算出來的？」姬長孔豪爽地回答，「我也沒怎麼算，這就是我的手機號碼。」

「冰」的一面，是一直無法從低效率和舊體制中自拔的國有企業集群。1996年，預算內國有企業的凈銷售利潤率降低到歷史最低點，虧損總數是1985年的28.6倍。相對比，全國鄉鎮企業的產值增長22％，中外合資企業的所得稅增長40％。這一年還是《破產法》頒布的第十個年頭。從1986年到1990年，全國破產的國有企業只有121家。到1996年，企業破產達到(禁止)，總計6232家，超過了過去9年的總和。

當我們對發生在消費品市場上的激|情故事津津樂道之後，接著就應該對1996年前後的中國企業形勢有一個更全景式的俯瞰。事實上，當時的格局算得上是冰火兩重天。

在全球範圍內，中國的漸進式改革看上去也是最成功的。北方的俄羅斯經濟正陷入困境，自1992年推行「休克療法」和大規模私有化經濟改革以來，俄羅斯出現嚴重的通貨膨脹，宏觀經濟持續下滑，居民實際生活水平下降30％~40％，甚至連人均壽命都減少了3.6年，嬰兒死亡率高達15.9％，成為世界上嬰兒死亡率最高的國家。為了支持葉利欽政府，西方提出了102億美元的緊急援助計劃。《新聞周刊》在今年的一篇報道中寫道：「中國正在每一個領域製造令人驚奇的巨大影響，從台灣海峽到美國商店的地板，這都是1979年鄧小平實行改革開放的時候所沒有被預見到的。一個強大的中國開始出現。作為一股經濟力量，中國正進入和改變著全球市場，有些時候甚至制定了他們自己的遊戲規則。」未來學家約翰奈斯比特在新出版的《亞洲大趨勢》中預言亞洲將會成為世界經濟的中心，而中國無疑將成為亞洲的中心。這段文字被人一再地引用，其實，這位大鬍子的美國人在那本書里還說過一句更有寓意的話卻被人們忽視了。他說，「中國經濟發展的目標不是去趕超美國，而是應該造福于中國人。」在這一年，更讓人們滿懷憧憬的是，來年將是香港的回歸之年，百年恥辱將一日洗去。在很多人看來，「中國世紀」的腳步聲真的已經傾耳可聞了。受樂觀景氣的影響，上海的股市從年初的537點上漲到了11月的1200點。

連年虧損，效率低下，產品難賣，資金緊張，那麼，國有企業是如何熬過這個寒冬期的呢？事實的真相是，從20世紀90年代初期開始，日漸活躍起來的中國資本市場給了這些企業輸血和喘息的機會。

在當時，就有不少觀察家和學者對這種以所有製為上市前提的制度提出了異議。《人民日報》記者凌志軍在他的觀察手記中寫道，「看起來，國有企業是永遠要人家來扶持的，過去是政府的財政，接著是銀行，現在是股市，扶持的辦法就是不停地把錢送到國有企業裏面去。」北京大學教授張維迎則撰文認為：「我們現在把股票市場看做是解決國有企業困難的一種辦法，而不是當做使有限的資源流向最有效率的企業、最有能力的企業家的融資渠道。這種為了扶貧而發展股票市場的思路是不健康的。政府的指導思想應該是保證保護公平交易，保護投資者的利益，而不是保護少數人的特殊利益。」張維迎還為此提出了自己的建議，「我建議中央，應該對國有企業進行間接解困，讓那些好的、有潛力的私營企業、非國有企業上市，然後用籌集的資金收購國有企業，這種間接不僅解決了資金問題，而且解決了機制問題。」他的這個建議因缺乏操作性而沒有得到重視。提出過與張維迎類似觀點的人士還有很多。1998年，香港證券及期貨事務監察委員會主席梁定邦大律師被中國證監會聘為首席顧問，這被解讀為證監會試圖規範中國股市的標誌性行動之一。梁定邦到任不久后就對股市頻頻開炮，其中第一條便是指標配額制。他認為，「指標配額上市的辦法，其計劃有很大的隨意性，絕大多數上市指標都是為當地解困脫貧的，捆綁上市很普遍。上市之後，企業的機制和財務問題很快就暴露出來，相當一部分公司成為空殼。」除了配額制外，梁定邦對另一個「中國特色」的「股份分置」制度也提出了批評，所有上市的國有公司都存在非流通股與流通股兩類股份，前者為國有股份。兩類股份的權利相同，但持股的成本則有巨大差異，這造成了兩類股東之間的嚴重不公，同時也為日後的「莊家經濟」提供了天然的操作空間。2005年之後，通過國有股減持的改革，才結束了這一制度。

對「諸城經驗」的肯定是決策層對國有企業改革思路的一次戰略性大調整，在某種意義上，這標志著開始於1978年、以機制改革為主題的國有企業改革運動的終結。一些經濟學家據此提出了「抓大放小」的新改革方針，那些沒有競爭力九*九*藏*書也無關國計民生的中小企業將被「放掉」，政府將主抓那些有成長潛力、具備資源優勢的大型企業及盈利能力強的產業。事實上，吳敬璉之所以被點名同行，正是因為他在1995年的最後一期《改革》雜誌上發表了《放開放活國有小企業》一文，明確提出「放小」很有可能成為深化國有企業改革的一條新路，這一思路與他的老同事周叔蓮在三年前提出的「重點扶持、其餘放活」主張一脈相承。根據有關部門的統計，當時全國有32萬家國有企業，列為大中型國有企業的有1.4萬家，其餘都是中小企業。在「抓大放小」的戰略被確立后，從1993年起在東南沿海一帶暗潮湧動的地方國營及集體企業的產權清晰化試驗開始浮出水面。企業變革進入一個全新的、以所有權改革為主題的時期，各種悲喜大戲即將一一上演。

正是在這樣的土壤上，中國資本市場變成了一個灰色和投機的冒險家樂園。那些上市的國有企業好像撿到了一個天上掉下來的大餡餅，其機制並沒有因此而得到任何的改善。於是「一年績優、二年績平、三年虧損」的景象比比皆是，不少企業，特別是各省市靠解困政策拿到指標的地方國有企業，迅速就把輕易融到的數千萬元乃至數億元資金都揮霍一空，然後便又淪落到了虧損的境地。便是在這樣的時候，它們變成了一個又一個的「殼資源」，一些有能力的資本玩家乘機進入，上下其手，興風作浪，中國股市很快就將進入一個莊家狂舞的年代。

三九第一次「下山摘桃子」就非常成功。四川的雅安製藥廠是國內生產中藥針劑最早的廠家之一，到1995年底，這家老牌國營企業已經到了山窮水盡的地步，全年產值只有1000多萬元，利潤僅2萬元。趙新先在一次出差中發現了這家企業，當即拍板投資1700萬元予以收購，並委派最得力的幹將入川經營。三九人進入后，第一件事情就是給每個職工一本趙新先主編的《論三九機制》，班組學習討論兩個星期，然後在企業內推行「幹部能上能下、職工能進能出、工資能高能低」的市場化管理。雅安廠的針劑貼上三九的品牌，通過三九的營銷網走向全國市場，一年後產值就達到了1億元，實現利稅2000多萬元。購併效應之顯著，出乎所有人的預料。關於靠體制優勢兼并企業，最著名的比喻是海爾張瑞敏的「休克魚理論」。「休克魚」指的是魚的肌體沒有腐爛，企業的硬體很好，但是企業的體制、管理及觀念有問題，導致經營停滯不前，處於休克狀態。所以，這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能被激活。靠「休克魚理論」，海爾從1988年到1996年，兼并了19家虧損企業。

發生在最大工業城市上海的景象是一個縮影。從1990年到1999年，上海一直在進行「退二進三」（退出第二產業，進入第三產業）的城市戰略轉型，大量的工業企業被解體或遷出中心市區，這是一個十分痛苦和艱難的過程。近10年間，創造過無數輝煌的上海紡織業先後破產終結41家，銷號200多家老企業，棉紡錠從原來的250萬錠壓縮到70萬錠，60萬紡織職工（主要是女性工人）下崗分流。這期間，上海失業人口的年均增長速度高達9.53%，其中1990—1995年間的年均增長率更是高達13.17%——而這僅是登記失業人數。上海的景象在國內其他老工業基地大量存在，必須記錄的是，數以千萬計的老國營企業職工們為城市經濟的改革付出了巨大的的代價。

三九集團的趙新先是最早嗅出「抓大放小」所蘊涵的商機的企業家之一。夏天，他對部下們說，「社會上有這麼多資產閑置，是三九下山摘桃子的大好機會，千萬不能錯過，過了這個村，就沒了這個店。」三九是當時中國效益最好的中成藥企業。1985年，廣州第一軍醫大學下屬南方醫院的藥局主任趙新先受命到深圳近郊的筆架山上創辦了這家企業。他建成了中國第一條中藥自動化生產線，研製出對慢性胃炎治療效果頗好的「三九胃泰」，企業效益連年翻番，到1988年底就實現產值18億元，上繳利稅４億元，居全國500家最大工業企業第82位。解放軍總後勤部授予趙新先「優秀軍隊企業家」稱號，頒發二級英雄模範獎章一枚，還向全軍做出了《關於向趙新先同志學習的決定》。1996年，當趙新先從各種渠道得知中央將實施「抓大放小」戰略的時候，十分敏銳地意識到這是企業快速擴張的千載難逢的大機遇。

這種浮躁現象在已經取得勝利的家電產業尤為突出。後來的很多專家都認為，1996年前後，本土家電企業集體性地錯過了一個「改變歷史的機會」。當時，這些企業已經靠價格戰擊敗了早先靠品牌優勢而獲得先機的跨國企業，獲得了極大的市場份額，企業的士氣和效益都處在最佳的時期。要穩固市場戰果，就必須在技術上擁有核心的開發能力。當時所有的國產家電企業，其實都還是一些裝配工廠，各類家電的核心部件仍然需要從國外引進，冰箱、空調和彩電的核心技術都被日本及美國公司所掌控。1996年7月，科龍集團的潘寧宣布，將投資10億元人民幣在日本神戶建立日本科龍株式會社（電器產品開發研究所），聘請多名日本及歐美高水平的技術專家對冰箱壓縮機技術進行攻關研發。他很激動地說，「如果不能在有生之年裝出一台百分百的中國冰箱，我們這代冰箱人愧對後人。」在科龍之後。海爾、TCL、長虹等紛紛宣布將在美國、歐洲及日本等地設立「前言式的技術中心」。

「世界500強」是美國《財富》雜誌的一個排行榜，它以銷售額和資本總量為依據對全球企業進行排行，每年10月準時公布。1989年，中國銀行成為第一個出現在「世界500強」排行榜的中國公司。但是在當時，並沒有多少人知道這個評選，企業家們也並不在意，每年數百億美元的銷售額對他們來說遙不可及。

日後的事實顯示，這些「技術中心」都僅僅是一些炒作的題材而已。本土家電企業在打垮了跨國公司之後，迅速地陷入了更為慘烈的「內戰」。由於所有的企業都處在相同的技術層面上，所以「內戰」的武器還是價格戰，以及一輪又一輪的以「技術創新」為噱頭的「概念大戰」。在其後的幾年裡，中國家電企業不斷宣布自己實現了革命性的技術突破，有人曾經將這些「新技術」做過一個幽默般的描寫，譬如「光觸媒空調」被宣稱是「21世紀空調業的重大突破」，其實就是在過濾器里加裝一張含有「活性炭的過濾網」，活性炭潮濕了九*九*藏*書，拿出來晒晒太陽，其成本不到一元錢；「無菌冰箱」被宣告式「冰箱進入綠色時代的標誌」，其實是在冰箱的塑料部件上注入一些藥劑，成本不到10元，卻可以考這個技術概念拉抬200元的售價；採用了「數碼景深電視」的「數字彩電」，其實是把彩電技術中的電子束原理進行了一個新的概念描述；「環形立體風空調」是某大空調企業投入上億元開發出來的專利性技術，其實就是在風葉上裝了一個定時器，讓它定時上下左右變換而已。

作假的現象除了出現在上市審核的環節之外，還毫無懸念地延伸到配股圈錢的資格上。根據1995年證監會的規定，上市公司須連續三年凈資產收益率達10％以上，方可享有配股權。於是，大量公司每年的收益率都「堅守」在10％這條生命線上。北京大學教授宋國青對723家上市公司的凈資產收益率進行統計，結果發現處在10％—11％的公司竟多達205家。知名證券記者賀宛男對幾家上市公司的作假手法進行過披露：一家公司先是虛增出1000多萬元的利潤，然後按33％稅率交了所得稅，這樣就實現了凈資產率10.18％；另一家公司把自己的產品加價賣給自己，以提高收益率；還有一家公司虧損2000多萬元，就把一塊負資產「剝離」給上一級的集團公司託管，然後又把另一塊資產「注入」，收益率自然就上了10％。這種「財務遊戲」日日上演，成為公開的秘密。

自1992年夏季的「深圳認購證事件」之後，決策層突然發現，股市可能是拯救國有企業的最佳手段。經濟學家紛紛獻策指出「通過股票市場融資，是搞活和增強國有企業實力的戰略選擇」，北京新組建證監會，將股票發行的權力從上海和深圳兩個交易所「上繳」到了中央手中。從此實行一種全面扶持國有企業的「指標配額制」的上市機制，即由中央政府確定上市額度，然後按系統分配到各部委，按地域分配到各省、市、自治區。而各省、市、自治區及各部門拿到上市指標后，還要按自身系統進行分配。這些指標絕大多數被分配給了各地的國有企業。只有少數著名的鄉鎮企業因「改革效應」和象徵意義的需要而僥倖成了首批民營上市公司，其中包括浙江魯冠球的萬向集團、江蘇吳仁寶的華西村等。

但是，世界真的如此令人著迷嗎？

筆架山上號令一響，一撥人馬浩蕩衝下山去。在當時，三九品牌響徹國內，舉目四顧，像它這樣既有國有企業的正宗血統，又有資金、品牌和銷售網路者，幾乎沒有幾家。把企業交給三九，不但能夠救活企業，而且沒有賤賣國有資產的嫌疑。因此，趙新先每到一個省，書記、省長必出面接待，到了市裡，更是驚動五大班子集體迎送，各地媒體也是追蹤報道，熱烈捧場。一些偏僻地方的企業聽說三九開始大購併，便千里迢迢地跑到深圳三九總部，排著隊要求兼并。河南蘭考縣一下子就把7家企業都送給了三九，在西部某省，一個酒廠的廠長當場下跪，懇請趙新先「吃掉」他的工廠。從1996年到2001年，三九出手購併了一百四十多家地方企業，平均每一個月購併兩家。在這種跑馬圈地式的瘋狂購併中，三九集團迅速擴張成全國最大的中醫藥企業，總資產猛增到186億元，所屬企業遍及除了西藏之外的所有省、市、自治區，形成了醫藥、汽車、食品、制酒、旅遊飯店、商業、農業和房地產八大行業，其旗下甚至包括一家華南地區最大的夜總會。擴張之初，企業的負債率為19％，到1998年時，負債率已經高達80％。為了展示購併的赫赫戰果，趙新先還在三九的廠史陳列室入門處，放置了一艘航空母艦的模型，軍艦的甲板上放了數十架飛機，它們分別代表集團直屬的二級子公司，在它們的旗下則還有上百家三級、四級公司。趙新先對這個創意十分滿意，每有貴客來，他必在軍艦前一一介紹。他說，「這就是中國中藥產業的航空母艦，我們要讓飛機達到100架。」到他退休之前，飛機最多的時候為98架。

1995年9月，《人民日報》刊登了長篇經濟分析文章《來自「八五」（1991—1995）的報告》，用極大的篇幅談論了國有企業面臨的三大困境。一是虧損居高不下，國有企業的虧損數每年以14.2％的速度增加，年均虧損超過500億元，在全部虧損企業中，國有企業佔70%以上。二是企業資金的使用效率低下，庫存產品每年以30％的速度增長，超過生產增長速度至少10個百分點。三是國有工業綜合經濟效率指數比「七五」時期（1986—1990）下降5.4％，資金利稅率和成本利潤率都低於非國有企業。這年7月份，國家體改委宣布，開始於1994年的百家現代企業試點工作將延期一年，也即從原定的1996年底延至1997年底。公開宣布一項重大改革「延期」，這還是改革開放后的頭一遭，從中人們都體味出了試點改革的百般艱辛。

通過股票上市為國有企業輸血解困，畢竟只能解決少數大中型企業的難題，量大面廣、數以三十萬計的中小國有企業仍然是一團亂麻。就這樣，頗有爭議的「諸城經驗」進入了決策層的視野中。

這種高昂的民族自豪情緒還十分生動地體現在兩本暢銷書上。

國家對6個種子選手的扶持政策，包括每年向每個公司投入不少於2000萬元的技術創新基金，允許企業籌建具有公眾融資功能的財務公司，其仿效的目標是日韓財團模式，而具體的榜樣就是當時全亞洲成長速度最快的韓國大宇集團。

5月，一本《中國可以說不——冷戰後時代的政治與情感抉擇》的政治評論著作一面市就引發熱浪，首版發行5萬冊，只用了二十多天就一售而空。這本書的5位作者都是大學畢業不久、30歲上下的文化青年。書名明顯受到6年前那本著名的《日本可以說不》的影響，而其民族自豪的色彩也同樣濃烈。90年代中期，中美之間自1989年以來的緊張關係仍在持續。美國政府遊說各國抵制北京承辦2000年奧運會，並對中國加入世界貿易組織多方阻攔。1994年，賴斯特布朗發表研究報告《誰來養活中國》。根據他的計算，中國未來30年的糧食產量將呈下降趨勢，不但中國養活不了中國人，就是全世界也養活不了。「布朗報告」引發了很大的國際震撼和中國民眾的憤怒。《中國可以說不》一書最重要的觀點，是對美國的超級大國地位提出質疑，並猛烈批判中國國內的崇美、親美思潮，進而大胆地為中國的崛起吶喊。在「前言」中作者寫道，「美國誰也領導不了，它只能領導它自己；日本誰也領導不了，它hｔｔps://rｅaｄ•9９ｃｓｗ•coｍ有時連自己都無法領導；中國誰也不想領導，中國只想領導自己。」這本書被迅速翻譯到美國和日本，美國駐華使館還專門約請作者交談，這被視為中國民族主義思潮高漲的一個象徵性|事件。《中國可以說不》的作者是張藏藏、宋強、喬邊、古清生、湯正宇。1996年，中國出現了多本以反擊美國霸權主義為主題的政論類圖書，影響較大的還有李希光的《妖魔化中國的背後》。

進入「世界500強」的美好憧憬以及對「大宇模式」的仿效，把方興未艾的多元化熱浪推到了一個新的高潮。1996年，是30年企業史上最激|情四射的年份之一。每一個行業都充滿了無數的商機，所有的人都變得迫不及待，擴張、再擴張，企業家們還遠遠沒有學會控制自己的慾望。日後的事實將證明，在多元化的浪潮中，那些失去理智和控制力的企業家都將自食其果。

雅安經驗的成功頓時讓趙新先雄心萬丈。他認為，國營老企業的所有痼疾都是體製造成的，只要將三九的機制和品牌注入，再加上適度的啟動資本，完全可以讓它們一夜之間鐵樹開花。1996年底，三九召開雅安經驗學習會，會後，趙新先宣布成立三九投資管理公司，委派六十多名幹部，奔赴全國各地，專事收購兼并工作。

到了年底，一本商業圖書引起了同樣的轟動。曾經擔任過聯想公司公共關係部總經理的陳惠湘寫出了《聯想為什麼》。作者以親身經歷敘述了聯想公司的成長曆程，以及其間形成的管理思想和經營模式。這應該算是第一本以中國現代公司為研究標本的商業書籍。聯想被認為是中國崛起中的一個榜樣，作者寫道：「學完美國學日本，到頭來能不能解決中國企業的問題？中國需要研究自己，中國需要集體英雄主義。」在書的封底，編輯者更是用黑體字醒目地提示說：「在這本書面前，我們只需深思一個問題：我們該怎樣愛自己的祖國？」

「抓大放小」的戰略，看上去很容易理解，執行起來卻絕不容易。譬如「抓大」，抓哪些大，如何抓，都是難題。在1996年，當這個戰略剛剛被提出來的時候，「抓大」是跟火熱蓬勃的民族企業振興運動結合起來的，它的背後有一個光芒萬丈的「500強夢想」。

這個故事的「標準版本」是這樣的。張瑞敏到四川西南農村考察，發現當地農民用的洗衣機的排水管經常有污泥堵著，張瑞敏就問當地人原因。農民說，我這個洗衣機不但用來洗衣服，還用它來洗地瓜。回來后，張瑞敏就對科研人員說，農民用我們的洗衣機洗地瓜，把排水管都堵住了，看看能不能想想辦法。科研所一位小夥子對張瑞敏說，洗衣機是用來洗衣服的，怎麼能用來洗地瓜呢？張瑞敏說，農民給我們提供了一個很重要的信息，這個信息是用金錢無法買到的，你們要研製一種能洗地瓜的洗衣機。研發部門接到這個課題以後，在一個月的時間里研製出了全球第一台「地瓜洗衣機」。科研人員在洗衣機上裝了兩個排水管，一個粗一點，一個細一點，洗地瓜時用粗的，洗衣服時用細的。後來，海爾又根據消費者需求，研製了「打酥油的洗衣機」、「洗龍蝦的洗衣機」。

在1996年，所有的危機都遠如天邊一朵若有若無的烏雲。人們目力所及的是一幅玫瑰色的前景，消費市場空前活躍與繁榮，本土公司充滿活力和激|情。

正如我們在之前已經描述過的，國內市場的繁榮及新興企業的集體勝利，讓中國的企業家們第一次信心爆棚。他們突然發現，原來世界並非原來想象中的那麼遙遠，那些不可一世的跨國公司似乎並非不可追趕。於是，進入「世界500強」在這一年成了企業家共同的夢想。

在百貨業，河南鄭州一家叫亞細亞的商場是當時最炙手可熱的標杆企業，它是全國第一家搞「微笑服務」和嘗試連鎖發展的商業公司。總經理王遂舟制訂發展規劃：「2000年前，在全國開設1000家連鎖商場，達到年銷售額500億元，排名全國商界第一，綜合實力進入全國最大企業前十名，成為對中國經濟有重大影響的國際托拉斯。還要在北京或上海建造亞細亞摩天大廈，至少高120層，像征亞細亞這樣一個歷史豐碑。」這些發展規劃經過專家的論證，被無比莊嚴地公佈於眾，沒有人對這樣的目標表示懷疑，這似乎是一個靠狂想就能實現理想的年代。

即使是當時中國最優秀的家電企業也沒有在核心技術的突破上下大工夫，而是步入了概念炒作的歧途。海爾公司的「地瓜洗衣機」便是一個很經典、很著名的事例。

在狂飆突進的多元化浪潮席捲下，企業家們似乎已經失去了認真、寂寞地做好一個產品的耐心。「我認為中國人有點急躁。」在中國沿海考察的日本管理學者大前研一有點擔憂地說，「中國的機會太多了，以至於中國的企業家很難專註于某個領域，並在該領域作出卓越的成績。但專註是賺錢的唯一途徑。可口可樂專心做可樂，成為世界消費品領域的領先者，豐田專註于做汽車，成為日本利潤最為豐厚的公司。進入一個行業，專業化，然後全球化，這才是賺錢的唯一途徑。」這位亞洲地區唯一進入全球前十位國際級管理大師排行榜的學者還舉例說，他曾在一家中國書店看到一本《西方百部管理經典》，竟然濃縮在200頁的篇幅內。「只想閱讀管理書籍的摘要，只想在5年之內就趕上日本花了50年所學的，這正是中國打算做的。可是，管理是一個連續反饋的過程，如果你只是這樣『濃縮』地學習，然後匆匆忙忙地採取行動，或者是讓其他人對組織進行改造，這簡直就像個『人造的孩子』。」

然而，事後來看，這種制度安排使得中國股市從一開始就是一個畸形的產物，它至少在四個方面存在先天的弊病。一是缺乏公平性，那些符合上市條件、經營效益好的民營企業很難得到上市的機會。二是上市公司的素質明顯不好，很多指標被分配給了各地最大也是最困難的國有企業。三是存在大量的虛假報表現象，那些拿到配額的國有企業其實並不具備上市的條件，因此不得不進行大面積的、公開的財務作假，通過「資產剝離」、「產業重組」以及直接的做虛假報表等手段來達到上市的目的。由於通過行政手段審核上市條件，不僅資格審核機構不可能對自己的審批後果負責，而且在行政審核部門的默許下，就連負責資產評估及承擔股票銷售的各類中介機構，也會因其極強的行政性背景及行政手段，對自己的行為往往不負責。四是因缺乏必要的監督，存在大量的權錢交易。

《萬科周刊》是一本沒有公開刊號的企業內部刊物，所以並沒有太多人聽到王石的聲音，即便聽到了也未必有人會放到心裏。