2006年，Google雲計算平台的規模是45萬台機器。2年過去了，有人推測Google現在的規模又翻了一番。不僅規模超大，而且10多年的實踐證明，雲計算平台的穩定性也令人滿意。

由於受到中華文化的影響，我國許多高新技術企業在新產品研發中追求最少付出，寄希望于小概率事件，這就是所謂的破壞規律。這種破壞規律的方式比比皆是，舉例而言，許多企業宣傳和獎勵那些條件不具備（如資金、設備或環境）、儲備不充分（如備有技術積累和經驗）、過程超常規（不按程序和規範進行）但獲得成功的項目和個人。這些項目風險很大，成功率很低。

今天的甲骨文依然走在這一領域的前沿。世界上的所有行業幾乎都在應用甲骨文技術，且《財富》100強中的98家公司都採用甲骨文技術。為什麼呢？這是因為在前面談的過程管理的基礎上，甲骨文由第一版到第三版的不斷改進，滿足了市場需求，因而成就了今天的甲骨文，而這種由第一版到第三版的不斷改進就是所謂的持續競爭力的體現。

目標管理有什麼必然的缺點呢？

如果聯想跑贏了大市，那才叫奇迹！所以毫不意外，如果你拿聯想跟香港恒生指數比較一下，無論是半年圖表、一年圖表、兩年圖表，還是五年圖表，你都會絕望地發現：聯想就是無法跑贏大市！而我認為聯想高管在2008年回購高峰時期套現股票的直接結果，就是2008-2009年的股價大跌。

與此形成鮮明對比的是，這三個「體制外」的人在1979年的夏季發布了商用甲骨文產品，這個新資料庫產品不是很穩定，並缺少一些重要功能，但客戶還是有的。當時，美國中央情報局迫不及待地想買一套這樣的軟體來滿足他們的需求，但在諮詢了IBM公司之後，發現IBM並沒有可以商用的產品，所以中央情報局才聯繫了埃德加？考特他們。直到1983年，他們已經發布了甲骨文第三版，IBM才發布了姍姍來遲的產品DB2。

中國新成立的高科技企業和倒閉的企業都很多，一批批「先烈」倒下去了，一批批後來者站起來。在國內，這是高新科技企業的一個普遍現象。從20世紀90年代開始，我就沒看到多少高新科技企業能好過10年的，總是起來一批倒下一批。如果這種現象不斷重演的話，可能3年後現在的企業又要倒下去一大批。我們不希望看到這種現象，我們需要的是像甲骨文一樣的持續競爭力。

第三，過程管理才是高科技和資本密集行業的基礎，這就是甲骨文三個版本的基礎。他們利用的是過程管理，所以才知道每個工序的好壞對結果是什麼影響，才可以通過管理20道工序使最終結果可以被控制，這就是控制和管理的本質問題。如果無法管理20道工序，就無法控制最終結果。而目標管理就是大廚師端出什麼菜就是什麼菜了，對於改變已經炒出來的菜，我們完全無能為力。

可是這隻是賬面上的盈利，如果沒有基本面支持的話，你一口氣買了一大堆流通股，將來賣給誰呢？就算是有人買，人家也跟你聯想一樣接受這個股價嗎？所以毫不稀奇，假如說作為聯想大股東之一的IBM只要一一宣布要賣聯想股票，聯想股價當天就會重挫5%以上。與此同時，因收購而持股聯想的IBM也在謀求第二次減持。據花旗銀行的安排，IBM計劃以每股5.61～5.76港元的價格出售1.1619億股聯想股票，約佔公司已發行股本的1.3%，計劃套現6.693億港元。這是什麼意思呢？我想一個最合理的猜測應該是IBM覺得聯想股票根本不值得持有，所以趁著股價高就趕緊套現離場！當然，我不知道聯想有沒有可能配合IBM的退出而拉抬股價圖利IBM。

我們中國人的心態完全不同，調研結果顯示，「白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓」這種只看結果的特性，已成為70.5%的高新企業開發新產品的座右銘。由此使得許多企業在新產品研發中放棄對研發過程的管理控制，把希望寄托在研發人員「自由創作」的目標管理的基礎上。到現在，仍有53.1%的高新企業只重視研髮結果，忽視過程管理。

我聽了忍不住哈哈大笑，這就是從來不學習國際上和股票市場課題有關的學術論文所得出的A和B，而是自己在家想出來的C。實在可笑。還有上海某師範大學的金融學博士生打電話給我，說學校規定博士論文必須在國際著名學術期刊發表，我大笑著告訴他，你們學校的教授幾乎從來沒人在國際上發表過論文，你們博士生憑什麼能夠發表呢？後來我看了他的論文，簡直可笑得不得了，連個「參考文獻」都沒有。這就是標準的沒有A和B的積累和傳遞，而是一個憑空想象的C。這就是我們內地很多金融學院校的研究水平。

國內A股因為全流通時間很短，所以大家還不太熟悉回購這種伎倆。其實這在美國股市非常普遍，我作為一名金融學教授，在本科生的公司財務課上都會跟學生們講這些基礎內容。那麼在美國，這個機制本來是用於做什麼的呢？是當大股東覺得自己的股票被市場嚴重低估時，就這樣自己拿錢出來回購二級市場的股票，從而推高股價，讓股東獲得收益。因此，本來這是個雙贏的做法，對大股東和小股東都有好處，並且是職業經理人履行自己信託責任的一部分。那麼同樣的機制到了聯想的手裡又變成什麼了呢？

第二，目標管理無法修改，因為我們根本不知道大廚師炒菜的方法，而過程管理可以修改，因為我們知道所有流程，這就是兩者最顯著的差別。我們很多軟體產品和高科技產品無法根據客戶要求進行修改的原因就是沒有這套流程，因此不知道怎麼修read.99csw.com改。

甲骨文的持續競爭力重視的是技術積累，而不是技術創新。以炒菜為例，什麼才是持續競爭力？那就是當外部環境變化之後，比如客人突然不喜歡吃鹹的魚香肉絲了，那麼我們就馬上調整第18道工序，只倒一勺醬油，而不是兩勺。如果顧客吃完很喜歡，我們就將這個一勺醬油的流程工序定下來，這就是技術的積累。因為每一次執行這個一勺醬油的流程工序就一定會得到客人的青睞，所以才能維持持續競爭力。如果靠大廚炒菜，端出來什麼菜就是什麼菜了，我們根本無法修改，必須叫大廚重炒一份不成的魚香肉絲，至於他怎麼炒的我們也不知道，下一次還能不能炒出同樣不鹹的魚香肉絲我們也不知道，由於客戶要的是只放一勺醬油的魚香肉絲，大廚越創新越糟糕，從而使得產品缺乏持續競爭力。

第三，上網本呢，聯想在這個市場上的反應嚴重滯后，簡直不可想象！當華碩推出上網本之時，聯想認為這個產品成本低、利潤低，如果介入，會有損聯想的高端形象——這簡直就跟晚清自以為還是「天朝上國」一樣可笑嘛。結果呢？華碩在2007年6月6日就推出了最早的兩款上網本，可聯想是2008年9月才推出的。據稱僅僅1個月銷量就突破3萬台，但在已經成了氣候的華碩、宏碁面前，這樣的銷量顯然不足為道。統計數據顯示，華碩的EeePC上網本在節日購物旺季的第四季度，銷量高達180萬台，2008年全年500萬台的目標已順利實現。

這種心態在我們的企業里是不可想象的。「失敗是成功之母」，我們認為這是理所當然的。但在英文中就沒有類似的俗語，你把它翻成英文就叫做「失敗是成功的媽媽」，我想西方人肯定是不懂的。由於我們有這種思維，因此失敗可以不被追究責任；而在西方理念中，就不這麼看，失敗必然是控制或管理失誤，是要負責任的。我們由於受到中華文化的影響，在我國許多高新技術企業中，有32.6%的企業的管理者認為，高新技術產品研發成功與失敗是可以理解的。而企業研發人員研發失敗是自然規律。只有23.1%的企業認為控制與管理是重要的。企業研發人員追求自身能力的體現，誰都不關心和對高新技術產品研發成功與失敗負責，甚至認為高新技術產品的研發成功是建立在無數次失敗的基礎上。

前面所講的這麼多問題都比較偏向于技術化，可能大家讀得有點悶。那我現在給大家講一個美國高科技企業的故事，我敢肯定這個故事在中國是不可想象的。我不想講比爾·蓋茨的故事，比爾·蓋茨是大學沒讀完就去創辦微軟了，這個故事大家肯定都知道，大家知道的我肯定不講。我想講的是最近把IBM擠走，買下太陽微系統的甲骨文公司老闆的故事。為什麼要講他呢？當然，個原因是他的英文名跟我一樣，都叫Larry；另外一個更重要的原因是，他比比爾·蓋茨還厲害。在1977年，32歲的埃里森（Larry Ellison）同志跟另外兩個人創辦甲骨文的時候，這傢伙是個讀了三所大學都沒能畢業的輟學生。在我們中國人看來，這個人這輩子基本上就廢了，三十而立嘛，你看他30歲了基本上還是個社會閑雜人員。那時候他靠什麼混飯呢？就是偶爾幫別人寫幾行程序。那時候其實還沒有軟體工程師這一職業，編程序的參考書也就是幾本雜誌。在當時，硬體就基本上等於整個計算機行業，所以寫軟體代碼的人就跟今天計算機工廠里的組裝工人差不多，只是做一點輔助性的工作。

其實，真正的問題是這些風險都是公司股東的風險，所以管理層如果事先知道2009年1月6日要進行重組撇賬的話，大家認為聯想有沒有可能在股價拉高之後先行套現自己手中的股票，然後把不得不重組的爛攤子丟給股民？所以你看聯想集團都幹了什麼，竟然一口氣搞了26次回購！在香港股市裡絕對是找不著一個比聯想更瘋狂的公司了！

一個產品研發過程按過程管理的規律該用多長時間就是多長時間，什麼「我努力用一個月的時間完成」等都是很荒謬的。我們還經常聽到這樣的說法：不管採用什麼方式，只要能把新產品開發出來就行。這樣生產出來的新產品往往不具有持續的競爭力，市場情況一變化它就賣不出去，因為我們缺乏過程管理。這時該怎麼辦？我們往往是全部重新來過，就好比大廚端出來的菜如果顧客不喜歡的話，只有請大廚師重新炒過，而不是只修改一道工序。這就像在開中國餐館，沒有一套程序，你連怎麼改進都不知道，這是最可悲的事。

第一，這個大廚師一走，就把什麼都帶走了。所以我們需要的是一套過程管理，這樣才能留住大廚師的手藝，此後我們根本就不需要大廚師了，而需要20個人（也叫螺絲釘）按照第1001次流程工序的要求來執行，最後炒出來的菜一定和那位走掉的大廚師水平一樣。

什麼叫做目標管理，我以大廚師炒菜為例，把魚香肉絲炒到了顧客滿意的程度就叫做目標管理，至於大廚師炒菜的方法，我們是不關注的。

由於目標太高，許多高新技術企業產品的研發進度緩慢，不斷追加經費。這種現象已成為我國企業技術產品研發失敗的主要原因之一。

第一，有了雲計算技術，不具備雄厚財力的網站一也可以獲得超大規模的計算能力和存儲空間。1997年，Google起家時，面臨的問題是資金短缺，但是需要超大規模的存儲空間存儲互聯網上所有網頁的內容，需要超大規模的計算能力建搜索索引，以及處理海量的併發的用戶請求。Google大胆地用一堆廉價伺服器，去滿足對超大規模的存儲空間和計算能力的需求——這就叫做雲計算平台。

第一，中小企業是戴爾和惠普這兩三年的個人電腦策略，你聯想作為一個後read.99csw.com來者，如何跟人家競爭？

其實我們仔細分析一下市場狀況，就會發現聯想的企業戰略缺乏現實意義。

既然IBM都不看好聯想，我實在不能想象聯想內部那麼多比我聰明的高管竟然違反專業知識，這麼看好自己，竟然還會拿錢出來買自己的股票。其實他們真正的目的應該是掩飾自己過去幾年把虧損塞進渠道而創造業績的恐慌心理。這裏我想解釋一下，什麼叫做把虧損塞進渠道的做法。這幾年聯想經營不善，但是為了維持可憐的賬面盈利，因此硬把產品以100元的價格賣給渠道商，但是實際價格只有80元，聯想答應渠道商未來會返還給他們20元。但幾年忽悠下來，渠道商看明白了，同時由於虧損也不幹了，而且聯想也扛不住了，因此不得不通過他們所謂的重組在2009年1月6日把這些虧損給撇賬撇掉。聯想多位高管扛不住巨大虧損的壓力而紛紛辭職，這似乎才是老帥柳傳志不得不親自出馬的原因了。

光講聯想是不公平的，因為中國像聯想這樣所謂的高科技企業太多了。我再給各位讀者談一個跟聯想思維類似的公司——曙光公司，大家娛樂娛樂，開懷大笑一下。曙光4000A是在2004年由中國曙光公司為上海超級計算中心製造的，當時排名世界第10位，但是現在已經跌出了世界前250名。

什麼叫做過程管理，我們把大廚師炒菜的步驟分成20個階段，也就是20道工序。第1個人切蔥花，第2個人切肉絲……第18個人倒2勺醬油，第19個人把火開到600攝氏度，第20個人炒3下。如果不好吃，就重新調整第2、第5、第9道工序；還不好吃，再重新調整第3、第7、第14道工序；依舊不好吃，再調第18、第19道工序。就這樣，經過無數次調整之後，第1001次的流程終於能夠炒出跟大廚師炒的一樣好吃的菜，在這個流程的要求下，蔥花的長度必須是1.1厘米，肉絲的長度必須是1.3厘米，醬油必須是2勺老抽。以後就按照這個第1001次調整的流程炒菜，每一個人都按照每一個工序的嚴格要求來做，千萬不能創新。每一個人都按照這個工序嚴格執行，至於魚香肉絲好不好吃這個結果，就不是我們關心的。只按照流程辦事而不管結果，就叫做過程管理。

而中國這些所謂的大型機計算能力很強，可是由於缺乏與時俱進的解決方案軟體，所以難成氣候。

我覺得最有趣的就是，聯想在這種困境之下又在押寶12008年柳傳志說要搞伺服器，到現在也沒有見到什麼真正的起色，2009年又押寶中小企業市場、押寶超級計算機、押寶伺服器、押寶1500家體驗店、押寶時尚電腦、押寶上網本。任誰都會發現，這家企業的戰略怎麼這麼混亂啊！

那麼緊接著的問題就是，怎麼IBM不自己做呢？這裏我們就會發現，歷史總有驚人相似的一幕。這篇文章其實早在1970年6月就發表出來了，IBM卻遲遲不搞這個項目。這是為什麼呢？主要原因是當時的IBM就跟今天的聯想一樣閉目塞聽，他們龐大而又複雜的官僚系統討論半天的結論是什麼呢？他們認為「關係型」資料庫速度太慢，比不上當時落後的「層次型」資料庫。好笑的是，IBM雖然在3年之後（也就是1973年）終於啟動了新項目，研究「關係型」資料庫的實際可行性，但是卻遲遲不發布這樣的產品，因為當時IBM的「層次型」資料庫賣得還不錯，如果推出「關係型」資料庫，牽涉到IBM很多人的自身利益。

但是我們的高新技術企業最缺少的就是持續競爭力。我們的調研結果顯示，64.9%的企業重視技術創新，而只有35.1%的企業重視技術積累。這是個非常危險的信號。

聯想收購IBM全球PC業務的策略失敗后，儘管聯想曾經高調地宣布業務整合提前結束，甚至還猖狂地提前結束使用IBM品牌（當然啦，聯想也可能是想省掉每年需要支付的高達上億美元的商標使用費）。但股價呢？從每股股價超過6元跌到2元左右，2008年股價最低的時候每股才1.32元，跑輸大市20%。一個非常顯著的對比就是IBM對聯想的判斷和聯想管理層對自己的判斷。按道理來說，美國人肯定沒有聯想的人了解中國市場，更沒有聯想了解自己的價值。可是大家知道不知道，就在2008年的上半年，聯想集團上市所在的香港交易所發生了什麼事？據港交所的數據顯示，2008年3月7日至4月16日，聯想集團以每股4.25～5.58港元的價格回購了9931.8萬股，共動用資金約4.85億港元。

保羅·米勒的預言長期來看也會準確可靠嗎？很可能不準確，但不是因為大型機有更強的競爭力，特別是絕對不可能是來自中國的大型機的競爭，而是因為雲計算的挑戰。畢竟大型機太貴了，而且維護不方便，硬體壞了就得換。而使用雲計算技術則不會有這些影響，系統一樣運行，優點比較明顯。

我們對香港的H股市場有個統計，在香港，H股股東回購的平均賬面收益達10%～20%，但這種回購高回報的背後其實也隱藏著高風險！表面上是在短期內支撐股價，而且財務報表會非常好看，以2008年3月聯想平均回購價4.88港元計算，至2008年5月8日收市，聯想股價為5.87港元，約有20%的賬面盈利。換句話說，2個月就有20%的回報，平均下來就是1個月10%的純利一一靠賣電腦一年下來可能也沒這麼高的凈利！

這就好像是造硬碟，中國落後吧，卻不願意按照科學規律去研究材料科學或是計算科學這樣的基礎科學，不去研究如何從根本上提高硬碟存儲量的規律，九九藏書反而是政治挂帥，定下目標就要搞出一個世界前10名的，那是怎麼做的呢？就是中國人所擅長的投機取巧，也就是所謂的「四兩撥千斤」、「殺雞不用牛刀」。最後就是把上萬個小硬碟并行串在一起！而這個串起來的程序還是微軟提供的，更不要說其實這些小硬碟也都是外國公司生產的。大家說可不可笑？為什麼我們都能接受這種吹牛呢？因為我們就是一個相信奇迹、崇拜奇迹的民族。

甲骨文第三版還推出了所謂「原子性」的新功能——要麼全部成功，要麼全部失敗，從而更進一步地強化了流程管理。這個「原子性」是什麼意思呢？那就是把炒魚香肉絲的20道工序按2個工序一組，分成10大模塊。比如，第一模塊包括切蔥花和肉絲，如果肉絲達標，而蔥花不達標，那麼整個第一模塊將被退回，藉此強化流程管理的嚴格性。所以原先必須管理20道流程，現在提升到只管理10個模塊，大幅減少了工作量。

聯想說什麼過冬啊、是金融危機才導致自己表現不好的。其實2008年10月底，宏碁董事長王振堂就在股東大會上表示，金融危機並沒有影響上網本的熱銷。受益於上網本的熱銷，宏碁第四季度筆記本銷售量增長幅度高達60%0數據顯示，2008年9月，宏碁筆記本產品總出貨量達到360萬台，首度單月擊敗惠普，躍居全球筆記本出貨第1位。

其實這個混亂的戰略充分顯示出中國高科技企業特別好大喜功。舉例而言，聯想在2005年就非常高調地宣布將製造世界最快的超級計算機，目標就是比IBM還快10倍！這背後是什麼東西在作祟？就是我們的文化崇尚的精神目標，如「追求第一」、「不鳴則已，一鳴驚人」。這個心態就是我前面章節所謂的浮躁，而浮躁在文化上的表現就是崇拜悲劇英雄。

那麼要怎麼控制和管理呢？控制和管理這兩個詞說起來簡單，但是我們有幾個企業真正能做到呢？大家知道不知道，甲骨文公司在1983年推出第三版軟體的時候就已經實現這樣的管理和控制了！整個控制和管理的原則就是要過程管理，而不是目標管理。這句話似乎有點玄，但是我一解釋讀者就明白了。

第三，請大家思考一下，甲骨文為什麼能那麼快就推出第二版？其實真實的情況是，甲骨文推出的所謂第二版實際上就是第一版的錯誤修訂版，但是改得不是很徹底。而且這個第二版不但不穩定，還缺少一些重要功能。可能我們中國讀者會覺得很奇怪——連甲骨文這種高科技公司的產品都會出錯啊？高科技不是不能出錯嗎？否則怎麼叫高科技呢？這正是我們對於高科技的不理解。

總而言之，我們中國人總是希望快點創造出一個高科技產品，把它拿到市場上去賺錢，而不重視把其中的過程管理規律提煉出來。

第三，應對難以準確預測的訪問流量，雲計算平台能夠提供足夠的彈性——隨著流量的變化而增減計算能力和存儲空間。網站的訪問流量不均勻，高峰期用戶訪問量猛增，機器忙不過來。而閑暇時，很多機器處於閑置狀態，造成資源浪費。而且，各家網站的高峰期不一致，經常會出現你忙我不忙的局面。基於同樣的道理，你重新看看中國前10名的高性能計算機，現在投入應用的一半都是用來地質探礦，可是實際上各個大型機不是一直都有大型運算任務。而為金融服務的大型機或是大型伺服器呢，也就是主要在白天開盤的時候服務運算。隨著帶寬的急劇擴展，雲計算其實可以把這些潛在不忙的運算能力更好地調動起來為自己所用。

所以，我們對低端產品技術的研發投入不斷重複，其中所花費的資金和人力已經是歐美的10倍多。我們大量的人才資金不應去做產品，而應該去建立一套過程管理的流程工序。

中華文化里有三樣東西最要不得：浮躁、投機取巧，還有思想僵化。而這三種精神深入骨髓的中國企業，就在今天不斷重複著這三種錯誤。聯想集團就是其中最具代表性的，前一章講的都是聯想過去犯的錯誤，主要也就是浮躁和投機取巧。

可是，大家知道現實的情況是什麼嗎？超級計算機不過是只在中國存在的說法，其實本質上就是大型機。而惠普公司負責全球伺服器業務的副總裁保羅？米勒卻說，由於大型機需要運行所有權軟體和高額的服務年費，實在太麻煩，因此大型機其實正在走向末路，而取代大型機的刀片伺服器卻逆勢增長。2008年第四季度，全球伺服器市場出現大幅下滑，IBM、惠普、戴爾和太陽微系統這幾大伺服器廠商的銷售收入，跟2007年同期相比都出現了不同程度的萎縮，但是唯一顯示正增長態勢的就是刀片伺服器。在2008年第四季度，刀片伺服器的收入比前年同期增長了16%。惠普以54.8%的收入份額領先；IBM其次，佔21.7%。從2008全年來看，刀片伺服器收入增長了33%，市場規模達到54億美元。

2008年推出的曙光5000A再一次貫徹了我們中華文化「追求第一」、「不鳴則已，一鳴驚人」的優良傳統。我不想講得太專業，我告訴各位讀者重點。該計算機總計擁有30720個計算核心，拿這個產品跟世界排名前500位的產品對比，就能發現人家最主流的解決方案不過才用2049～4096個計算核心（http：//www.top500.org/stats/list/32/procclass）。例如，IBM和惠普給中石油和中國電信提供的超級計算機也是使用這麼多核心，而這些方案其實已經佔據了中國使用中的大型機的主要份額。

為什麼曙光4000A在短短5年內就跌出前250名？以IBM和惠普為對比，可以發現IBM和惠普有非常強大的軟體解決方案，所以才能創造市場，而中國的大型機九九藏書只有超強計算能力是不夠的。比如奧運期間，北京市氣象局用的大型機就是IBM提供的，其具體解決方案就是針對沙塵暴等非常複雜的氣象問題做出運算和預報的軟體。

第二，如前所述，從1997年到現在，Google雲計算平台隨著互聯網內容的增長而迅速增長。通常情況下，計算平台的規模增加，必然導致管理上的額外負擔增加，從而導致整個系統的效率下降。但是Google平台規模急劇增加，並沒有導致整體效率的顯著下降。

在我們中國人的潛意識裡，什麼叫水平呢？就是做出來的事沒有錯誤，對工作的要求也是這樣的。我們為什麼有這種追求完美的思維呢？我想可能與我們從小到大每次考試都追求100分的心態有著直接關係。甚至孩子考了98分，爸媽還不一定滿意，因為沒拿到100分，因為只有100分才完美。在這種意識的支配下，加強對錯誤的測試與驗證過程就被視為一種資源浪費，因為既然沒錯誤，就不要測試與驗證了吧。而在西方理念中，完成的工作必定有錯誤，而且高科技含量越大，錯誤也就越多，這不是有沒有水平的問題。所以他們認為，加強錯誤的測試與驗證是成功的必要保證。他們為什麼有這種接受錯誤的思維呢？我想很可能與西方的考試製度不同有關，基本上西方是以曲線打分，只要你在全班位於前30%，你就是A，雖然你考試犯了很多錯誤，但你相對來說仍然是最好的。因此西方人勇於接受錯誤的思維遠遠高於我們，這種思維表現在科研上就形成了西方重測試改正錯誤，而中國人不重視測試。這個心態能在調研中得到充分體現：有85.9%的中國企業，其測試支出占研發總費用的比例遠遠低於西方40%的水平。

首先我想談談，什麼叫做低水平的浪費。例如我們小學二年級的學生可憐巴巴地背九九乘法表，這就是低水平的浪費，如果不背這些無聊東西，不但不會影響中國的科學發展，反而有助於我們的學生跳出低水平的惡性循環。大家如果有機會到美國的超市買東西，就會發現美國的收銀員不但不太會運用乘除法，甚至做減法都有些困難，但這絕不影響美國成為超級科技強權國家。這種低水平的浪費還包括我們消耗了學生大量的時間和精力學習數學和物理等學科的解題技巧，還有特別重視以解題為主的奧林匹克數學、物理競賽等等。此外，還有一句所有學生和家長最熟悉的低水平浪費的話——「學好數理化，走遍天下都不怕」。這是絕對的胡說八道，而且絕對是低水平地浪費時間。這些學科基本都是美國的二三流人才念的學科，美國的一流人才和中國相反，他們是不念數理化的，而是念法學院、商學院還有醫學院。美國的一流人才走遍天下之餘，我從沒看到他們有在乎數理化的，甚至不會數理化都無所謂。

我以中國企業的目標管理為例來說明，我們的調研結果顯示，中國有43.2%的高新技術企業以市場需求為目標管理的目標。因此為了滿足市場需求而趕進度，完全忽視高新技術產品的過程管理規律，這是造成高新技術產品研發問題多、質量差的主要原因。

我再談談什麼叫做積累和傳遞。舉個例子，你通過做研究得到了A成果，而所謂的科研是在A的基礎上再研究出B，從A到B就是科研的傳遞和積累。你絕對不可能憑空想出來B，因為沒有A就絕不會有B。我們中國的科研，以金融學為例，我看過部分研究基本就缺乏從A到B的傳遞和積累，很多論文就是憑空想出來一個自以為是的C理論，而這個C和A、B都無關，不但無關，而且把C這個結果寫成舉世無雙的偉大，簡直可笑得不得了。我還記得重慶某大學的金融學博士生告訴我，他在念博士的時候，指導老師要他學習「大氣物理」課程，我很好奇地問他為什麼，他說指導老師告訴他，股市的變化就如同氣候一樣變化無常，所以要學習大氣物理。

不過美國看的是什麼？是你的本事，是你的產品都能幹什麼，而不是先看你讀了幾個碩士或博士，也不是看你從哪個學校畢業的。你別小看這個輟學的大齡青年，他們三個傢伙水平不簡單，最起碼能看懂行內最前沿的論文。一個傢伙最先看到了埃德加·考特（Edgar Frank Codd）的一篇論文，然後連同其他幾篇相關的文章推薦給另外兩個人也閱讀了一下。他們讀完以後就覺得資料庫軟體有潛力，於是就開始策劃構建可商用的「關係型」資料庫。我下面會談一些專業名詞，包括「關係型」資料庫，不過讀者不要被這些專業名詞嚇到了，大家聽聽就算了，我剛接觸這些名詞的時候，水平也和大家差不多，多聽幾次，多忍耐忍耐，水平就上來了。為了減輕讀者的負擔，下面我會把這些不需要知道的名詞加上引號。

表面上看中國科研投入很高，研發人員層次很高，但是研發效率很低，科研產品很少。擁有博士、碩士學歷的人比比皆是，但發明創造卻不多。根據調研結果顯示，被調研的企業在技術發展方面以博士為專業技術帶頭人的有30%、以碩士為專業技術帶頭人的有45%、以本科生為專業技術帶頭人的有24%。由此可見，我國企業高新技術專業帶頭人的學歷結構與國外發達國家相當。而70%公司的研發隊伍九成以上的科研人員都是本科以上學歷，但是每萬人的專利產出卻居於世界末位。我們大量科研人員和經費投入基本都被浪費在一些低水平技術上了，而不是積累和傳遞。所以最近國內討論了半天山寨機好還是不好，我覺得都沒有切中問題的實質！關鍵的問題是，有沒有把人才用在科研的積累和傳遞上。

說了這麼多，你不得不又一次承認：聯想無論是跟做大型機的I九_九_藏_書BM、做刀片伺服器的惠普，還是跟開拓雲計算的微軟和Google相比，都相差一大段距離。讀者可能會說，聯想的高管比你郎教授要聰明多了，他們不可能不知道這些背景知識的，那麼聯想為什麼還是勇往直前、義無反顧呢？

由於受到這種浮躁文化的影響，我國許多企業在高新技術產品開發過程中追求高目標，喊出「世界最快的超級計算機」，甚至把追求「國內首創」、「填補國內空白」「填補世界空白」，作為產品的研發目標。至於如何達到這個目標，竟然是以「愚公移山」和「鐵棒磨成針」等非科學理念作為座右銘。

第四，超級計算機是IBM的傳統項目，再加上惠普，全世界500強超級計算機里這兩家就佔了80%的份額。伺服器的國內市場外資佔據了73%，餘下的有曙光和浪潮在做，聯想毫無優勢可言。2009年4月20日，中科院宣布跟聯想和曙光終於合作研製成了「單精度峰值超過每秒1000萬億次浮點運算的超級計算系統」。

這背後你又看到什麼了呢？

但是我們的企業對持續競爭力有著太多的誤解，根據調查結果顯示，中國只有15%的企業了解過程管理才是企業保持持續競爭力的關鍵，還有很多中國企業竟然認為技術人才（27.1%）和市場需求（43.2%）才是企業保持持續競爭力的關鍵。人才和技術只能替產品創造競爭力，但競爭力不是高新科技成功的關鍵。只有持續競爭力才是關鍵，而持續競爭力必須依賴一個有效的過程管理體系創造出來。

其實這不單是聯想的問題，本質的問題在於在我們的心底，我們是相信奇迹、崇拜奇迹的。這種相信奇迹的心態就是我前面章節所談論的小概率事件，例如諸葛亮借東風、空城計等等。根據我曾經在廣東地區所做調研的結果，國內有54.6%的企業傾向於期望某個研發人員突然間能創造出一個非常好的產品。例如中科院宣布跟聯想和曙光合作研製成了「單精度峰值超過每秒l000萬億次浮點運算的超級計算系統」就是這個奇迹心態的表現，希望能通過這個奇迹賺大錢。可在西方卻不然，他們只相信規律，不相信奇迹。例如，我們前面談到的惠普公司副總裁保羅·米勒說大型機其實正在走向末路，米勒的說法就是在規律之下的必然推論，而絕不會幻想奇迹出現。

第二，同樣是創業，西方企業不是在賭小概率事件，而是認真分析和研究了學術論文，論證可行性，備齊各項研發條件之後，才根據客戶需求研發產品，這就是研發的規律，按照這種規律才能提高研發的成功率。西方理念崇尚遵守規律，而我們不同，我們不尊重規律，反而希望破壞規律，我們甚至以破壞規則、規律為榮。舉例而言，我和很多國人一樣，都以破壞規則為榮。我在2008年10月初應邀到廣西梧州演講，由於沒有飛機到達那裡，而開車過去需要5個小時，為了趕時間，演講主辦方派了一部警車來接我。我坐上警車后，警笛一路鳴響，又闖紅燈，又不繳過路費，我心裏覺得很暢快。我在破壞交通規則之餘，不但不以為恥，反而得意洋洋。

更多別的性能我就不多說了，我就請大家來想想這個「原子性」的原則。這個東西絕對不可能是中國人想出來的，就算有那麼幾個中國人想出來了，也會被老闆臭罵一頓然後否決掉。為什麼？因為這東西多煩人啊——要麼全部成功，要麼全部失敗。萬一哪個地方出了問題，那前面乾的活兒不全白乾了嗎？所以中國人的特點就是什麼事都馬馬虎虎，差不多對付一下就算了。為什麼會這樣？因為我們太浮躁，太渴望結果，而不是過程管理。

第一，只有在美國這種環境下，新的技術研究成果才能被及時發布出來。即便有一個公司因為內部問題沒有做出來，這個技術也不會因此就銷聲匿跡了，而是被積累、傳遞了下來，這樣後面的人就不需要在一些低水平的問題上浪費時間了，所謂科研就是這樣的積累和傳遞。而中國科研的特性正好相反，我們基本上都在低水平上浪費時間了，而且缺乏積累和傳遞。

不過第一個問題是，寫論文的那個傢伙自己怎麼不去開公司呢？原因可不是像我們國內一樣，寫論文純粹是閉門造車，做不得實踐。埃德加·考特在專業學術期刊《Communication of ACM》上發表了那篇著名的《大型共享資料庫數據的關係模型》（A Relational Model of Data for Large Shared Data Banks）的論文，這是資料庫發展史上的一個轉折。要知道，當時還是比較低層次的「層次模型」和「網狀模型」資料庫產品在市場上佔主要位置。從這篇論文開始，拉開了「關係型」資料庫軟體革命的序幕。那麼我告訴大家，埃德加·考特自己不去開公司，其真正的原因在於，他是IBM的工程師！

第二，體驗店做得最好的就是蘋果電腦，可是蘋果在全美國才不過設有多少個體驗店啊？更何況聯想現在已經有了5060家專賣店和2000家Think體驗店。時尚電腦是索尼和蘋果的主打賣點，聯想那又笨又丑又貴的電腦怎麼吸引這些用戶啊？

第四，甲骨文的第三版是怎麼改進的？他們幾位創始人拿到第一單以後根本就不敢自我陶醉，因為他們太清楚了，這個產品如果不升級，馬上就會被IBM趕上。還有就是，當時不像今天這樣，大部分電腦都用微軟的操作系統，當時的中情局裡面有各種各樣的電腦，那麼怎樣實現跨平台操作呢？這都是很關鍵、很實在的問題。他們很清楚地知道，他們是不能失敗的，但是他們必須要解決這些具體問題，才能保證以後的成功，也就是說在西方理念中，失敗就是控制和管理的失誤。