先進計算機輔助設計（CAD）系統，其中的資料庫能整合大量腳形及鞋楦數據，可快速將設計套用到各尺碼上，幫助設計團隊快速完成單一產品的設計。另外，系統的3D模擬能實時顯示真實鞋款，說明設計師快速更改變換設計，大大提高生產力。設計一個系列，從以前數個星期的勞碌，精簡至現在的十日，又多又快！百麗每季產出大量不同的設計，但在相同時尚潮流的基調下，各線的款式相近，CAD系統整合了各種小配件的數據，設計相近款式就更快了，幾個不同的系列，一個設計小組就能搞定。

3.星期六的倉儲運輸

中高檔中國女鞋，基本是參照義大利或西班牙款式。純中國設計只能在低檔生存。中國的女鞋設計師也會參考國際女鞋展覽會或雜誌，設計出時尚的女鞋。時尚是設計的最重要要求，一般女士會看到一個她們喜歡的款式而有衝動買鞋。不會因為價格便宜而買鞋，更加不會僅僅只在有需要時才買鞋，畢竟，在一般的情況下普通人是不會在同一季擁有超過10雙以上的鞋。

3.星期六的原料採購

星期六投資4000多萬元對物流配送系統進行重新規劃、整合和擴建，加快存貨周轉，增強總部物流配送能力，重組區域配送中心，建設物流信息管理系統。現有倉庫面積為14122平方米，產能為450萬雙；建設中的物流配送中心及其相關募投項目建成后，將形成倉庫面積29433平方米，產能1050萬雙。在企業營銷網點較密集的北京、瀋陽、上海、武漢、成都等五處新建區域配送中心，配置大型倉庫。

但達芙妮依賴OEM生產模式大批出貨，製成品大批儲存倉庫的成本比較高，銷售點又多是較分散的街頭單店，配送成本也高，倉儲運輸成本是為三家中最高，總分銷成本占毛利超過70%。

百麗因為鋪多並集中在商場內，一趟車一次可去多個地點，故百麗運輸和搬運費成本都相對較便宜，並能夠實時及快速派出商品至各店鋪。

百麗完全整合了自己的生產線，能夠自行生產各種皮鞋的主要部件，各部件生產車間都在一個廠區內，減少轉運時間；加上應用了大量數據化設計、小批生產配套及設備，以說明縮減生產周期，實現快速小批生產儘早上市。百麗通過整合上線生產供應鏈，加快了生產周期，控制住生產成本，令毛利率超過60%。

1.百麗的產品設計

大部分部件外購，集中掌握最後組裝生產能力，因最後組裝工作相對快捷，產品上市比達芙妮快。

達芙妮較重視按市場特點配發重點設計貨品，例如分別按合適性配貨到華北、東北；也按季節分配主流貨品，如產銷一些各區都合適的貨品。這個做法令它保持一定靈活性。

倉儲運輸環節把各成品從生產中心配送到銷售點。其重點是在要求的時限內，以最低的成本交付產品。

達芙妮在選擇生產廠商的時候，以對方是否有良好的產品設計開發能力、產品質量和生產能力是否穩定為標準，來建立穩定長期的合作關係，設立專業部門與生產廠商的專業部門對接。這樣長期穩定的合作，保證了達芙妮所有外采款式，無論訂單量多少，廠家都能保證「特供」。達芙妮採用的是OBM（Original Brand Manufacturer），即生產商配合企業專門設計，指定生產產品，然後貼上企業的商標，供企業銷售。每季新品開發之前，達芙妮的團隊都會認真分析市場趨勢、市場流行、營銷指針、歷史銷售記錄、銷售渠道的變化、現有庫存結構以及競爭品牌的信息，測算出新的一季要開發產品的組別、樣品數量和預計訂單的總量。不同的開發人員，負責不同的產品風格和產品類別，負責管理不同的合作工廠。達芙妮採用的是業界最先進的信息管理系統，通過B2B的無縫對接，將達芙妮豐富的市場信息九-九-藏-書和銷售動態向主力配合廠商開放，為廠商提供市場準確信息，及時制定對策和調整方向。

從搬運工人費用角度上看，一般小鋪每次送貨都要付搬運費；百麗和星期六同一個商場有多個品牌，多間店分擔搬運費。達芙妮設置街鋪令運輸倉儲成本增高，總結百麗和星期六在倉儲運輸較達芙妮優勝。

百麗能夠在同商場實現「按照每月銷售收入的百分比來計算租金」的模式，降低了資金鏈斷裂的風險。它97%以上的產品在國內銷售，其遍布200多個城市、8000多個店面的自營網路，使得國際市場需求萎縮對其幾乎沒有影響。大城市多開店，小城市開大店。百麗做到快速落訂單、及早上市和靈活補貨。

4.三大女鞋企業在倉儲運輸上的比較

為了每季度推出幾千個不同產品，百麗不僅擁有自己的設計師隊伍，還大量引進ODM產品以及外購不同設計。因為如果將每一季的設計都放在自己的設計師身上，風險會很大，通過外購設計擴大產品變化，百麗既能保證自己的研發優勢，又能針對市場需求進行靈活應對（紡織資源2009年）。

因為產品以OEM大批大批的生產，它的產品較遲上市，時尚系列產品銷情易受百麗影響，化解方法就是以特有品牌設計及形象，吸引市場注目。達芙妮、鞋櫃曾奪德國iF設計獎金獎，這方面為達芙妮吸引了不少的消費者注目，同時也為此品牌的其他產品製造不少曝光率。此外，它以街鋪式營銷，只深耕一個市場區塊——專註低價市場，以量取勝。從下表中可以看到，它有70%的店鋪開在中低階市場領域（二線以下的城市）。達芙妮主力銷售點非一線城市，而是二至六線店。

達芙妮走中低端大眾化的路線，中國內地市場東西消費力差異大、南北市場的需要比較不同，它的女鞋設計，非常重視每個省份女人腳型、需求的調查：像北方人腳大、南方人腳小；一樣的馬靴，北京女顧客要穿真牛皮、內襯毛絨重保暖，上海女人強調造型好看、後跟要高，氣溫懸殊也影響上貨時間……（中國投資諮詢網，2007年）另外，達芙妮特別從義大利請來設計師助陣，主導鞋款設計方向。基本上，達芙妮的女鞋緊跟流行時尚，有著一定的質感、流線造型及一定的品位，價格相宜（中國投資諮詢網，2007年）。

網點主要是公司配備車輛運輸。

達芙妮強調自主設計，以大眾化及時尚潮流為主導，通過特別設計個別系列，去吸引市場注目，補足因大量生產模式造成較長的產品上線延遲而對銷售的影響。達芙妮擁有兩個品牌，一個針對平價市場「鞋櫃」，以大眾化價格、適合不同年齡及性別為賣點，即使經濟下滑仍帶來增長機會（鄭耀宗，2009年）。另一個是達芙妮「D28」及「D18」，通過台灣影星劉若英及人氣女子組合S.H.E，分別擔任「1328」及「D18」的代言人，搶攻20~45歲及15~30歲之目標女性。同時，又重新設計店鋪形象，將其區分為達芙妮D28經典店及達芙妮D18青春店。

（3）利用多品牌多店，為產品製造空間

原料採購是按設計部分提供的原料要求、輔助物料需求和配件的規格，因應訂下的生產時間編排，準確地將各種材料分配到所屬的生產點，然後再組裝成完成品。如何在最大的成本效益上取得符合產品規格的材料，在適當的時間配送到生產點，是採購工作優化的重點。

假設生產商有兩個產品，一為成功產品（所有貨品都會售出），另外為失敗產品（只能售出20%）。在傳統生產，生產商會製作100%貨品代銷。當然成功產品會完全售光。但失敗產品只會售出20%，這樣就會有80%滯銷品。而百麗的50%訂單策略雖然因要補貨問題而令成功產品只售出90%，但可大大減少滯銷帶來的存貨。失敗產品存貨為30%（50%-20%）。這樣百麗的50%訂單就比傳統100%訂單方法少了50%（80%-30%）存貨。但在銷售方面，百麗可達預期銷售額的73%，比起傳統方式，高出了13個百分點。詳情請看圖2-10。

它的區域倉儲都能做到24小時內為缺貨點補充暢銷貨品。對於滯銷貨品，它則以二次配貨到其他區域的方式出售，到最後才把滯銷貨品促銷，但這樣就令配運成本高漲。

在產品設計上比較，百麗擁有能力較強、效率較高的設計開發團隊，在自行開發外還引入了ODM貼牌產品，補足自行設計的缺失，進一步滿足各方客戶的多樣化需求。百麗在產品設計上每季的新產品都超過1000款，遠超過達芙妮的100款或星期六的300款。百麗在產品設計及數量上均勝出。

2.https://read.99csw.com達芙妮的訂單處理、銷售及推廣

區域倉儲太細太少，星期六的配貨主要由中央倉儲完成。銷售點集中在各一線城市，因成本太高，星期六放棄一個款式多次配貨的方法。它每年舉辦兩次內部訂購大會以配發新款，然後再按季節以滾動式隔兩周就新貨上市，以控製成本，但這未能實時準確掌握並配合市場的變化。

百麗的50%訂單策略，可令百麗先奪產品定價權。因為生產只為訂單的一半，在20天內可以完成生產而旦可以出貨。而對手還在生產過程中，百麗產品提早上市，搶先得到市份額和定價權，對手同類產品開售不久，百麗就開始促銷了，它的補貨策略令新貨仍可趕及暢銷品的銷售高峰期。

在吸收合併力元鞋業前，星期六不直接進行產品生產，主要採取OEM方式委託外部加工廠進行加工生產。OEM生產模式主要是由公司提供樣式、樣品及加工要求，由OEM廠家組織具體鞋款設計，採購原材料並組織生產，生產的產品使用星期六商標。由星期六獨家採購后銷售。吸收合併力元鞋業后，採用集中採購原材料、外購半成品與自產成型相結合的生產模式。實行雙線并行生產模式（OEM和自己生產）。以實現少量多樣的規模化生產，滿足各個品牌的產品需要。

（2）百麗利用多品牌多店，互補產品缺碼缺款情況

2.達芙妮的倉儲運輸

（3）引進電子化技術，擴大設計團隊生產力

星期六將所有產品集中在廣東生產，完成後存入生產基地內的中央倉庫。產品從倉庫到全國各地配送中心的運輸，主要通過委託第三方物流完成。從各區域配送中心到各營銷

芙妮有6個鞋廠，44個合資材料廠，但40%的生產現在外包，以OEM生產模式主導。當集團公司的生產線無法滿足達芙妮市場需求的時候，達芙妮就會整合資源，與強者連手，把別人的生產工廠資源拿來為我所用，加緊開發、生產，徹底打破了以往同行耗時耗材自建工廠、自建流水線的管理。

產品設計與開發是把產品從概念轉化為成品的第一步，是所有產品信息的源頭，也是處理產品信息最重要的地方。開發團隊在這裏就各種信息，如市場接受度、當季的流行元素、技術指針等數據彙集及梳理成產品的細節。然後以技術、系統、工作整合等策略將有關細節傳送到上線產業鏈的其他部分，再分別以不同的方案把產品製造出來。這部分的優化焦點是有效地處理形形色|色的信息，協助開發團隊建立產品，並將產品設計數據整合到後面的採購和生產工作上。一雙雙設計新穎、質量上乘、價格合理的鞋自然能滿足女人愛美、渴求多變的訴求，多買幾雙也變得順理成章。

1.百麗的生產製造

此外，它在二級城市設立零碼鞋處理中心，由於二級城市對鞋子要求的式樣不如一級城市來得流行，因此賣得不好的鞋子，可移往二級城市去賣，以避免庫存過多對於資金周轉產生壓力。

星期六的品牌研發以首席設計師為中心，由首席設計師決定各品牌的風格，釆取設計師、市場人員和營銷人員「三位一體」的研發模式，利用直接控制的終端銷售網路，獲取時尚潮流信息。

另一方面，它與義大利德瑪國際時尚設計有限公司在技術、產品研發上進行合作。義大利公司每年提供四季的流行趨勢產品、配件（包括五金配件）的設計開發概念、思路。義大利公司每年有四次會派人提交方案、圖稿，提出流行元素、材料、顏色、楦型等設計要求，再由本土的設計師開發產品線。

生產製造是把採購得來的材料、配件，按設計好的細則、規格組裝成完成品，供下線產業鏈傳送到消費者手中。生產製造部分的優化重點在整合各生產單元，達成調配靈活、營運成本低的目標。

星期六也是以OEM模式大批出貨，倉儲成本較高，但因為出貨量較小，總成本也較達芙妮低。如百麗一樣，它以商場店中店模式營運，配貨成本也較低，總分銷成本占毛利62%。

總結百麗在生產製造領域大量引入電子化設計與生產協調工具，令生產效率提高達200%。又限制第一批訂單隻生產50%，以減少產品生產及等待時間，從而提早讓產品上市，20天就能從生產線送到銷售點開售，勝於達芙妮及星期六需要30天以上。百麗比達芙妮和星期六在生產製造上優勝。

達芙妮大比例採用非真皮材料，這樣能大大降低材料成本，也便於以較低的價格推出產品。畢竟，女性對鞋的忠誠度低，在低價市場價格往往是第一個戰線，強大的成本控九*九*藏*書制能力是企業的生存要素。達芙妮母公司擁有龐大OEM生產線，它擁有三個生產基地，每年可以生產2000多萬雙鞋。此外，它們還有八個生產不同鞋部件的工廠，各種鞋品相關的部件大部分能做到自給自足。它已整合了所有原料採購，有強大的議價能力。又與幾個供貨商合作，五大供貨商佔總採購量50%以上，通過採購品種和採購量的集中，降低了生產成本。除量化手段外，它更引進提前採購的概念，採用期貨制採購，在生產淡季時採購材料，然後組織生產一些通行的基本鞋款。

2.達芙妮的生產製造達

採購溫州是傳統皮革材料加工產業基地，製革業是個對周邊環境高污染的行業，近幾年來隨著各方要求增強排污控制力呼聲的不斷提高，環保部門盯著溫州製革業，由此也影響到相關行業的產出。不少業者藉著提升生產線之便，相繼將生產線遷到其他成本較低的地區，在一些工業原料中心設立營銷點，接收訂單。百麗的採購中心便是設在華南地區其中一個較主要的供銷中心——深圳華南國際工業原料城，以便更快更直接聯繫各種不同的材料供貨商（周森，劉文英，2004年）。百麗在生產上掌握了各主要部件的自產能力，在材料採購上只需要集中採購幾個主要原材料，一般的半成品採購並不多，加上它集中製造真皮皮鞋產品，採購種類得以降低，這也方便整合採購作業及其供貨商，增加量化採購原材料並提升其議價能力。經過整合採購供貨商，實踐量化採購后，五大供貨商巳達總採購額的56%，從而降低原材料價格，提高毛利率。

在自主的技術方面，星期六比較落後，其開發中心尚待建立，在設計及產出上未能整合協凋，故其上線的設計、原料、成品產出的控制能力都比較差。

百麗任何一款產品的首批訂單永遠都是50%，其餘的單子會結合市場的回饋通過補單的方式來完成。各品牌的設計師們會在第一批貨投放到市場后，親自去一線調查跟蹤，根據鞋子的實際銷售情況和消費者的反映，來決定是否和如何對產品進行改款（薇蓮服飾，2009年）。值得一提的是，設計師不僅在生產前發揮作用，在其後50%的生產中仍然具有重要作用。

1.百麗的原料

2.達芙妮的原料採購

在研發及設計工作上，達芙妮也引用大量CAD/CAM技術，提高設計與生產間的協調。與百麗的一體化加快設計上市之目的不同，達芙妮引入技術的目的主要為從設計入手整合原料、各部件的共通性，提高大量生產的效率、盡量降低成本。

2008年中國城市人口比80年代多了一倍，人均衣著消費比90年代擴大五倍，這造就了一個龐大的市場。市場大了，就可以讓企業細分再深耕；生活改善了，人民生活就可以有要求。請看圖2-11，百麗以品牌分割深縱市場空間，大量覆蓋中高端市場。

達芙妮的物流配送體系包括3個全國性物流配送中心、5個大區域物流配送中心、28個區域物流配送中心。它們覆蓋全國30多個省、區、市，形成了長途配送到市、短途配送到店的物流配送體系。

百麗工廠是採取小生產流水線混合生產的方式，即統一訂單的鞋，即使款式不同，也能在一條生產在線生產，製造皮鞋的靈活性和速度因此大大增加，一款鞋從生產到上架銷售，最快只需20天（中國物流招標，2009年）。百麗大致不外購OEM產品，它在深圳寶安區龍華投資5億元人民幣興建工業園，佔地面積13萬平方米，建築面積25.2萬平方米。年產1000萬雙鞋，產品輻射中國（含香港）、美國、歐洲等國家或地區。在收購森達后，更整合其華東的生產基地，產能更因此而倍增。

百麗擁有多個品牌，為最大限度地順應消費者的個性化和時尚化需求，百麗每個自主品牌每個季度會推出1000款以上新鞋樣式，以大量覆蓋的方式提供多樣化款式以滿足不同顧客的需求。百麗每個品牌的設計團隊都由設計師和產品研發團隊組成，這樣的團隊整合增強了產品信息的流通，確保各種對產品有利的技術能以最合適的方式應用，發揮最佳的效果。

達芙妮從「成本加價法」轉變為「零售定價法」，根據消費者對品牌的認定和品牌定位，確定並堅持零售價格區位，然後從零售價倒推流通各環節的利潤，倒推生產採購成本。

3.星期六的訂單處理、銷售ｈｔｔｐｓ://ｒead•99ｃｓｗ.ｃｏｍ及推廣

2.達芙妮的產品設計

4.三大女鞋企業在生產製造上的比較

（1）分析先配50%訂單策略

（4）小批生產，加快產品上市速度

總結百麗在原料採購上整合採購供貨商，量化採購降低成本，五大供貨商已達總採購額的56%。達芙妮的五大原料供貨商佔總採購量也有50%以上，議價能力高。星期六因外購半成品令成本高，在這個環節上不及百麗和達芙妮。

4.三大女鞋企業在產品設計上的比較

與百麗相似，星期六用五個主力品牌劃分市場，參照百麗的設計開發模式，引用歐洲的設計方向。Mooffy是由義大利設計師Gian Pietro Papa（吉比G.P）主筆設計，ST&SAT、SAFIYA和FONDBERYL則是在義大利設計師的指導下由中國設計師所設計的（中國鞋業互聯網，2009年）。

每個品牌一季會有300~400個款式加上ODM貼牌款式和代理外國款式。這樣全面覆蓋的款式設計，滿足了多樣化的顧客需求。

1.百麗的倉儲運輸

它在一級零售店實現了24小時內兩次配送，二三級零售店做到24小時內一次配送。在物流體系建成以後，公司總體庫存周轉率由之前的平均每年3次提高到平均每年8次。配送系統可以做到今天賣掉的鞋，24小時之內補齊。

4.三大女鞋企業在訂單處理、銷售及推廣上的比較

4.三大女鞋企業在原料釆購上的比較

再讓我們看看百麗的對手在產品設計上的作業！

3.星期六的生產製造

（1）整合設計及開發團隊

女性對女鞋產品忠誠度低，缺碼缺款，就選別的店。對於供應鏈活動中非常重要的環節——零售終端，百麗非常重視。從1995年開始，百麗就開始嘗試發展零售網路；2002年開始，百麗更大力整合零售網路資源，開始大幅度擴大直營零售終端的建設；僅2007年，百麗的直營零售網點便達到6143家。對此，以女鞋品牌為主的百麗認為，女性消費者的隨機性非常大，對她們來說，店面的覆蓋率對推動她們的消費行為有著非常重要的作用——這也同瑞銀的抽樣調查中顯示的服裝消費者的品牌忠誠度相對較低、對款式和質量相對更為看重的資料相吻合。因此，百麗對渠道的理念是「憑藉渠道帶動品牌」。百麗在商場百貨店內開不同品牌店中店，以百麗為中心。如果百麗沒有合適的，顧客可到店旁的Basto和Senda；若百麗的品位未能配合顧客的要求，她們可到同商場的Joy&Peace和Staccato，這些都是百麗的品牌，不同品牌店就是第二重網，把路過的女人都吸引進店。

在實際運作上，訂單處理部分按銷售點需求、市場情況發出成品訂單到生產點或貨品儲存點，以便相關環節作出生產或配貨編排。這部分是下線供銷運作的大腦，其重點在於如何配合銷售部分的營銷策略及其具體編排，以最有效的手段達成配貨計劃。銷售部分最後把產品推出及將其相關信息傳遞出去，讓顧客能以有效便捷的途徑接收產品信息，付出合理的價格購入產品。當中包含了制定價格、推廣、展銷、接收回饋信息等工作。

（2）豐富多變的產品線

百麗取消了產品成品倉庫，省去了成品倉庫拿貨提貨的環節，降低庫存成本，增加發貨速度。產品從工廠直接裝箱發送到十大銷售區域的配送中心，並彙集所有的品牌（包括各代理品牌和運動類產品）都在統一的倉庫存放，並通過統一的物流中心發貨，每區以第三方物流公司分發各店所訂貨品，小批量多次發貨，用多店鋪的貨量增加配送率及精度（大城開多店，小城開大店），實現大規模配送，降低成本和時間。

它的店鋪集中在一線城市，又以百貨商場店中店為主，這十分容易被百麗的品牌網封鎖，影響銷情。星期六也開設以低價產品為主的新品牌，但它缺乏全國性網路去覆蓋要求量多的低價市場，對市場的反應也較慢。綜合來說，星期六沒有清晰的營銷路線，處於被動位置。

達芙妮雖巳整合各生產部分，但唯以降低成本為方向，它們的產品不能快速上市。

3.星期六的產品設計

百麗以分段下單及配貨到銷售點，先造50%的貨到市場去測試反應，看市場反應后以補貨方式調節供貨量，藉此降低錯估時尚潮流的風險。銷售點內的POShｔｔpｓ://rｅａｄ•９９csｗ•ｃｏm系統連接中央ERP系統，實時反映各店銷售情況；由中央安排按季發放新款及下貨編排，各店以POS系統補貨，此外，百麗亦開發了topshoes.cn門戶網站，供電子渠道分銷商下單。

設計以星期六為主，公司決定產品樣式、突出產品品牌風格、把握設計標準和要求。OEM生產方式下的材料選擇：對OEM廠商材料選擇提出標準和要求，對所購材料進行質量檢驗，或指定供貨商、指定產品並提交檢驗報告等方式進行材料質量控制。OEM生產方式下的產品質量控制：生產過程中公司派檢驗人員駐廠進行過程檢驗，對最終產品進行質量檢驗，不符合質量要求的產品不予採購。OEM生產方式下的產品交貨期保證：選擇OEM廠商時考慮其生產能力，在具體生產訂單簽訂時約定交貨期，出現工期延誤時提前一周通知進行生產調配，以確保產品銷售供應。OEM生產方式下的成本控制：OEM訂單價格主要參照本公司自行生產方式下的生產成本，採取成本加成的方式確定價格。

總結百麗有超過20個品牌及2008年有6050家分店，平均每店營業額及凈利比達芙妮兩大主品牌3465家分店及星期六八個品牌1293家分店高，論市場滲透能力百麗更勝一籌！

1.百麗的訂單處理、銷售及推廣

百麗將自主設計研發作為核心競爭力之一。首先，百麗在義大利與時裝設計中心合作，讓自己的設計團隊與對方交流設計意念，加強設計能力，並在這潮流時尚的中心點捕捉每季的時尚趨勢，掌握各主要元素如款式、色彩、用料等的變化，令產品更能貼近當季的主流風尚。另外，百麗還在西班牙的皮革產品中心力主研發提高技術更新能力、引領更多不同元素，從而使產品更有市場。例如百麗在2003年引入Insoelia技術，這個技術由Dr.Dananberg發明，它通過改變穿高跟鞋時腳掌的重心，減輕前腳掌的壓力，使穿高跟鞋不再痛苦！這項技術不但改善了產品的舒適度，更增加了產品的設計寬容度，從而為產品加進更多不同風格，令產品更貼心。

星期六的產品設計以中高檔為主，大部分產品都在一個款式區域縱在線，只作價格細分，未能成功區分並覆蓋市場。

星期六的鞋類產品生產所用主要原材料是動物皮做成的皮革。其他原材料和輔助材料包括半成品（如鞋面、鞋跟、鞋底等）、尼龍、橡膠、膠水、釘等。原材料和輔助材料主要從國內市場採購，其中大部分來自省內各皮料生產廠商，一小部分來自河南、河北、安徽等皮革大省。此外它也採取向供貨商OEM採購成品鞋或採購半成品（鞋面、鞋底）等方式將部分生產環節外包。2008年以前，供貨商生產成品鞋和半成品的皮料均由供貨商自行採購；從2008年開始，星期六將部分原由供貨商採購的皮料改為自行採購，再發送給供貨商進行委託加工。統一採購皮料能夠保證成品色澤和質地的一致性，從而提高產品質量，同時可以通過大量採購降低採購成本，但相應的代價是增加公司生產環節的資金占用。除主要原料外，星期六也需要大量採購半成品。因半成品很難適應款式轉變，故較難量化其採購以降低成本，更因大量多變的採購項目而加大採購工作的變數，結果星期六的採購網相對於百麗及達芙妮來說更為龐大，而五大供貨商只佔總採購量35%左右，議價能力也比百麗和達芙妮低。

有效施行品牌互補的策略下，在2008年女鞋市場銷售額最高的前十個品牌，共佔去整個女鞋市場的38.4%，其中六個品牌均由百麗擁有。

達芙妮的自主設計在市場上得到了一定的注目，其品牌設計也曾獲得兩個國際性的設計大獎，也一度成為當時市場的焦點。但在日常的營運上，兩個品牌能載起的款式也有一定的限制，不能為顧客提供多樣化的選擇，而在產品設計上亦未能覆蓋大部分市場區塊。

人類在同一時間對同類產品認知分辨能力有限。一個品牌若經營太多系列太多款式，消費者分辨不了，就會不買了。百麗每個品牌在同一時間只會展銷十來個系列的款式，它以品牌作為差異化工具。顧客可先到百麗看上班的鞋，選一個鞋跟不太高的系列，平常穿也可以；然後再到「Tata他她」看輕便休閑的鞋，選購一個既輕便也不失禮上班都合適的系列，但兩者都是百麗旗下的時尚款式。