安踏在模仿國際品牌方面做得相當出色，但是模仿者如果沒有過人之處就永遠只能是跟隨者而無法實現超越。在中國，運動品牌數不勝數，之所以安踏公司能脫穎而出所依賴的不僅僅是它出色的模仿能力，更主要的是它在市場營銷方面的過人能力，時至今日安踏在國內已經建成覆蓋一、二、三、四線城市的龐大的營銷網路，門店數量超過了6000家，如此渠道建設遠超同行競爭對手，安踏是如何完成這一壯舉的呢？這一切要從1996年說起。

1996年的訂貨會之後安踏開始了大規模的渠道擴張和整合，隨即推出訂貨證制度，提高代理和經銷門坎，淘汰不合格中間商，各省大量有實力的經銷商加入到安踏。專賣店數量也一路攀升，從1999年的2000家上升到2009年超過6000家。這些代理商有實力又了解當地的市場，為安踏的渠道拓展貢獻了巨大力量，比如山西代理商按安踏要求投入300萬，這「等於」安踏在山西投入了300萬開拓了優質的零售網點。現在根據中國的行政區劃共設置了39個一級代理商，最大限度地保證了這些代理商的利益要求，同時也在一定程度上實現對代理商的相互制約。

安踏的營銷模式如圖3-13所示，安踏總公司控制著公司的各地區性營運中心和總公司直營的旗艦店（直營店由於數量較少將不作為本文的重點研究範圍）各個地區性營運中心負責管理代理商和直接通過營運中心加盟的小經銷商，代理商則直接經營著安踏超過40%的店鋪，同時也負責管理加盟的小經銷商。這種渠道構建模式有別於Adidas和Nike的大代理模式，由於在一個區域有多家代理商，實現互相制約，不容易形成一家代理商做大的局面，另外分佈全國的加盟店更加靈活、有九-九-藏-書效，將安踏的渠道鋪向全國各地，尤其是國際巨頭一直無從下手的三四線城市。

中國5~25歲的人群達到5億，這部分人是運動鞋的重點消費人群，這部分人分佈在中國一、二、三、四級城市中，有如此大的市場自然每年都吸引大量的經銷商希望經營安踏，靈活的加盟方式，較低的加盟投入（沒有加盟費，只需要自己裝修店鋪）都吸引著各級城市的加盟者，尤其是投入小、人口密度大的二、三、四級城市。通過經銷商們的不斷擴張，2009年安踏的專賣店已經超過6200家，僅次於李寧的6600家，基本覆蓋了各級城市。筆者發現在一個三級城市的不到2000米的主商業街上就有三家安踏的店鋪，如此覆蓋率很難使消費者買不到安踏。二三線城市2008年為安踏貢獻了超過60%的收入。

除了獨特的營銷模式之外，安踏更是深諳代理商們的所求所想。正所謂「天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往」，要使代理商們願意賣你的鞋就必須要讓他們掙到錢。在1999年以前安踏公司通過價格優勢搶佔渠道資源，由於安踏擁有包括生產在內的全產業鏈，因此它將商業利潤讓給代理商，而自己只賺取生產獲得的加工利潤，這一做法為它帶來的是專賣店數量五年間從0上升至2000家。2000年以後隨著安踏代言人乒乓球選手孔令輝的悉尼奪冠，安踏的品牌號召力大幅提升，一夜之間家喻戶曉。但是隨著品牌形象的提升安踏並沒有大幅提高批發價，而是繼續選擇讓利經銷商。一組數據顯示，2008年安踏每件衣服平均批發價57元，每雙鞋子平均批發價樹元；2000年時，安踏每件衣服平均批發價34元，每雙鞋子平均批發價58元，根據CPI消費品生產物價reａd•９９cｓｗ•ｃｏm指數，2008年較2000年上漲121.8%，而安踏批發價上漲不足20元。雖然安踏向經銷商讓渡了大部分利益，但同時也把銷售的管理壓力分攤給了經銷商，比如說銷售網點的裝修、店員的培訓。安踏通過定期檢查、神秘顧客（2008年巡查了4737家門店，覆蓋率達90%）、制度約束等方式控制經銷商門店裝修和人員培訓的情況，提升安踏品牌美譽度，顧客的滿意程度亦大大增加。由此安踏培養了一批忠誠的代理商，這些代理商不會像百麗般店大欺主、不會像達夫妮般由於利潤率下降而選擇關閉代理門店，安踏的代理商們多年來與安踏一同成長，而逐漸形成為一個共同體，有著一榮俱榮、一損俱損的關係。

為了進一步剌激經銷商開大店、開精品店，安踏又出台了一系列的讓利政策，公司開始根據代理商開大店（面積大於120平方米）的比例，自營店的比例和訂貨量的大小來決定他們的折扣點從41%~43%不等，較於之前的統一折扣率有助於提高分代理商的積極性。同時，近年來安踏開始入股它的代理商，開始冋購優質門店，力圖更有效地控制渠道。現在安踏代理商開的自營店雖然數量僅占安踏店鋪總數的40%，但是卻貢獻了60%的收入，相信它的代理商們一定會為安踏的渠道貢獻更多的力量。

2.店鋪裝修與終端服務

當時中國的運動服飾行業遠沒有如今的劍拔弩張，競爭還不是十分激烈，這一年Nike在蘇州投資成https://read.99csw.com立Nike中國公司，開始拓展中國市場；這一年李寧公司從廣東遷往北京正式告別健力寶，它的代理商主要以體委系統為主；這一年Adidas還沒有進入中國，1997年它們才在中國成立公司。安踏的主要競爭對手們在中國只是剛剛起步或尚未起步，面對此時市場渠道大面積空白、行業品牌少競爭弱企業品牌意識差而中國消費者品牌意識剛剛啟蒙的局面，安踏召開了它們的第一次訂貨會，這次訂貨會對安踏產生了極為深遠的影響，為安踏的快速成長奠定了基礎。

安踏在全國採用統一的店鋪形象，整齊專業的陳列，並且從2008年開始安踏推行大店戰略，鼓勵代理商開大店，意圖進一步提升店鋪形象，另外安踏在多個城市開設旗艦店，旗艦店由安踏總公司直營，將很好地展現安踏的品牌形象。

安踏在全國門店店員均採用統一的籃球隊服務模式，這種方式充分體現安踏的運動精神，調節店員在賣場的精神狀態，增加團隊意識，同時也帶給顧客輕鬆、活力的購物空間。

1.性價比

在1996年以前，安踏只有1000多個專營點，這些專營點主要以商場、鞋店為主要形式，有些只是在一家鞋店的某個角落擺上了安踏的運動鞋，絕不像如今裝修講究的專賣店一般，這時的代理商同時代理多家產品，國內的小品牌又十分雜亂，在市場上沒有主次之分，網點作用非常有限。1996年安踏召開的訂貨會在當時還是非常新穎的一種方式，改變了諸如在大康鞋城批發等客（經銷商）上門那種近似原始的形式，主動出擊。訂貨會在批發、開發商場之外多了一種重要的「間接銷售」方式，但卻是非常重要、直接有效的方式。這種方式對如今的眾多泉州運動品牌而言，是建立渠道、銷售產品的主要方式。九九藏書招到一位有實力的分銷商，就相當於安踏幾年來辛辛苦苦開拓的北京渠道。

安踏公司用這樣的性價比和終端來吸引著顧客，這也是安踏公司之所以能連續7年獲得銷售量全國第一的秘密所在。

通過調查筆者發現最容易影響到顧客購買運動鞋的幾大因素是：性價比、終端服務、店鋪裝修。接下來讓我們看看安踏在這幾方面分別是如何做的。

訂貨會現在在中國已經相當普遍，它是現在國內運動鞋企業最常見的銷售產品、拓展渠道的方式，在訂貨會上企業會邀請全國的經銷商集中至企業總部，向經銷商們集中展示未來一年或半年的主打產品，每年兩次的訂貨會將銷售全年60%~80%的產品。訂貨會這種召集經銷商、大力推動銷售的模式隨著2000年前後一大批晉江品牌轉戰國內市場才剛剛開始在中國閃亮登台。

經過1996年的訂貨會，安踏在其競爭者尚未覺醒前開始建渠道，逐步改變了之前的狀況，將以前零散的銷售網點重新規劃，整合劃分代理範圍；將專櫃、專賣點發展為專賣店；將大批發的模式發展為代理商+加盟店的運營模式，安踏事先充分的準備和會議本身的新穎性，吸引到了一批經銷商，他們對於推動安踏早期的渠道建設、網點布置，起到了一定的作用。

做生意與下棋一樣都講求先手優勢，安踏在渠道建設上搶佔了先手，但是先手並不是勝負手，它只是一盤棋局中的一個佔先的優勢，想贏得一盤棋局必須要找到這個勝負手。究竟什麼樣的渠道才是一個優秀渠道，這個問題的答案就是獲得這盤棋勝利的勝負手。一個渠道其實就是圍繞著三方面來構建，第一，使中間商願意買；第二，使消費者願意買；第三，讓消費者買得到，解決了這三個問題你的渠道就將無往而不勝。下面就讓我們看看安踏是如何圍繞這三個點構建它的渠道的。

性價比包括四個方面分別是：價格、質量、品牌和設計。先說價格，一組統計數據顯示李寧、安踏、特步、361度的運動鞋銷售均價分別是380、220、250、200元，由此可見安踏的價格適中；再看安踏的品牌建設，從安踏成立至今安踏始終注意自身品牌形象建設，並且成績顯著，從孔令輝到王皓，從「我選擇，我喜歡」到「永不止步」，安踏的品牌在中國已無人不知，2006年以後安踏更是著力打造運動精神形象，更是使企業品牌形象得到極大的提升；安踏的設計一方面在外形上高仿Nike，—方面提升鞋的科技含量，在舒適度上下工夫，使得安踏的設計不輸於人；質量方面安踏更是全面領先國內競爭對手，運動鞋的生產對各大企業而言都已沒有秘密，做OEM起家的安踏有著非常好的質量控制體系，目前安踏超過35%的運動鞋自主生產，另外部分由Nike代加工廠商裕元等工廠代加工，連選用的工廠都與Nike—樣那生產質量自然也是相同的。綜上所述安踏在性價比方面領先著它的競爭對手，對於消費者有極強的吸引力。