產品設計的意義重大，具有「牽一髮而動全身」的重要意義。許多發達國家的公司都把設計看作熱門的戰略工具，認為好的設計是贏得顧客的關鍵。

在萬人矚目的NBA賽場上，是球員的競技，也是球鞋的競技。安踏能夠在原本被Adidas和Nike等國際品牌雄霸的賽場有一席之地，可見安踏的設計巳經得到了該行業內最頂尖的客戶的肯定。

製造起家的安踏，也引入了「輕資產運營」的一些長處，並保留了在製造領域所積累的優勢，建立其獨特的局部「輕資產運營」戰略：部分OEM生產和部分自產的模式。安踏如今超過一半的球鞋由OEM生產，其中裕元工業占最大的比例。裕元工業（集團）有限公司是一家在香港交易所上市的台資工業公司，其母公司為寶成工業。它是全球最大的國際品牌運動鞋製造商，Nike的球鞋製造主要出自裕元。如此一來，安踏球鞋的生產跟Nike都是出自相同的原料、相同的機器、相同的人手、相同的製造程序等等，試問又怎能不極度與Nike相似呢？

在金融海嘯中，採用垂直模式的安踏體育相比輕資產代表李寧、中國動向更被麥格理、花旗等國際投行所看好。背靠全國領先的晉江運動產業集群，國內體育品牌安踏也是垂直一體化的代表，從一開始就定下了「立足生產、拓展銷售」的思路。2005年起，安踏跟裕元等巨型代工企業合作，進行外包生產，形成了獨特的「自產」加「OEM生產」的混合生產模式。在這種模式下，安踏要求供貨商符合「與安踏共成長」的原則，如面料、輔料的開發商要有同等開發能力；同時也要讓供貨商賺錢，採購團隊考核並留出合理的利潤空間。安踏深知唯有在產業升級和市場洗牌的過程中變成價值鏈的管理者，其利潤組合、定價策略才能形成競爭力；為供貨商增值，他們就願意與自己共同進退。在讓大規模生產變得更靈活的同時，安踏也同步完成了其物流和銷售體系的改善，加強安踏作為「價值鏈管理者」的能力。

然而，「輕資產運營」生產模式也不是萬能的。Nike公司使用「輕資產運營」模式在1998年亞洲金融危機中顯現。由於「輕資產運營」模式並不涉及具體產品生產環節，而是交由亞洲OEM工廠生產，由此會產生兩大管理問題：其一是供應鏈管理，其二是產品質量控制。在外部經濟環境波動的情況下，Nike公司亞洲OEM工廠的成本波動性、供貨、物流與配送穩定性等方面因素，都會影響Nike公司的整體經營業績。

安踏一些款式在鞋底防震設計、商標位置、氣孔位置、氣孔大小、鞋帶、鞋底弧度、鞋幫高度等等方面都做到跟Nike大致一樣。但安踏甚至在某高端款式上好像做得比Nike某些原型更勝出。

關於保留部分製造能力，安踏董事局主席丁世忠做了精闢的解釋，他認為：「製造是安踏的優勢，也是安踏大眾化定位的重要前提。目前中國的製造優勢十分明顯，全球80%的體育用品都在中國製造。我們現在能快速發展，核心優勢就是我們擁有快速的業務模式。」在體育用品市場一片紅海之爭時，安踏用自己的垂直業務模式和「產業死循環」以及多年來對研發的高投入，抵禦住了國際動蕩經濟形勢的衝擊，併為未來的發展臝得了契機。

6.安踏品牌管理小結

打個比方說，如果非要進行產質量檢，就是晉江企業全倒下了，安踏也還在，因為標準都是他們自己制定的。換句活說，誰掌握了標準制定權，誰就更能對整個產業掌握主動權，也就能對客戶產生更大的影響力。

2.垂直業務模式

公司合伙人Bill Peterson是Nike的第一位工業的設計者，他為Nike開發設計「後跟氣墊」的產品。同時，他也是第一代喬丹籃球鞋及NIKE AF-1設計創始人。他有超過25年的設計經驗，提供過許多成功的創新設計。Bill Peterson在他的事業過程中為許多品牌提供過服務，其中包括：Nike、K-Swiss、Guess、Athletic等等。

20世紀90年代初期，成立沒多久的安踏也像晉江其他同類企業一樣，承擔了很多外貿訂單業務。但與眾不同之處在於，安踏在承接海外訂單的同時，還密切關注國內市場，並同時運作「安踏」品牌。

3.質量監控

安踏產品的經營範疇非常廣泛，大致分為服裝和鞋類，裏面又分為籃球、網球、乒乓球、羽毛球、足球、跑步、綜合訓練、戶外運動和運動生活時尚等子類。要支撐如此龐大而細分的門類，不可能僅僅靠國外的支持，安踏必須有自己的研發機構。

加了安踏品牌核心競爭力，逐read.99csw.com步逼近Nike。

舒感膠（A-Cozel）技術是由獨特的PU混合配方合成的聚氨酯材料，可以為穿著者提供高效能的減震的效果，從安踏的落球實驗來看，這個技術能讓落球回彈的高度僅為落下高度的30%，應該說這個效果相當的不錯。

同時，Adidas和Nike在奧運會期間的廣告卻將籌碼都壓在運動明星身上，當Adidas的代言人中國國家男子足球隊隊長鄭智和Nike的代言人110米跨欄飛人劉翔在奧運會上的表現令人大失所望時，Adidas和Nike的品牌形象也隨之受損。

3.安踏品牌發展成功之路——代言人

運動鞋業巨頭Nike公司在80年代提倡「輕資產運營」模式，當時正值全球製造業向發展中國家轉移的高峰時期，體育產品的對象開始從專業運動員轉向大眾市場。從產業鏈的角度來看，Nike公司依靠「輕資產運營」模式，較好地整合了產業鏈兩端，其核心內容包括高度投入產品研發，強勢商業策略與營銷，以及全球化經營。自此以後，全球體育用品行業的競爭越來越趨同於「Nike模式」。以李寧、安踏為代表的中國本土體育用品企業也同樣追求「輕資產運營」模式。不久，這一模式即成為全球體育用品產業的主流商業模式。

安踏在北京、廣州、廈門都設有自主的研發設計中心。2005年，在完成全國銷售網路的建立后，安踏成立了全國第一家運動科學實驗室。擁有自主知識產權的科技品牌，填補國內在這一領域的空白。實驗室與比利時著名的運動鞋研發機構RSCAN、北京體育大學生物理學實驗室以及中國皮革和製鞋工業研究院合作，致力於運動鞋安全性、舒適性的研究和技術創新。單對設備的投資就達2000萬元。到目前為止，中國有關運動科學的，比如說運動服裝、運動鞋、運動用品配件的標準，有1/3是出自安踏的運動科學實驗室。而這個實驗室，也巳經為安踏貢獻超過40項國家級專利。

「永不止步（Keep Moving）」的核心理念是：將14~26歲、立志向上、自強不息的「草根青少年」作為自己未來的核心顧客，倡導「在運動的世界里，只要努力，有付出就會有回報」的理念，這一口號既適合安踏的核心目標顧客，似乎也在向外界昭示，安踏本身就是這麼一個典型，通過自己的努力，終於站在了中國運動用品的最前沿。這一理念在中國迅速地被推行，它很好地抓住了14~26歲的年輕消費者，他們正是中國市場最重要的運動鞋消費人群。

根據前面兩部分的分析，我們可以看出安踏在品牌管理和設計方面是怎麼樣模仿Nike，並逐步超越的。然而，有了優秀的品牌管理和出色的產品設計，還需要良好的生產配合，才可以奠定安踏在運動鞋行業的地位。在生產方面，安踏一方面學習Nike的「輕資產運營」模式，跟Nike選用同一家OEM工廠——裕元工業集團有限公司。安踏超過一半的運動鞋都是由裕元負責生產，確保出產運動鞋的質量和Nike的一樣，以致可以完全模仿Nike。另一方面，安踏保留一定分量的運動鞋自己生產，採取垂直業務模式，進一步控制自己的生產成本，以圖逐步超越Nike。

安踏以前的廣告大多是依靠運動明星在廣告中喊口號來宣傳品牌。這種廣告製作成本小，內容單一，質量普通，很難給消費者視覺和精神層面上的衝擊，給人最大的感覺就是世界冠軍孔令輝是安踏的代言人。

事實上，其他晉江品牌不是不想做，而是沒有能力做。另一方面，連實力強大的國際品牌也由於種種原因，導致在華業務不能發揮能與安踏相比的靈活性。

而安踏很懂得從國外吸取所需，公司和眾多國際知名設計公司及設計專家合作，同時內部引進更多高水平設計師參与設計研發。安踏擁有世界級的研發部門，他們整合了世界一流的設計資源，跟世界上的很多國家如比利時的設計單位，跟美國的設計工作室都進行了新概念、新材料的研發。為了更好地模仿Nike，安踏更特意聘請曾經與Nike合作過的設計師加入到自身的產品研發當中。

安踏在1999年推出的第一個口號「我選擇，我喜歡」，模仿的是李寧在年初剛推出的宣傳口號「我運動，我存在」。但安踏首次推出的這個口號並不能算一次成功的模仿。「我選擇，我喜歡」並沒有讓消費者從中感受到運動精神，也沒有像其代言人那樣讓品牌形象深入人心。

2006年，安踏的廣告及宣傳費用占營業額比達到8.3%，而籠罩在北京奧運會熱潮中的2007年和2008年，其廣告及宣傳費用的比重，分別上升為12.4%和13.8%。安踏的一系列廣告在奧運會rｅａd.９9ｃsw.coｍ期間滾動播放對提高其品牌形象揮了極其重要的作用。

而在1999年早些時候，李寧已推出了「我運動，我存在」的口號，聘請瞿穎作為其形象代言人。雖然安踏模仿了李寧推出的口號，但瞿穎以影視明星的身份代言李寧這個運動品牌，不能體現出運動精神，跟安踏的代言人孔令輝相比，在品牌形象的打拚中相形見絀。

1.生產模式

在產品設計時間，要全面確定整個產品的結構、規格，這關係著整個生產系統的布局，所以設計必須具有生產觀點。如果一個產品的設計不具備生產觀點，那麼生產時就將耗費大量資源來調整和更換設備、物料和勞動力。而好的產品設計，不僅表現在功能上的優越性，而且便於製造，生產成本低，從而使產品的綜合競爭力得以增強。

（2）E-WestDesigns

當安踏的晉江兄弟企業還在為國外訂單的浮動而頭疼時，安踏巳經對整個設計生產流程進行了一個系統工程式的管理控制，井井有條，有計劃可依。按照四個季度來安排設計生產，每個季度的產品設計生產工序都嚴格按照步驟實施。從這點就可以看出安踏與其晉江兄弟企業的明顯區別。

我們可以看到，無論是安踏的口號還是如今的廣告，其中「Nike」的氣息都很濃厚，這與智威湯遜這家4A廣告公司是密不可分的。安踏在廣告方面，通過這種形式的模仿，使品牌形象迅速走向國際化，從整體上向世界級知名品牌Adidas和Nike靠攏。在廣告這個環節，安踏的表現同樣非常出色，不僅領先於同行業的競爭對手，甚至由於Adidas和Nike的代言人表現失常，大有趕超國際巨頭之勢。

這兩個著名設計公司和安踏合作的代表作品就是專門為NBA球星斯科拉設計的戰靴（已於2008年第2季度上市）。該款籃球鞋可謂是採用了世界一流的設計理念和製造材料。

安踏策略性地優化自產及外包生產比例，更靈活及有效地應對消費者及市場需求轉變。鞋類生產線由2008年底的23條增至截至2009年6月30日的24條，連同一家鞋底廠及兩個分別位於長汀及廈門的服裝生產基地，安踏于期內共自行生產約6.6億雙鞋類製品及約380億件服裝。

（1）籃球運動員腳型資料庫

3.性能設計

安踏採用全方位質量監控體系，質量管制人員早在產品企劃階段便進行質量監測，以確保整個生產過程均經過嚴格的質量監控管制。為了協助OEM提升質量，安踏支持主要的OEM供貨商建立科技實驗室，並引入原材料同步抽樣檢驗制度，以便及早發現質量問題。此外，安踏到自營工廠及供貨商的生產基地實地檢驗生產過程及製成品，以確保製成品均達到國家制定的質量標準。另外，安踏的鞋服產品均已通過ISO9001質量管制體系認證。此外，安踏也積极參与多個全國性行業標準化技術委員會，促進整個行業技術的發展，協助提升中國體育用品達到國際水平。安踏在2009年獲得了CTC認證證書，可見安踏在改善生產及質量控制已得到認同。CTC為國際性的鞋類及皮革類產品驗證機構，其總部設在法國，在鞋類及皮革類產品認證有超過100年歷史，致力於提升鞋類產品的質量。

2005年5月，安踏開始對15支CBA球隊的300多名專業籃球運動員進行腳型測量，建立了中國第一個專業籃球運動員腳型資料庫，開展專業籃球運動員腳型規律研究及標準楦型設計。

所以許多在市場競爭中佔優勢的企業都十分注意產品設計的細節，以便設計出成本低而又具有獨特功能的產品。

同樣，具有野心和遠見的安踏也不會在這個環節上落後，公司非常注重提高產品的功能性、科技含量、設計的時尚性，以增加消費者的滿足感。公司於市面上推出超過1700款新鞋、1100款服裝及1000款配飾，以滿足不同消費者的需求。

至此，安踏開始了自己的品牌發展之路，從代言人、口號和廣告這三大環節上進行品牌建設和品牌管理。

同時，已售出產品中的鞋服自產比例分別為35.5%（2008年底：50.0%）和14.8%（2008年底：11.7%）。以下是安踏歷年自產比例的趨勢。

（1）Catalyst Strategic Design

概述品牌管理是企業最重要的經營工作之一，也是一個繁雜的系統工程。在市場營銷中，品牌是喚起消費者重複消費的最原始動力，是消費市場上的靈魂。一個企業的產品可以被競爭者模仿，但其品牌則是獨一無二的，產品極易過時，但成功的品牌卻能持久不衰，品牌的價值將長期影響企業。所以，品牌管理在企業的成功中有著舉足輕重的地位。

正因為有這樣嚴格的管理計劃作為基礎，安踏才得以在其他各種環節上施展其戰略。而計劃的實施也需要有強有力的執行和資源的支持，安踏擁有5000平方米以上的科研場地與實驗室，公司對設計生產的資金投入比例也是逐年增高的：

中國的製造業之所以在長時間內沒有形成競爭優勢，主要reａｄ•99ｃsw.cｏm是因為沒有形成具有影響力的品牌，沒有形成具有影響力的品牌地位，只是在低層次拼成本。安踏從一開始就意識到了品牌管理的重要性，自始至終在品牌建設上投入大量資金，注重積累品牌溢價能力，這使得安踏在接下來的發展中，從一個曾經以OEM為主的二線品牌迅速從晉江運動品牌群落中脫穎而出，成為了能與李寧、Adidas和Nike等國內乃至國際知名品牌相抗衡的一線體育運動品牌。

2.安踏品牌發展成功之路

4.外形設計

對於Nike這個國際性老品牌，可謂是一直在引領著運動鞋行業的潮流。其他品牌的設計如果說一點都沒有模仿Nike，那麼肯定不是實話。事實上，全世界各大運動鞋品牌的設計理念都日趨相似，目標都是Nike，而只是有沒有模仿到精髓。模仿有兩種，第一種是，類似山寨工廠的無恥抄襲，外形完全一致；第二種是，模仿其概念，再加入自己的創新點，在中高端市場的爭奪，尤其需要創新甚至超越。

Jon Wong成功地運行過很多著名的商標和產品觀念，開發了一個嶄新的市場領域。他們的合作為安踏的產品帶來了極為時尚的特色。

原因顯而易見：像Nike這樣的國際品牌，全球一盤棋，總部又不在中國，光反應時間就要幾個月，更別說是這樣的小訂單。而李寧這樣的本土廠商，卻苦於沒有自己的生產線，要讓代工廠停下幾條生產線，臨時「加單」，難度很大。在體育行業，只有安踏的快速反應能力是出名的。一款新的產品從設計到下廠，到生產製造，再到走向賣場，僅僅需要花一個月的時間。這種速度比Nike這樣的國際品牌反應要快半年，比國內品牌如李寧的反應速度也會快2個月左右。

安踏在代言人、口號和廣告這蘭個環節上，安踏以青出於藍而勝於藍的成功模仿打敗同行業競爭對手，成為中國運動用品的領軍品牌，並蓄勢待發趕超國際巨頭。成功的品牌管理，讓安踏在短短18年中，從芸芸晉江企業中脫穎而出，從一個沒有自己品牌的OEM企業成為國內一線知名品牌，進而向全球進發。

（3）舒感膠

圖3-11為安踏的生產位置和2008年的生產數量，其中陳埭的四條生產線一共生產了約136萬雙鞋，池店的20條生產線一共生產約522萬雙鞋，而安海的鞋底生產基地一共生產了536萬雙鞋底。

而同為安踏競爭對手的德爾惠、特步、匹克等運動品牌，分別聘請了周杰倫、謝霆鋒、超女厲娜等娛樂明星作為自己運動品牌的形象代言人，他們並沒有運動精神可言，品牌在消費者心目中的形象平淡無奇，無法跟安踏相比。

2005年，安踏公司推出全新品牌口號：永不止步（Keep Moving）。開始將注意力轉向國際，意欲與Adidas和Nike競爭。「永不止步（Keep Moving）」這個新的口號出自著名4A廣告公司，同時也是原ｒeａd.９9csｗ.cｏｍNike中國的廣告代理公司——智威湯遜的手筆。智威湯遜代理Nike中國的廣告業務長達十年之久，具有豐富的資源和強大的操作能力，它為安踏打造的全新口號「永不止步（Keep Moving）」與耐克的口號「Just do it」都是運動精神的完美體現，極富運動感召力。

聘請孔令輝代言，讓安踏在晉江的芸芸眾生中迅速臝得了很高的知名度。安踏也因此被認為是一個非常成功的模仿者，不僅在市場銷售額上逼近李寧，而旦市場銷售量從2001年開始躍居全國第一。

著名的安踏「芯技術A-CORE」就是從運動科學實驗室誕生的，技術提供了優異的穩定和緩震功能，幫助提高運動表現，在運動中充分體驗穩定、平衡和自然的著地感覺。

每一個品牌都有自己的成功模式，安踏並沒有照搬Nike的模式，而是在模仿的同時，進一步改善和超越。安踏的產品能夠做到物超所值，因為自己生產可以控制好成本。安踏是從工廠發展起來的，在製造業有競爭優勢，實際上在未來十年，傳統製造業還是中國最有競爭優勢。保持一定的自產比例，可以幫助安踏權衡跟供貨商之間的關係，輸送自身的管理標準。此外，安踏的終端庫存比別人的壓力小，因為自己的工廠可以隨時補單，一般都能做到10%的補單水平。正是保留了自己的生產工廠，安踏的利潤率在行業內才可以名列前茅。

安踏在外形設計上對Nike進行了大量的研究，很多產品的外形都帶有Nike的味道。只要稍加留心，我們就可以發現安踏某些款式跟Nike的確非常相似，雖然這些僅僅是模仿得太明顯的失敗之作。比如Nike有款鞋，在側面設計了3個氣泡以增強動感，安踏則將氣泡改成了中國的太極圖案。

大量的腳型數據對安踏的球鞋設計有極大的指導意義，並確保了安踏的設計符合運動員的腳型以提供最大限度的舒適度。各種高科技的設計，即使可以提高賽場上的表現，但只有具有足夠的舒適度，運動員們才會選擇。舒適度是重要的基礎。

除此之外，安踏還有很多自主研發有代表性設計技術，例如TALOON「爪」式抱緊系統，為鞋幫面提供良好支撐；A-HardcoreRB室外耐磨橡膠，具有超強耐磨性能；AUTO-arch足中支撐穩定技術，將鞋的扭轉程度控制在一定範圍內以維持穩定性。

這裏不得不提兩個曾與安踏合作過的兩個國際頂級設計公司：

1.設計生產概況

安踏每年的第一批產品大概在1月1日便可正式上市。每季度的生產從商品企劃到上架大致分為9個環節：

2006年，安踏公司與原Nike中國的廣告代理公司智威湯遜開始合作，迅速推出了一系列具有國際級水平的電視廣告。這一系列的廣告製作精良，重點從內容上突出運動精神和民族精神完美結合，與消費者在精神層面上建立連接，全面提升了自身的品牌形象，進一步打造出了自身的運動精神。

安踏實驗室有一系列十分著名的技術成果：

套用在運動鞋業之上，「輕資產運營」模式就是將產品製造和零售分銷業務外包，自身則集中於設計開發和市場推廣等業務；市場推廣主要採用產品明星代言和廣告的方式。「輕資產運營」模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，以此提高資本回報率。以下是行業中輕資產模式的示意圖：

創辦人Jon Wong，他在業內有著知名的設計經驗、紮實技術和對國際製造業的豐富經驗，由他帶領的設計團隊在過去十幾年中，巳經服務超過50家知名的國際品牌公司，其中包括Nike、Vans、Asics、Fila、Flow、Guess等等。

總的來說，安踏一直在提高生產的功能性和設計能力，緊密貼近消費者，也能夠快速調整產品線，更具個性特點，更能滿足消費者需求，也進一步提高了品牌的溢價能力，增

可見安踏無論是在內在技術還是外形設計上，都已經可以做到高度逼近Nike，在消費者角度看來，一雙安踏和一雙Nike相比，實在沒有太大的分別。還有一點，安踏的價格只約是Nike的1/3。

1.安踏品牌管理

所謂的垂直業務模式，即從生產到品牌到銷售均由企業自身掌控，或以較高的參与度完成，以掌控整條產業鏈。發跡于生產業務的安踏，在體育用品的採購、生產、研發、推廣、零售等環節已有超過10年的布局，這些經驗有效保證了安踏品牌的競爭力及利潤的穩定性。因此，安踏並沒有盲目地抄襲Nike，把所有的生產交由OEM處理，反而保留了部分自產比例。

1999年，安踏高價聘請了乒乓球運動員孔令輝作為其形象代言，推出了「我選擇，我喜歡」的口號。當時，孔令輝因為在國球乒rｅａｄ•9９ｃｓｗ.cｏm乓球領域的驕人戰績，在國內知名度很高，而從孔令輝身上散發出的運動精神，又很好地契合了安踏的運動品牌形象，從而為安踏品牌的發展打下了堅實的基礎。

4.安踏品牌發展成功之路——口號

這個創立品牌的成果，因為2000年的悉尼奧運會中國乒乓軍團的出色表現而得到強化。運動員生涯正值上升狀態的孔令輝在奧運會大獲全勝，成為眾人關注的民族英雄。當集國球運動員、奧運冠軍、民族英雄於一身的孔令輝再次以安踏運動鞋代言人的身份出現在廣告上時，運動精神和民族榮耀完美地融合在了安踏品牌中，安踏也由一家名不見經傳的小企業一躍成為家喻戶曉的品牌。

安踏不僅與國際著名設計公司合作，還不惜重金聘請了很多高水平的設計師。安踏的設計團隊建立起了業內非常強大的陣容，擁有100多位高級設計師，成員分別來自美國、義大利、韓國、日本等不同國家。

5.安踏品牌發展成功之路——廣告

安踏在口號方面，雖然前期的模仿並不成功，但後期通過聘請智威湯遜，成功模仿Adidas和Nike，將運動精神很好地融入了新口號「永不止步（Keep Moving）」中。安踏在口號這個環節的表現並不遜色于同行業競爭對手，甚至可與世界級知名品牌媲美。

目前，「芯技術」巳經發展到第二代，在國內同行業中處於領先水平。目前，中國90%以上的籃球運動員都穿上了安踏生產的籃球鞋。

2009年中，安踏關於增強質量監控措施主要包括皮革高溫水煮測試和3D腳型測量儀。皮革高溫水煮測試主要是測試皮革產品在持續12小時高溫水煮下的防水性及抗老化能力，而3D腳型測量儀運用激光掃描腳形形狀，實時將準確的3D影像傳送至電子系統，為製鞋過程及質量監測提供快速及準確的參考。這些措施均大大提升了安踏生產的球鞋的質量。如今，為了嚴格管控質量，安踏還制定了自己的製鞋內控標準，例如一雙鞋子的耐穿性國家標準僅僅要求4萬次，但安踏的內控標準就要求5萬次，超過國家標準，這樣做出來的產品都能夠達到國家的標準以上。

產品設計是一個極為重要的環節，它是指從確定產品設計任務書起到確定產品結構為止的一系列技術工作的準備和管理。它是產品生產過程的開始，也可以說是一個商品的靈魂。

值得一提的是「芯技術」的檢驗過程：一枚雞蛋從兩米的高度自由落體到「MAGNETIC CORE」材料上，雞蛋沒有破碎反而會被彈起。這就是「A-CORE」芯技術的精華所在，特指的「MAGNETIC CORE」材料具有超強的吸震功效，能把能量轉化為反彈力，同時還可以兼顧很好的穩定性。該技術產生的良好彈性和實驗的趣味性一直被引為球鞋業內的佳話。

通過獨特的自產和OEM結合的生產模式，安踏除了成功模仿Nike的輕資產模式，還保留了部分球鞋自己生產，以至進一步控制製造成本、產量等等。再加上嚴格的質量控制，安踏的球鞋緊追Nike的球鞋達至國際水平。由此可見，安踏在生產這個環節上巳經做到能夠很好地模仿Nike了。

1994年，安踏公司正式將「安踏」作為商標註冊，並放棄代工業務，集中力量推廣「安踏」品牌。

（2）芯技術

除了減震出色之外，舒感膠（A-Cozel）技術還能維持持久舒適和彈性，形狀記憶功能讓球鞋耐摩擦，並且不易變形，獨特的微細胞開孔技術還能讓球鞋內部更加的乾燥。

2.國際合作

從2005年的科研實驗室建成后，安踏每年的研發費用按投入比例計算，3年內提升了15倍，其加大的強度和速度，足見管理層的重視。資本的投入保證了研究的設備更新、人員的動力和激|情，技術才可能有所提高。

繼孔令輝之後，安踏又聘請了世界排名第一的中國乒乓球運動員王皓、中國女排隊長馮坤等世界知名運動員作為品牌形象代言人。他們所代表的運動精神結合中國消費者心中的民族榮耀，使安踏品牌在中國消費者的心中不斷升華。

安踏在代言人的選擇方面，成功抓住了運動鞋的行業本質運動精神，並將其完美融合在自己的品牌形象中，完勝於行業中的各個競爭對手，甚至對行業巨頭造成很大衝擊。可以看到，安踏在品牌管理的代言人這個環節，表現出色，取得驕人戰績。

輕資產運營輕資產運營是一種以價值為驅動的資本戰略，是網路時代與知識經濟時代企業戰略的新結構。輕資產運營必鬚根據知識管理的內容和要求，以人力資源管理為紐帶，通過建立良好的管理系統平台，促進企業的生存和發展。「輕資產運營」是國際著名管理顧問公司麥肯錫特別推崇的戰略，以輕資產模式擴張與以自有資本經營相比，可以獲得更強的盈利能力、更快的速度與更持續的增長力。表3-1列出了輕資產運營的一些特點。