5.齊心的方法一：控制文具製造成本

都都文具之死很值得我們深思，因為很多文具供貨商都正往都都文具的方向去走。都都文具的故事傳遞了一個重要信息：僅僅囊括了文件各個生命周期是符合大辦公的概念的，但是這不足以抓住行業本質。產品種類固然需要涵蓋文件的各個生命周期，但只做到這一點，並不足夠成為企業的工作夥伴。若你只能做到這個水平，那你就必須加把勁了。要更往圖1-4里的三角形的右邊走，因為那裡才有更開闊的世界，更少的競爭。你可能會問：那第二步是什麼？

它不但能為企業提供周全的文具，更能進一步地、設身處地地為企業著想，令企業足不出戶就能解決有關採購文具的困難。不論是利用電話銷售還是網路銷雋，這都只是手段，降低企業採購成本才是最終目的。和都都文具相比，史泰博更能達到「工作夥伴」的行業本質。這也是史泰博能處於行業的領導地位和淘汰都都文具的主因。

其實B-EFS並不是什麼複雜的程序。它覆蓋文件管理的全過程，是一個系統。它是整合產品質量、使用方法的一個標準。簡單點來說吧，就是一個管理文件的方法。其實有很多企業，尤其是中小型的企業，它們對文件管理並沒有什麼概念，從沒有想過怎樣把文件更高效地進行管理，沒有覺得這是個問題，甚至沒有覺得有必要去解決這個問題。而齊心所研發的B-EFS就是想讓它們知道，這個系統標準可以讓它們更有效地去管理它們的文件，更集中全力去辦它們的大事。B-EFS的導入程序按照準備一調査一整理一形成一維護這五個流程環節進行。其應用範圍包括：公共文檔的管理、個人辦公桌管理、家庭信息管理、OA數據管理（OA，office automation，意為辦公室自動化）。它的特點是易維持、易檢索、易查找、改善環境，形成文件管理的標準，達成暢通的企業商業資源共享與保管體系。所以，B-EFS，最大的目的，就是提高使用者的商業運營效率。在齊心的銷售人員上門銷售的時候，銷售人員就會了解企業的需要。除了將整套圍繞大辦公的辦公室文具推銷出去，他們也會將這套管理方法介紹給企業知道。有需要時更能為企業提供量身定做的辦公用品專業服務，以協助企業導入適合它的B-EFS。

4.提供解決方案

記得圖2-4嗎？我們距離最右邊又近了一步。剛才提到只有30%文具企業想到不能靠單一產品生存，也只有他們才有資格在中國巨大的辦公文具市場里分一杯羹。但要分出高下，確保自己不會被淘汰，靠的就不只是簡單地提供多元化文具。而是要採取主動，為客戶設身處地著想。誰更主動，誰才能為企業想得更周全，誰也才能獲勝！

看完了齊心如何在生產文具的環節節省成本之後，我們再來看看齊心在分銷網路如何節省成本。齊心的分銷網路大概可以分成兩級（見圖2-7）。

不同文具商為顧客提供的價值都不同，但決不能模稜兩可。三角形里的部分是唯一可行的生存空間。三角形上面的空間價格太高，對大部分企業來說是負擔不起的，產品服務差不多而且價格較低的企業比比皆是，那些文具公司自然會被淘汰掉。三角形下面的空間也是不可能生存的，因為毛利率低到不能回本，不能應付對文具要求比較複雜的客戶，也因毛利太低而支持不了公司的規模和服務，連員工都養不了，談什麼立足文具界？

現在史泰博和UPS合作，在上海和北京都設有史泰博辦公用品UPS Express特快專店。為商業客戶和普通客戶提供包括各種辦公用品、檔案處理、國際包裹運輸以及打包和貼標等在內的廣泛業務服務。在接到客戶電話服務需求后的30分鐘內，UPS就會上門領取需要遞送的包裹。你看這有多方便，它大大降低了企業的時間成本。不用先買文具，再和速遞公司聯絡，人家一次幫你搞定。滿足了企業那種快速和頻繁地補充辦公文具的需要。每一步都站在企業的工作夥伴的角度來考慮問題，幫企業減少時間成本，幫企業解決問題。也正是因為這樣，史泰博的位置在都都的右面。

因此，齊心投入每年大約佔主營業務收入1.3%的研發費用於產品研發上，用於改良產品的設計、質量、功能，並設立了文件管理用品、OA設備、綜合產品研發部門，圍繞「大辦公」不斷推出新產品，在2006年、2007年、2008年分別推出119、138、178個新項目。研發保障了公司產品不斷地推陳出新，品牌價值則成為公司持續發展的內在動力。同時，製造這些核心產品為齊心帶來了豐厚的利潤，從製造品牌核心產品所得之收入占齊心總收入超過一半，而且這項收入從2006年約2000萬元升至2008年約3400萬元，毛利從2006年只有23%升至2008年30%。利潤的提升有助於平衡公司不斷發展而日益增加的成本。

中間人消滅了，當然不代表要放棄海外市場。香港新榮沒有了，取而代之的是齊心文具全資擁有的子公司，叫做「齊心亞洲」。在2007年6月正式在香港註冊成立的齊心亞洲成為齊心對外國客戶的「窗口」，它承接了香港新榮在外銷業務中的全部職能，出口業務不再需要通過「中間人香港新榮」，利潤不用給它分攤，又不會失去香港對海外營銷的優勢。在運輸成本上升的情況下，齊心對外銷售的毛利率由2006年的15.27%增加到2009年的21.58%，這就是消滅中間人的後果。

各位文具企業請記住，知道要成為企業工作夥伴只是成功的第一步，只是臝了70%的人。餘下的30%就在於誰比誰想得更周到。齊心比大部分文具企業做得比較好的地方是它不僅走對了第一步，還通過對產業鏈的控制，當中包括消滅營銷渠道的中間人等方法來達到整合產業鏈的目的，而這種產業鏈的整合拉近了文具供貨商與企業的距離，更能成為稱職的企業工作夥伴，達到辦公文具的行業本質。

我們對都都文具的產品進行了分析。鑒於規模經濟，它的產品種類多樣化並涵蓋了文件的各個生命周期。其營銷的產品種類更是應有盡有，不論是鉛筆、檔案盒或者是檔案夾等等都有出售。都都文具在硬體上可算是照顧周全，企業需要的文具都能在都都的連鎖店裡找到，這裏可算是文具界的超級市場。就是因為都都文具能提供多樣化、全面化的服務，所以它才比普通的文具供貨商更上一層樓。在剛剛我們看過的圖2-4里，它在它們的右面一點點。但那還不是一個最理想的位置。

墨守成規，對市場反應緩慢，不能達到行業本質等等是文具OEM的致命傷，也是各位企業家需要避免的問題。我們中國搞生產還是可以的，但做生意就真的需要多多學習。大家都知道單做OEM是必死無疑，、是達不到我們所談的行業本質的，那應該用些什麼手段呢？

史泰博引入電子商務的概念，完善其銷售渠道。「過江龍」史泰博最厲害的地方是它沒有實體店。大部分買賣都在網上進行，這樣就連鋪面的租金都省下來了。乘著互聯網的大趨勢，它進一步普及read•９９ｃｓw•coｍ網上訂購的服務，令企業可在網站上簡單操作幾下就可完成下訂單工作。

一些思考創新的文具公司開始出現。他們脫離了一向只是開門等客戶光臨的模式，轉而主動地積極思考其他更方便客戶的渠道，例如接受互聯網、電話訂單等。文具市場便由周全淘汰不周全而轉戰至主動淘汰被動，過去一些在文具市場里佔據領導地位但卻被動的公司開始被主動的文具公司所淘汰。

所以，企業買的不是一件一件的文具，而是讓各項工作能順利進行的促進器。只要能幫助企業管理好它的各項工作，節省了時間，提供了方便，就如同打通了人體的「任督二脈」，「學武功」也事半功倍了。

唯一可行的是三角形里的部分。眼光不只放在右手邊的大客戶，（因為最右手邊的客人最樂意花錢解決辦公室問題，所以毛利率是最高），更要採取不同的措施去降低成本。可惜現在沒有太多中國企業能做到那個水平，競爭比較少，所以我們認為那裡必然是未來兵家必爭之地。

1.什麼是文件的生命周期

還記得生命周期的概念嗎？齊心文具的產品包括文件管理用品（文件檔案夾、檔案盒、報告夾、數據管理冊、文件袋等）、辦公設備用品（碎紙機、裝訂機等）及桌面文具用品（訂書機、打孔機、剪刀等）。它們從「文件生成」至「文件棄置」所需的文具都有提供，產品的「廣度」涵蓋了文件的生命周期的各個環節。

這樣做好處就大了，總部不但整合了訂單處理的環節，還可以中央處理採購的過程，一次購買兩家工廠所需要的物料，數量大的時候自然就有更大的議價能力了。集體採購是齊心控制採購成本的第一個方法。當然這樣做是有代價的，因為採購和生產兩部分分開了，採購總部必須要密切留意工廠是否有足夠的原料，所以工廠與總部之間的信息互通就變得很重要了。就此，齊心在2010年1月21日正式宣布斥資500萬成立「上海齊心信息科技有限公司」，務求鞏固內部的信息科技的互通。

3.提供方便的釆購渠道

那齊心在做什麼呢，它早在2005年已經開始減少分銷商的數目，使分銷渠道佔總銷售額的比例由2006年的74.07%降至2009年的57.33%。分銷商減少了，那業務增長的推動力在哪裡？就是在於增加第二級渠道的營銷份額。

因為低成本，中國製造業大多以OEM（代工）起家，即在外地獲取訂單，在外國公司手中取得原材料后負責生產，最後把貨物交給顧客進營銷售。這種銷售方法雖然為中國早年帶來了巨量的銷售額，但現在卻成為了經濟進一步發展的障礙！

OEM在文具企業的意義又是什麼？記得剛才70%生產單一文具的生產商嗎？它們就是在我們提到的在OEM的困局中轉來轉去的代表，OEM這三個英文字母就是中國文具業現今一個悲涼的事實，就是中國文具企業在生產的同時想不到顧客的喜好究竟是什麼。它們像牛一樣任勞任怨，結果所得到的回報之少，相信大家都有目共睹。因為欠缺品牌的關係，中國的文具OEM工廠的利潤都很低，因為文具製造一直是整條產業鏈中利潤最低的一環。據說由中國OEM生產的文具貼上其他外國公司（如3M）的牌子時可以溢價超過300%！反而真正生產這件貨物的中國OEM生產商只得到極少部分的毛利，這就證明單純靠OEM不能生存。那麼我們文具企業需要什麼？我們需要的就是停下來學習一下除了OEM之外的生意門路。

先講原料價格。相信大家都知道文具行業需要的主要原材料是包括PVC塑料粒子、油墨、碳粉、印油、熒光材料、染料、顏料等。而這些材料其實都是源自不同的化工類原材料，這些化工材料的價格又受國際原油價格變動的影響。換句話說，原油價格變動會首先影響化工行業，再傳播到文具製造業，時間上雖然會有一定的延遲，但生產塑料檔案夾、畫筆、彩筆、熒光筆等等的文具企業一定會受影響。

試想，在使用計算機時，我們需要的、我們所用的不僅只是硬體如顯示屏、鍵盤、電線，我們同時還應用著一套軟體，硬體與系統互相配合，我們才能有效地應用計算機，發揮計算機的最大功能。同樣地，在管理辦公室文件時，文具就是計算機的硬體，那麼，要用什麼軟體系統來配合，才可發揮文具在辦公室文件管理上最大的功能呢？這個應用文具的系統就是辦公室解決方案。

造文具的企業家們，請你們想一想文件在辦公室裏面的地位。其實辦公室的文件就好比人體的氣和血，在辦公室里流動。像人一樣，血氣運行通暢，人就健康。如果各項工作在公司里能有條不紊地開展，企業也就會發展得更好。所以好的辦公室文具就是要讓各項工作順利進行，讓企業的血流到不同的器官，然後供給他們養分，讓器官去辦維持生命的大事。

當然，除了成立子公司之外，全面收購「香港新榮」也是當時齊心文具的一個選擇。但你知道境內公司收購境外公司需要辦多少手續嗎？你又知不知道在香港成立一家新公司平均只需大約20天時間？基於外匯管制等等明文法律上的複雜性，收購香港新榮的股權比直接在香港設立新公司複雜，所以齊心文具當時就選擇了在香港另外設立齊心亞洲。

無縫營銷策略其實是營銷渠道扁平化的進一步體現，以減少中間人為大前提。大家想過如何與外國客戶保持關係嗎？齊心最初在這一方面遇到過不少困難。在2005年前它是依靠一家叫「香港新榮」的公司代理齊心文具的出口業務。為什麼用香港公司？當然就是藉助香港的自由經商環境、金融背景及地理位置吧。但這種關係是有代價的，又是回到中間人的問題，利潤給這個中間人瓜分了。如果你是齊心你會怎樣做？

我們做文具的，從來都沒有想過把文具系統化地分類。其實世界上每一種東西，都有它的生命周期。生老病死是人的生命周期，文件也一樣，也有它的生命周期，而辦公室文具商就是要照顧好檔案的「生老病死」。就讓我們先來探討一下什麼是文件的生命周期。文件被書寫和產生的過程就是文件的「生」。文件「生」了后，就要養著它，那就是保管和分類。最後，當要棄置文件時，就是它壽終正寢的時候。所以，在每一件文件的生命周期https://read.99csw.com上，如果有相對的辦公室文具進行照顧，才能稱得上把文件照顧好。這就是「大辦公」的概念。

我們看過齊心如何控制原料的供應價格。現在我們進一步看看如何才能提高自己和上游原料供貨商的議價能力，從而讓自己的生產成本降低。齊心在國內有兩大生產基地，一個在仙頭（名為訕頭齊心），一個在深圳（名為齊心商用設備）。以前這兩家工廠是各自為政的，什麼意思？就是各自找尋適合自己的原料供貨商。這樣做有什麼不好？當然就是議價能力的問題了。這是再簡單不過的道理：兩個人把訂單集中到一起才去買，獲得的購買條件肯定比自己一個人去議價好。知道這個道理之後你會怎樣做？

賣文具的第一步當然是生產文具了。大家想一想有什麼因素可以影響生產的價格？如果自己生產的話，第一就要考慮生產原料本身的價格，第二就是在採購時與原料供貨商的議價能力了。

由此可見，齊心文具脫離「文具生產商」的背景，進一步成了企業工作上的搭檔，齊心的辦公室B-EFS為企業提供文件管理的解決方案，使企業更有效地應用文具來管理辦公室文件，企業在購買文具回來之後，並在合適的解決方案配合下，充分解決了企業對辦公室處理文件的煩惱。

圖2-3描繪出了OEM製造商、銷售商及顧客三者之間的關係。OEM製造商會根據訂單，把貨物賣給銷售商，然後再轉售給顧客。由於銷售商跟顧客有緊密的接觸，通過顧客的意見，他們更能了解市場動向。然而，這重要的市場信息卻往往無法傳到製造商手中。專註做生產商不但不能控制定價權（因為材料成本或是銷售價格都不在你的操控範圍），也不能準確收到產業鏈末端，即顧客需求的信息和對產品的意見。外國人叫我們做什麼就做什麼，還要勤勤懇懇地埋頭苦幹，結果我們一輩子都在為外國人做嫁衣，有同感嗎？

處於圖2-4左下三角尖端的文具企業，你們想突圍就必須向右走，這裏的目標客戶採購文具的時間成本比較高，所以願意付出較高的價錢。但這就代表你們需要為他們提供更有價值和更好的服務，為他們解決問題。怎樣往右走呢？現在，讓我們跟大家分享一下幾種不同的手段，留作參考。

既然文件就如同企業的血液一樣重要，若要把文件照顧好，最基本的條件就是在它生命周期的每個環節都提供相對應的文具。因為一條龍的文具套裝可以為企業提供很多便利，因此辦公室文具的產品製造及開發，都應該圍繞檔案的生命周期。試想你買東西的時候，也喜歡到大型的超級市場吧。因為你一次就可以買完你所需要的所有日用品，菜、零食，還有娛樂產品。其實企業也是需要這種方便的。你提供了方便，議價能力也就可以高一點了。就正如超市裡的東西永遠都不是最便宜的一樣。但你會發現你想買東西時，仍然會很自然地想到「超市」。

中國文具企業如果不想重蹈都都文具的覆轍，就必須停下來思考，不要再僅僅在那裡埋頭苦幹了，因為人家在採購的過程中已經開始為企業解決問題了。簡單來說，當今文具市場之爭就在於誰能將「工作夥伴」的精神發揮得最好，成為企業最佳的工作夥伴。但中國企業家一直缺乏創意，我們有機會比史泰博做得更好嗎？

史泰博勤力嗎？可能是，但一定不是在生產環節上領先。我敢打賭人家一定花了很長的時間思考如何把「我們讓辦公更簡單」的理念實行出來，最後才得出網上採購平台的理念。

當越往三角右邊走時，最高和最低毛利差異就越來越大了，因為當文具企業懂得往三角右邊走的時候，比的就不是誰的成本低了，比的是產品差異化、服務和有多接近行業本質了。所以不同文具公司的毛利差異慢慢拉開。這就造成了三角形后闊的現象。

8.齊心的方法四：無縫營銷策略

都都文具坐上中國改革開放的快車急速發展。2008年12月，都都文具僅在深圳就已經擁有47家連鎖分店，在全國十幾個大中城市還設有加盟店。2008年都都文具的銷售額超過了1億，總資產達到4676萬元，在全國十佳文具品牌中排名第八。創辦人邱文欽當時更被譽為「潮州人的驕傲」，成為紅極一時的企業家。根據以上的討論，一切都像是做對了，但這個創業神話卻在一個月後土崩瓦解。

為了進一步控制和原料採購商的議價能力，齊心也嘗試過更多不同的原料供貨商取貨，不讓一兩家供貨商壟斷齊心的原料供應。措施實施后，公司最大五名（以採購金額排行）供貨商佔全公司採購額的比重由2008年的38.67%大幅降至2009年的25.39%。

案例：史泰博「我們讓辦公更簡單」一句口號就把都都文具淘汰了創建於1986年的美國史泰博（Staples）公司，總部位於馬薩諸塞州的弗萊明格漢，是目前全球領先的辦公用品零售和分銷商。2004年，史泰博來到中國，總部紮根上海。史泰博秉承了「我們讓辦公更簡單」的經營理念，並結合中國特色將服務內容加以豐富。2007年，史泰博成立了合約企業客戶部，以服務大型客戶；在同年4月，更正式成為北京2008年奧運會辦公傢具獨家供貨商。

圖左邊的渠道是不是很眼熟？因為它是70%文具企業會做的事，也就是自己生產，然後把文具賣給批發商、零售商，最終到顧客的手中。這種手法不但是與批發商及零售商分攤了利潤，顧客的意見及市場動向（例如哪種文具最受歡迎）你更不會知道，只能靠評估。運氣不好的文具企業更會遇上一些強如沃爾瑪或家樂福的大型零售連鎖店。它們「天天低價」的背後其實就是借它的影響力把你們文具生產商的利潤都壓到最低。要避免這些情況發生，就必須開闢另外的銷售渠道。

由此可見，齊心首先專註研發並直接生產文件管理用品例如活頁夾、碎紙機這些比較高端而且在市場佔有率較高的文具產品。從2006年至2008年的數據可見，齊心的文件管理用品分別為11%、12%、13.1%，市場佔有率居國內同行前列，其中，高檔文件夾市場佔有率約30%，居行業第一名。專註發展這些產品，能逐漸擴大市場佔有率，更能鞏固品牌。

計算機的軟體系統是由一條又一條的程序組合而成的，當它們有秩序地開動，計算機就可以順利運作，而解決方案也相類似。解決方案是一套步驟、方法，利用文具，有系統、有條理地處理辦公室里的文件。

停止生產？沒錯！第一步就是停止生產。只會生產一直都是中國企業的最大問題。中國人最厲害的是什麼？是以極低成本製造。中國人做得最錯的又是什麼，就是太勤奮，沒有時間思考！這裏不是叫大家把工廠都關閉，而是希望大家停一停，思考一下市場的轉變，思考一下企業長遠的策略。

齊心生產的活頁夾面料一直都是PVC材質，因為它的密度比較高，所以不易變形。但齊心卻一直希望能找尋到能與PVC作替代品的原料，PP是一個好選擇，但由於PP的密度比PVC小，所以比較容易九-九-藏-書變形。直到2007年，齊心的研發隊伍終於研究到利用PP來生產活頁夾的技術，這種技術叫「三折式活頁夾」，即是把活頁夾分為三個較細小的部分分別用PP來造，由於每件部件的面積細了，所以不容易變形。這種活頁夾在國內註冊了專利（國內專利號為200720121123.6），不論用PP或是PVC來做都可以。所以齊心在不同時間可以用不同物料生產這種活頁夾，例如在PP比較貴時轉用PVC生產。這樣就可以控制產品的原料成本了。

圖2-6是生產原料PVC和新興原料聚丙烯（PP）的價格走勢。特別值得大家留意的是有時候PP的價格會比PVC高（例如2006年1月至2007年9月）；有時候PVC的價格就會比PP高（例如2008年9月至2009年7月）。這代表什麼？我們想說的是如果文具生產商的生產線能夠彈性地因應不同原材料成本高低而轉用不同的原料的話，生產的成本就能降低了。我們一起看看齊心在這一方面做了什麼功課。

7.齊心的方法三：營銷渠道扁平化

2.照顧文件生命周期

這個道理其實最簡單不過了，你想想，如果現在有兩家文具公司。如果你要到A文具公司去買文具，你就要到它的分店去慢慢選購，看文具看得久了，還要看售貨員的臉色。另一家，B文具公司完全不用你去費心，只要你打個電話，一切就都幫你搞定了！如果是你，我想你都不會這麼傻去A文具公司買文具吧！

外國公司利用智慧方便了客戶，所以能成為企業的工作夥伴，如果我們中國人沒有人家這麼聰明，那麼就在細節上做得好一點吧。

企業想購買齊心的文具，除了可以直接去齊心文具所設的分公司和服務網點，說明有關辦公室用品的需求，企業也可以通過電活和網站去購買文具產品，這可以讓企業更方便地去採購文具，從而節省了不少時間成本。另外，齊心引入上門銷售服務，企業不需出戶便可購買齊心的文具。

下面表2-1就簡單地闡述了大辦公的概念。

2005年1月至2008年7月，國際原油價格從45.68美元/桶上漲到137.62美元/桶，上漲幅度超過200%。但齊心文件管理用品的毛利在同一時期卻由2006年的19.42%增長到2009年的27.54%！這就證明齊心在控製成本方面是成功了。

企業在進行文件管理時，常常會遇到：大量文件，很難去整理；要査找文件時，非常緩慢，效率很低；文件儲存方法混亂等。企業需要的是什麼？不僅是文具，而是解決「如何有效地管理文件」。

另一方面，這種模式亦增加了產品的「深度」，也就是產品的質量。為了打造品牌，提供高質的產品很重要，齊心對自己直接生產的產品的質量、功能就要更關注，因此，齊心設立了文件管理用品研發部門，根據市場調査，研發產品、利用技術為企業解決問題，不斷推出響應消費者需求的產品。例如齊心投入費用研發改良它的多功能碎紙機的設計、功能及質量，成為其核心產品之一，響應企業的需要，就是他們需要同一時間銷毀很多對象：不同厚薄的廢紙張、硬卡片、CD及信用卡等，因此不斷改良碎紙機為企業解決問題。

沒錯，聰明的你一定猜得到它把這位中間人幹掉了。根據扁平化的概念，齊心文具從2005年開始減少各香港新榮銷售產品的金額，2007年的財政報告已再找不到經由香港新榮代理出口的數據了。

史泰博利用電子商務手法，完美解決大型機構怕麻煩的心態。在2005年，也就是其開展中國市場的短短一年之後，它們在華銷售額達到了5億元，更在都都文具的手上搶走了華為、康佳等深圳大型高端公司的客戶，要知道這些大型高端客戶對公司有多重要啊！有報導更直指史泰博乃是殺死都都文具的兇手。

6.齊心的方法二：品牌的研發製造和集成供應的結合

我們一起看看過江龍史泰博（Staples）是如何靠一句口號把埋頭苦幹十多年的都都文具打敗的：

上文提到行業本質有三個層次，好像理論性比較強，那麼實際應該怎樣做呢？我們首先來向大家展示一幅圖，是以下所有篇幅的一個概要（見圖2-4）。

二級渠道就是直銷，你看圖右邊的渠道就會明白扁平化是什麼意思。其實就是把會將利潤吸乾的中間人都消滅掉，這條渠道比第一級的就扁平好多了。從齊心文具的銷售費用我們可以看到營銷代表差旅費在三年內增加了170%，是因為他們很注重上門直銷的概念，上門直銷多了，差旅費自然就會多。這就是轉用直銷的代價。但這樣的好處是不用給下游的分銷商壓價，分攤自己利潤。從齊心的財政報表，我們可以看到顯著的成效。2006年的財政年度，齊心的整體營業利潤為3700多萬元（毛利率為16.61%），但是，單單是2009年度的上半年，齊心的整體營業利潤已超過4000萬元（毛利率為19.71%）。辦公室是直銷的最大客戶，其毛利率亦由2006年的18.30%增加到2009年的23.63%。除了利潤增加以外，顧客的要求也可以讓你更清楚把握，從而更有效地創造品牌。

銷售網進行了扁平化不但使工作夥伴的概念變得可行，降低成本，增強價格的競爭力，對文具供貨商要成為企業的工作夥伴也有密切關係，主要是在溝通方面，一般的文具公司都是把自己的產品交給特賣場或零售商去賣，令文具公司和客戶隔了一重又一重的經銷商。客戶對產品的意見根本回不到文具公司。齊心的銷售網扁平化后客戶（即是企業）與齊心文具的距離近了很多。齊心文具不但可以從銷售額的數據中得到所需數據，更可以繞過中間人直接了解顧客的需要；顧客對產品有什麼意見，也可以直接與齊心文具溝通。有效的溝通令企業能買到它最想要買的東西，因為最清楚企業的就是企業自己！這種直接簡單的溝通促成了企業與齊心文具工作夥伴的關係。

人家是什麼水平，我們是什麼水平？當大部分中國文具企業利用人手處理訂單數據時，史泰博的客戶已經可以24小時無限次預覽訂單，並且可以提供免費的送貨服務，企業足不出戶就能夠完成整個採購文具的過程。單憑這一種方便，已經足夠把辛苦經營的都都文具淘汰掉了。

讓我們先看看齊心如何在文具製造環節鞏固自己的品牌。記得齊心怎樣照顧文件生命周期，怎樣實踐大辦公嗎？就是向客戶提供文件生命周期中所有要用的文具產品。這就代表齊心要一手包辦所有的文具生產嗎？答案當然不是。因為這樣做不但需要更大的工廠和更多的人手，更重要的是不是每一種文具毛利率都高。

如果還是不太明白，那麼讓我來作個簡單的比喻吧。大家就把辦公室想象成圖書館，所有文件都是館內的藏書。剛買回來的新書，圖書管理員就得把它們恰當分類，小說歸小說rｅａd•９9csｗ•cｏｍ類、科學書歸科學類。然後，就要把它們貼一個編號，通常是圖書編號和出版年份。完成以後，就根據它們的編號放在書柜上。當你要査找圖書，你就會根據你想找的書的類別、編號、出版年份，去那一個書架上找，你不會每個書架去翻一遍以找出你要的書那麼傻吧！根據類別、編號、出版年份去找書，當然快捷得多。而一些殘舊過期的圖書，圖書管理員就會把它們棄置，騰出空間，也節約管理這些圖書的工夫。其實，圖書管理員、找書的人就是企業，他們管理圖書的方法就是齊心提出的B-EFS，當管理圖書的人和找書的人都根據這個標準，找起書來就自然便捷得多了。

我們現在一起向右走第一步。各位文具供貨商，你們在全神貫注進行生產的時候有沒有試過站在顧客的角度進行思考？中國的生產商很多時候就是忘記了掌握顧客的真正需要。

辦公室文具也是一樣，能做到這樣，才能算得上成功。你們心裏可能會想：哦，那我把自己的文具店包裝得像超級市場一樣就算是抓住行業本質，就能成功嗎？答案是不。雖然這很重要，但如果只是做到這樣，還是不夠的。你想到的人家不會想不到。要是這樣，將幾間專營不同文具的生產商結合成一間不就成了嗎？在以下的案例，主角都都文具也做到了以上提到的照顧完整的文件生命周期，但最終還是失敗了，為什麼？

上門銷售還有另一個好處：就是能更好地了解企業的實際需求，方便度身定造文件管理系統，並根據要求向企業提供最佳的產品組合方案。齊心文具的銷售方式跟向企業提供方便的採購渠道有密切的關係，我們會在下面齊心的銷售方式里再詳細討論。

看到這裏，你會發現文具行業還是充滿挑戰性的。難道文具產品齊全了，採購方法很方便，這就是企業要求的所有？這就能為企業解決所有困難？這就可以成為企業的工作夥伴？你準備好了向右走最後一步嗎？

那麼，辦公室文具商又可做些什麼呢？就是協助成立一個新的存儲系統！文具商可建議會計師事務所成立一個中央文件處理系統，並研究當中所需文具。例如，提供搜尋文件專用計算機，按客戶類型分類的數據架，中央處理的文件借出交換系統，貼上條形碼的活頁夾等等。這樣文具公司就可以協助客戶快捷提取文件，也讓他們清楚知道哪位員工借了什麼文件，避免遺失。過期的文件亦能定時清理，避免增加倉儲成本，從而節約管理費用，這個就是B-EFS的基礎。

2.案例：都都文具對「大辦公」理念的探索

塑料文具企業所需要的車要原材料為PVC塑料粒子，是從原油中提煉而成。由於我國原油價格形成機制、國家宏觀調控、供求關係等諸多原因，PVC塑料粒子的價格其實並不完全隨國際原油價格波動。

如果你仍記得將文具比喻為經脈的例子，就會知道經脈是需要「打通」的。如果經脈未打通就練功的話，很容易就會像小說《射鵰英雄傳》中的西毒歐陽鋒因經脈錯亂而走火入魔。文具系統不協調亦會對企業造成一些本來可以避免的麻煩。所以必須仔細考慮硬體與系統的互相配合。

由1997年開始，齊心開始研發B-EFS（Business-Effective Filing System）商務高效文件管理系統這一標準，以推動國內企業辦公環境和效率的提升。那什麼是B-EFS呢？

1.案例：齊心——系統化解決方案，確立品牌

文具生命周期可以分為四個階段，分別為文件生成、文件保管、文件分類及文件棄置。「文件生成」所需文具包括筆，複印機和印表機。當文件被人寫出來或是列印出來的時候，文件就生成了。而像筆筒這類的文具，因為也是協助文件生成，所以它也被歸為文件生成。而「文件保管」就包括檔案夾、過塑機和裝訂機這些文具。因為這些文具都是將文件裝訂和保存的。保存的時候不能隨便保存，一定要分類好保存，否則要找的時候，就需要花很多時間。所以有分類功能的檔案盒、文件整理夾，或是CD包都很重要。因為這些文具可以整齊地把文件分類保存，那麼就算要找，也會方便得多。但是文件也有過時的時候，當文件的生命周期到了這個時候，就要被棄置了。這時候，碎紙機、剪刀和垃圾桶這些文具就會派上用場了。所以，這些都是屬於「文件棄置」的文具。具體例子我們會在齊心文具的部分再討論。

那麼，齊心文具是怎樣貫徹這個〃大辦公」的理念呢？答案就在於它在國內所採用的結合製造商和集成供貨商模式。齊心文具自設工廠直接生產製造文件管理用品，例如活頁夾、碎紙機這些利潤率較高的文具產品，從而增加了自己的利潤。另外齊心同時也是文具的集成供貨商，向OEM、ODM下達訂單採購其他自己沒有生產的、利潤不高的文具，然後再做品牌整合，目的就是擴大它產品的「廣度」，使產品涵蓋文件的生命周期，完善齊心的「全產品線」及貫徹「大辦公」理念。這種模式不但讓齊心貫徹了「大辦公」理念，建立成為企業工作夥伴的基礎，同時也能讓齊心賺取中高文件產品如辦公活頁夾、碎紙機等的利潤。

從齊心在文具製造中不斷整合，由文具製造企業，通過研發、製造較高端的產品，又向OEM/ODM採購自己沒有生產的低端的文具，變成一家品牌製造商和集成供貨商的結合文具企業，不但讓自己利潤增加、成本減少，而且更完善自己大辦公的理念，為企業客戶提供一站式的文具產品供應。

史泰博的水平就是不一樣，一開始就把中國文具企業比下去了，人家帶來的是科技。它將融合先進科技、環保精神和人文關懷的辦公服務理念引入中國，憑藉先進的供應鏈管理和全球採購體系，史泰博為廣大客戶打造辦公文具、辦公耗材、辦公設備、辦公傢具、商務禮品等萬余種商品的採購平台。我們對史泰博進行分析時，發現它的勝利源自一個口號：「我們讓辦公更簡單」（That was easy）。這種口號明顯地表達了幫助企業解決問題的決心，各位不妨模仿試試。但是口號並不是喊了就能成事，必須要實際執行。大家登錄史泰博的網站就會知道它是怎樣提供方便的，特別是在採購的環節。網站簡單易用，為企業解決了採購文具過程中可能遇到的困難：例如下單不清楚或者想修改訂單數據等等。

就當生意慢慢都上了軌道以後，都都在2009年1月15日正式宣告倒閉。傳媒對這間文具經銷商的突然倒閉都感到十分驚訝，網上討論區更出現「都都文具在一個月之內土崩瓦解！」和「都都文具真的倒閉了嗎？」等等文章。更戲劇化的是，創辦人邱文欽立刻消失得無影無蹤，不僅沒有交代結業原因，更被人揭發他因生意問題而負債纍纍。曾被網友封為 「潮州人驕傲」的他頓九九藏書時成為「過街老鼠」，成為眾人追討的對象。

跟各位企業家一樣，都都文具的創辦人邱文欽歷盡了各種艱難險阻才令都都文具走上軌道，他走過的道路跟大家應該都很相似。1992年，邱文欽董事長以7000元起家，在深圳成立了都都文具。後來，都都文具發展成一家全國連鎖經營辦公用品的經銷企業，並成為深圳知名企業，它們以連鎖店和寄賣的形式銷售文具。

另一方面，齊心釆取集成供貨商模式向OEM、ODM下達訂單採購其他自己沒有生產的、利潤不高的、比較低端的文具，然後再做品牌整合；目的就是擴大它的產品的「廣度」，使產品涵蓋文件的生命周期，完善齊心的「全產品線」及貫徹「大辦公」理念。我們可以看到從2006年的14.14%、2007年的19.68%到2008年的25.03%，集成供應所得之收入佔總體收入不斷上升，可見齊心這種模式所佔的份額正在逐年提高。這種集成供應的模式節省了為了生產較低端的文具的資源，更能把資源分配到研發核心產品。另外，齊心文具的品牌規模及銷售渠道（我們會隨後再討論）使齊心增加了談判籌碼，提高了議價能力，節約了採購的成本。集成供應的毛利率從2006年的16.61%增至2008年的19.51%，盈利水平不斷上升。

所以銷售人員把適當的文具配合適當的方法推薦給企業，就像是一些食材會配上不同烹飪方法的小冊子一起銷售一樣。齊心文具研發B-EFS這套文件管理標準后，在業界提倡並推廣，在文具行業內確立自己的品牌，因為誰先定標準，誰就有領導地位。

圖2-4很有意思，這是顧客採購文具的時間成本和毛利的關係圖，它指出了文具供貨商的生存空間在哪。兩者關係形成了一個傾斜的三角形，就是前尖后闊。為什麼會有這樣的關係存在呢？還記得剛才我們已經討論過中國有至少70%文具供貨商是不能成功的嗎？他們的目標客戶是對文具沒有要求的人，雖然客源夠廣，但基於欠缺創新及產品同質化等原因，他們都站在左下方的三角尖端，他們要和同業競爭，就要把價格盡量壓低，而且他們和同業的價格不能相差太遠，要不然，顧客就會流失了。

齊心就選擇了將採購的流程從工廠中剝離出來。在2007年中，齊心把各個工廠的採購部分整合給旗下的深圳總部觀瀾文具廠。從此採購與生產部分作出了分工：由觀瀾文具廠設計研發和接受客戶訂單，在總部規定的營銷政策和價格體系之下，根據訂單情況安排採購計劃和生產計劃，對汕頭齊心和齊心商用設備下達委託加工訂單。即是汕頭齊心和齊心商用設備現在已經變成齊心整個產業鏈中內部的OEM，只負責生產，接訂單和採購原料都由觀瀾總部一手包辦。

這種消滅中間人的舉措在對國內的營銷都可以找到。你們現在在上海會找到一家叫「上海新通文具有限公司」的，其前身叫「上海齊心有限公司」，在2005年以前是齊心文具在上海的經銷商，負責齊心產品在上海及周邊市場的銷售，這也就是另一個站在齊心和最終客戶之間的中間人，齊心文具當然不會坐視不理。所以齊心在2004年12月31日正式在上海成立全資擁有的分公司，負責公司產品在上海市場的銷售，2008年的財務報告已再也找不到齊心文具與上海新通文具有限公司有任何生意往來。

齊心文具在中國辦公文具行業內，它算是做得比較成功的一家。為什麼它能在這大混戰的文具市場中突圍？我們發現它的成功與符合辦公文具行業本質有著深切的關係。它貫徹了「大辦公」的理念，提供了1000多種文具照顧文件生命周期；它向企業客戶提供了方便的採購方法，主動去開拓客源；另外，它研發並推廣文件管理系統這個標準，確立自己的品牌。下面，我們會探討齊心文具如何符合了行業本質，而它又怎樣去通過產業鏈的整合去實踐，成為企業的工作夥伴呢。

當然，實際分類操作就要看公司的運作。而公司的運作也會因行業的不同而大有不同。因此，如果要完全滿足客戶的需要，就只有為他們度身定做一個管理方法。就以審計行業為例，每一位會計師審核客戶的財務報表之前，都必須參考大量過往財務年度的審計工作檔案，從而決定適合今年的財務年度使用的審計方法。由於會計行業中，客戶都習慣光顧同一家會計師事務所，而法律也要求審計工作檔案需要被保存多年，因此，每一家會計師事務所里，都必須保存大量數據。如果這批文件沒有被好好處理的話，後果將會十分嚴重。如果檔案遺失，事務所可能會有法律責任；如果存儲方法有漏洞，員工可輕易帶出公司，也會牽涉私隱問題。就算只是延長了尋找時間，公司的盈利也可能受損！為什麼？例如在一個審計活動當中，客戶付的錢是只基於財務檔案分析這個服務，而於公司尋找檔案顯然不是客戶付錢的目的。會計師的時薪並不便宜，而審計活動的服務費用一般是預先擬定的。因此，浪費的工時越多，公司的盈利能力就會下降。

手段一、手段二、手段三都做齊了，工作夥伴的角色做到了，那麼這就算達到成功了嗎？還沒有！提供優質產品當然好，上門度身定做當然好，優化購物程序當然也好，不過，提高性能的同時，我們怎麼去應付成本同時上漲的問題呢？要知道就算一樣商品再完美，如果沒法好好控製成本的話，你的成本不斷上升，你的價格競爭力不足，最後也可能難逃虧損的命運。下文將有具體例子說明，我們一起探討一下。

我們用計算機，大部分軟體系統不是微軟就是蘋果，也就是說，在進行辦公室工作時，我們可以用的解決方案不是方案A，就是方案B？當然不是！因為不同企業的規模、文化各有不同，要處理的工作種類和數量也不一樣，他們面對的困難也不盡相同，所以，一個好的解決方案必須是在細心觀察企業運作后，才為企業度身訂造的。文具公司如果能為企業提供獨一無二的解決方案，為企業解決麻煩，這才是工作夥伴。

從圖2-5我們可以看到文具行業的產業鏈大概可分為三部分：文具製造、文具經銷、文具零售。從歐美等發達國家的例子中，文具製造商大概可分到30%-50%的價值鏈利潤，文具經銷可分到10%—20%。至於零售商則奪得剩下的50%。前文也有提到，中國的文具商大都專註于製造方面，即是說如果你只做生產商，文具的利潤有一半都要分給零售商，自己的一半還需要跟你的批發商或經銷商再分！所以要找到出路，一方面他們需要鞏固品牌，另一方面他們就需要向下游發展，把文具經銷及文具零售的份額——呑並！