從某種意義上，「實在、有效」又何嘗不是宗慶后營銷秘訣的核心。

在娃哈哈所進行的所有品牌延伸中，將純凈水以「娃哈哈」命名是娃哈哈公司從兒童產品領域向成人產品領域拓展的最大轉折點，爭議也最大，連宗慶后本人也視之為娃哈哈成長史上僅有的幾次冒險之一。翁向東則從一個很獨特的角度為此做了闡釋：誤以為「娃哈哈品牌帶有兒童色彩就不可朝成人產品延伸」的觀點是十分片面的。兒童味比娃哈哈濃得多的米老鼠品牌的成人用品照樣暢銷；上海的阿咪奶糖一度成為人們婚慶的首選喜糖。兒童味很濃的產品並不是只能用於兒童產品的推廣。相反由於充滿童趣和親和力，某種程度上能獲得成人的特殊青睞，至少不至於產生反感與排斥。如果真的像有些人說的那樣，娃哈哈品牌的兒童色彩會影響成人食品飲料的推廣，那麼，是否也應該建議海爾把商標上的兩個小孩也去掉，因為電器的購買者無疑都是成人。

——不把公司的美譽度維繫在一個品牌的成敗上，以降低企業風險。營銷學一般認為，任何產品都有生命周期，會經歷誕生、成長、成熟、衰落四個階段。只用單一品牌，就有可能因為其中主打產品銷量的減少，累及其他產品。此外，如果某個產品出現質量問題等危機時，多品牌戰略將更有利於防止危機擴大化。

然而，品牌可以延伸多遠？延伸的規律又是什麼？這卻又是一系列困擾每一位經營者的命題。

「『娃哈哈』最初是一種兒童營養飲品的品牌，它一出現就以極為鮮明的個性博得了孩子們的好感，使該產品迅速紅遍大江南北。」

「然而，不知從何時起，在這一品牌下接二連三地冒出了娃哈哈紅豆沙、綠豆沙，娃哈哈八寶粥，娃哈哈純凈水等產品。這些產品既越來越偏離『兒童』，又越來越偏離『營養飲品』等娃哈哈品牌原有的屬性。廠家的品牌延伸策略效果究竟如何？也許從短期來看還不錯，但是它已經開始模糊了娃哈哈極具魅力的原有個性。許多消費者面對電視中由帥哥靚妹做的那個『我的眼裡只有你』的娃哈哈純凈水廣告，臉上充滿困惑，心中原有的那種『娃哈哈是很好的兒童營養飲品』的信念已經模糊和動搖。九-九-藏-書因而，從長期來看，這可能對娃哈哈是個不祥之兆。」

翁向東還舉了頂新集團的事例為娃哈哈作佐證：頂新曾嘗試過走多品牌路線，用「康蓮」品牌來推廣軟飲料。以頂新集團在方便麵市場豐厚的積累，財力不可謂不雄厚；作為台資企業，其品牌推廣能力、營銷管理水平不可謂不高，但結果是「康蓮」沒能推廣成功。頂新集團痛定思痛，最後還是決定用「康師傅」品牌一統旗下所有食品飲料產品，方便麵、烏龍茶、八寶粥、餅乾、果汁、茶飲料、純凈水、香米餅等全用康師傅品牌。我們未發現這對消費者心目中「康師傅」等於方便麵的概念有何實質性影響，亦未發現「康師傅」方便麵的市場銷售有何大幅度的下降。

在一個企業的成長中，始終保持不變而且能擁有競爭優勢的品牌戰略是不存在的。企業往往需要隨著時代的演進和市場的變幻而不斷校正自己的策略。細加考究我們就可以發現，在很多企業的發展歷程中，多品牌戰略與品牌延伸也並不是非此即彼、截然對立，在不少情況下同樣具有互為借鑒滲透的兼容特質。

顧名思義，多品牌戰略就是指對企業的每一個產品或每一類產品都分別冠以一個或一個以上獨立品牌。這種品牌戰略在不少國際大公司有過許多成功的範例。一般消費者也許不會相信，歐米茄（Omega）、雷達（Rado）、浪琴（Longines）、斯沃琪（Swatch）、天梭（Tissot）等世界級名表居然是同一家庭的兄弟姐妹，都是全球最大的製表集團SMH的傑作。飲料同行可口可樂公司不僅擁有可口可樂、雪碧、芬達三大當家品牌，更陸續推出了「天與地」礦物質水、「嵐風」茶飲料、「醒目」汽水以及最新露臉的「酷兒」果汁。

從第一支兒童營養液誕生至今，娃哈哈家族越來越人丁興旺，產品總類已超過30種。

在單一產品上，獨立品牌別克、歐寶等標誌均置放于汽車前臉，十分醒目。但在車尾，我們總能找到公司統一主品牌「通用（GM）」字樣，雖然字體很小。營銷界將這種做法稱為擔保品牌或幫助品牌戰略。擔保品牌戰略已經被實行多品牌戰略的不少國內外公司廣https://read.99csw.com泛採用，在對公眾品牌訊息傳遞中，一般都是強化獨立品牌形象，而以統一主品牌為輔，明顯汲取了品牌延伸戰略某些不可替代的長處。再以寶潔為例，每一個獨立品牌洗髮水的電視廣告末尾，總會不忘添上一句「P&；G，寶潔公司優質產品」。

娃哈哈公司品牌延伸堅持的另一個原則是，適度可控，一般都限定在飲料類關聯度高的產品範圍或品牌聯想性強的產業，如2002年5、6月開始力推的童裝，均屬娃哈哈品牌核心價值合理輻射半徑內。但也有例外。1994年，娃哈哈公司西進四川涪陵市投資辦廠，當地被兼并的三家企業中有一家是小型釀酒企業。遙想到當年蜀國英傑劉備、關羽、張飛曾在桃園滴血飲酒，從此演繹千古情義，宗慶后拍板決定，在原有企業專長的基礎上結合娃哈哈品牌優勢打響「娃哈哈·關帝酒」。精心釀造的產品很快引起市場轟動，哈爾濱、武漢、杭州等地糖酒公司第一批訂貨即達60萬瓶。但由於品牌延伸的產業差異及其他因素，產品進一步發展的隱患開始顯現。理智務實的宗慶后立即決然斷臂，迅速從「關帝酒」營銷領域全身而退，以確保企業不陷入可能的泥潭。

而在另一個陣營，以策劃人翁向東為代表的「贊同派」則同樣振振有詞。翁分析說：15年來，娃哈哈實現了從兒童產品到各年齡段產品、從單一產品到系列產品的兩度延伸。其間一個重要的成功基點是，經過多年積淀，娃哈哈形成了自己獨具個性又富有包容性的「健康、快樂、可信賴」的品牌核心價值。娃哈哈的延伸已不僅僅是產品間的簡單擴展，而是體現了品牌核心價值的統一貫穿。

一位營銷專家曾經有過一個很淺顯的比喻：企業的品牌其實像一根橡皮筋，它可以拉長，但不能超出某個極限。此外，你把品牌延伸得越長，它就變得越脆弱——這也許與你想象的恰好相反。那麼，品牌的極限在哪裡？這位專家的回答是，「這既是一個經濟學問題，也是一個判斷性問題」。

因此，任何品牌的延伸，往往是一次冒險，而且有時是不得不為之的冒險。畢竟在更多的時候，企業家是不滿足於在一個領域中發展的https://read.99csw.com——如果他從事的產業已經處於市場飽和或競爭過度的情形下，而且，品牌的延伸本身也是企業創新的重要手段之一，企業會在延伸中發現新的增長點。

美國寶潔公司無疑是營銷學者們論及多品牌戰略時引用最頻繁的。寶潔始創於1837年，是全球500強中排名第75位的世界最大的日用消費品製造商。這家公司為自己從防臭劑、面紙巾、漱口水、拋棄性紙尿片等無所不包、數以千計的產品中設定了250個以上的品牌，其中50多個為廣受歡迎的世界級品牌。最為人們津津樂道的是，寶潔僅洗髮水一個產品就開發出成批著名品牌，並以不同的類別、精細的定位瓜分市場。目前在中國市場上共有五大花旦：海飛絲（去頭屑專家）；潘婷（富含維他命原B5）；飄柔（飄逸柔順，洗髮護髮二合一）；沙宣（保濕垂直感，專業人士用）；潤妍（中藥更烏黑）。寶潔公司甚至於1931年在豐富的多品牌實戰積累基礎上，創立了「品牌經理制」這一多品牌管理系統，被後人普遍視做市場營銷學的一個「新紀元」。

——鼓勵企業內部合理競爭。寶潔公司的一條經驗是，市場永遠是競爭的，與其讓其他公司新產品來擠佔市場，倒不如自己向自己挑戰，讓本企業不同品牌的產品分別佔領，鞏固市場總份額。正所謂「肥水不流外人田」。

對多品牌戰略推崇備至的人士往往以如下幾點支持自己的觀點：

也正是這種延伸戰略，在營銷界引起了一陣不小的爭議。

營銷學界對企業品牌戰略有多種不同的劃分，但主要不外乎兩種：一是實行娃哈哈式品牌延伸的統一家族品牌戰略；二是實行一品一牌或一品多牌的多品牌戰略。

——多個品牌具有不同的個性和利益點，能吸引更多不同的消費者，帶來更大的購買覆蓋面。

同樣，在娃哈哈公司系列主力產品中我們也可以觀察到，惟有碳酸飲料產品沒有完全實行單純的品牌延伸，而是冠之以「娃哈哈·非常可樂」。宗慶后解釋說，「娃哈哈」與「非常」都是註冊商標，之所以採取這種雙品牌或叫做來源品牌的戰略，主要是考慮到國內市場已經存在強大的類別品牌可口可樂。在此番情況下，單純的品牌延read.99csw.com伸與單純的多品牌都不是上佳選擇。他還舉例，海爾集團把新開發的功能改良型系列產品分別加上副品牌，形象地稱作「海爾·帥王子」、「海爾·小小王子」、「海爾·小小神童」等，這一新穎的主副品牌戰略也是品牌延伸與多品牌戰略不拘一格交融滲透的結晶。

宗慶后認為，凡事「變則立、不變則廢」。品牌延伸搞不好可能是企業發展中的滑鐵盧，但運用得當也極可能成為企業騰飛的加速器，關鍵在於怎麼做。市場經濟紛繁複雜、千變萬化，不能閉著眼睛搬書本、套概念，而要善於從自身實際出發靈活操作。

世界汽車頭牌巨子美國通用（GM）公司旗下有四大當家品牌：別克、歐寶、雪佛萊、凱迪拉克，此外還有奧茲莫比、旁迪克等40多個非當家品牌，屬典型的多品牌戰略的運用者。

在此起彼伏的聲音中，娃哈哈始終保持著沉默。宗慶后似乎不願意捲入任何從概念到概念的爭論旋渦。「成者王侯敗者寇」，這幾乎是企業經營中的「最後一條真理」。宗慶后更希望用自己的實踐來作答。事實是，雖然有過風波和曲折，但娃哈哈幾大主導產品的品牌延伸已經獲得了顯而易見的成功。在本書創作過程中，宗慶后第一次向外界表述了自己的品牌觀點。

「和廣告運作一樣，品牌運作的最高準則也應該是『實在、有效』，要不得半點虛誇和衝動。」宗慶后反思說。

寶潔模式的成功與里斯、特勞特的觀點正是那些對娃哈哈品牌延伸戰略表示異議的人士的理論起點。在過去的這些年裡，關於娃哈哈品牌延伸的成敗一直有著兩種截然相反的論調。

有趣的是，所有產品——無論兒童營養液、果奶、八寶粥、純凈水、茶飲料——都只有一個姓氏，換句話說只有一個品牌：「娃哈哈」。

他說，「再先進的理論一旦脫離適宜的土壤也可能變成謬誤」。

一位叫王新新的作者在《品牌延伸，警惕陷阱》一文中寫道：

宗慶后認為，多品牌的優勢固然不應否定，但貨幣資源尚不豐厚仍是目前絕大多數中國企業普遍面臨的現實。在這樣的情況下，企圖八面出擊、各個擊破，最終很可能只是美好的願望。更重要的是，雖然這些年中國市場的競爭已相當激烈，但與歐美相比遠沒有進htｔpｓ://ｒeａｄ.99cｓｗ.cｏm入競爭定型化時期。以娃哈哈公司先後介入的果奶、純凈水兩大產品為例，當時都還沒有像西方市場那樣存在地位牢不可破的霸主型類別品牌，至於目前的果汁、茶飲料、奶製品等新產品領域大抵也是如此。在總體上說仍處於品牌地位大洗牌的中國市場，成本最小化的品牌延伸不僅是有機會，甚至是大有可為。

另一篇題為《小心美麗的陷阱》的文章則談及，「幾年前，娃哈哈口服液以『喝了娃哈哈，吃飯就是香』的單一而有力的訴求，迅速成為國內名牌，之後，娃哈哈集團又相繼推出進軍兒童市場的娃哈哈綠豆沙及娃哈哈營養八寶粥，進軍老人市場的冰糖燕窩，甚至一直挺進白酒、房地產市場。這些借娃哈哈之名延伸的商品，動用了企業大量的人力、財力、物力，可市場反響幾乎為零。」

——給低品牌忠誠者提供更多的選擇。低品牌忠誠者或無品牌忠誠者常常發生購買行為中的品牌遊離，截獲品牌遊離者的惟一辦法是提供多個品牌。

正如艾·里斯和傑克·特勞特在《定位》中所描述的：隨著物質產品的不斷豐富，人們越來越目不暇接。比如，一位大學畢業生掌握的日常詞彙約8000個，而任何一個小型超市貨架上不同品牌的商品就在1萬種以上。為了應付產品爆炸，便於消費者更清晰明確地選擇自己企業的產品，最好的辦法也許是設想人腦里有一組梯子，每個梯子代表一類產品，每一層上有一個商品品牌。任何一位理智的製造商必須明白無誤地傳遞給消費者一個清晰的信息：你的產品在哪個梯子的哪一層，與其他的品牌有什麼差別？這就是定位。而品牌延伸則恰恰會使得品牌定位模糊化，最終導致消費者無所適從。

「品牌延伸」亦可稱之為一牌多品戰略、統一家族品牌戰略，或形象地比喻為「傘狀品牌戰略」。品牌延伸是對一家企業成熟品牌資源的深度開發和利用，其好處是顯而易見的：節省了大量的廣告、PR等品牌建設成本，有利於集中企業的有限資源去塑造一個大品牌。一個大品牌的高知名度、高威望、信賴感、安全感能帶動許多延伸產品的暢銷——即使這些產品沒有或較少投放廣告。同時，統一家族品牌旗下每一種產品的暢銷都會有利於品牌價值的進一步提升。