娃哈哈是一家典型的營銷型組織企業，它所有的部門設置都緊密地圍繞營銷而展開工作，其緊湊高效非常罕見。傑克·韋爾奇認為，一家公司——哪怕是通用電氣這樣的大公司——其管理層次也不能超過5個，否則工作的效率就會大打折扣。而在娃哈哈，我們最多只看到了四個管理層次：決策層——市場中心——製造基地——採購、財務及配送部門，其內部實行的是「統一採購、統一銷售、統一調撥」的大一統體制，而各個部門之間又嚴格實行內部結算制，這樣既能發揮齒齒相聯、高速運轉的效果，又避免了部門間的無謂消耗。同時，以銷定產的產銷政策、經銷商的保證金制度及現金流的統一管理，則保證了企業在資金上的安全性。

他沒有匆忙地靠硬性廣告開路，而是花了將近一年的時間來構築他的農村營銷網路建設。他為三株的農村市場推廣設計了四級營銷體系，即地級子公司、縣級辦事處、鄉鎮級宣傳站、村級宣傳員。

當地的一級批發商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其餘的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

俯瞰娃哈哈15年發展歷程，其營銷模式，經歷了三個不同的階段：

從這樣的描述中，我們不難發現，娃哈哈的渠道模式其實是由兩個系統構成的，即經銷商系統和分公司系統。從某種意義上，經銷商就是物流商，主要負責倉儲、資金和送貨到終端等，而各省分公司則負責管理、服務以及廣告促銷等業務。由於所有特約二級批發商都掌握在娃哈哈手中，因此無須擔心出現尾大不掉的局面。對於批發商的管理，娃哈哈主要採取「利益驅動」，嚴格保護經銷商的利益。

娃哈哈保證在一定區域內只發展一家一級批發商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區，甚至出現這樣的情況：

寶潔在這個城市配了12輛運貨車，18個銷售員，年銷售額為8000萬元；可口可樂配了17輛運貨車，25個銷售員，年銷售額為2000萬元；娃哈哈沒有運貨車（也就是說，得用劉鳳昆的車），12個理貨員，銷售額1100萬元。

這時候，九*九*藏*書便發生了一個「獵人、樹與兔子」的現象：廠家如「獵人」，縣級經銷大戶如「樹」，鄉村的三級批發商如「兔」，無數「獵人」都忙著在縣城裡種「樹」、找「樹」、搶「樹」，然後坐等著鄉下的「兔子」撞上門來。宗慶后很快意識到：與其跟別人擠在縣城裡搶「樹」，還不如直接到鄉下去抓「兔」，鄉下的「兔子」抓光了，縣城裡的「樹」還有什麼用？

對此，宗慶后較為坦然。他認為，任何營銷模式都與其企業現狀及市場形態有關，變化是必然的，突破模式、創新體制是企業成長的必經之路。娃哈哈的營銷模式的衍變並不「聽命」于理論的論證，而取決於發展的需要。

在目前的中國市場上，堪與娃哈哈的營銷能力相媲美的，可能只有跨國巨頭可口可樂和寶潔。劉鳳昆是娃哈哈在華東一個城市的經銷商，有意思的是，他同時還是寶潔的總經銷商，而在此之前，他還曾經做過一段時間的可口可樂。他向我們介紹了他做這三個產品的不同體驗。

與三株的營銷鐵流戰略不同，娃哈哈走的是一條「聯銷體」路線。跟三株等企業相比，娃哈哈在全國各地的營銷員少得讓人難以想象，不過區區2000餘人而已——宗慶后表示，他不會讓這個人數有太大的突破。

同時，吳炳新還設計出了一套「8級幹部體制」，總裁是1級，副總裁是2級，四大中心主任是2.5級，各個省的總經理是3級，一些重要的沿海中心城市如杭州、蘇州公司的經理則是4級。依此類推，總部先後與大約5000名各級經理簽訂了「終身合同」，吳炳新顯然希望通過這一制度來穩定經理骨幹層。

這兩大管理系統的建立，將極大地強化營銷型組織的核心價值，使營銷的管理水平發生革命性的提高。目前，娃哈哈所建立的嚴密的、全國聯網的銷售客戶系統，為所有的經銷批發商建立了動態檔案，通過各地派駐市場人員，隨時了解其銷售動態，進行適時的配送。這個客戶體系大大提高了企業的產銷管理和現金流管理，加快了貨物的周轉速度，減少存貨損失。按宗慶后的設想，最終，這個體系不但要承擔銷售的功能，還是信息反饋、客戶服務九九藏書的通道，它將是娃哈哈從分銷驅動型企業向客戶驅動型企業轉型的關鍵工程。

第二個階段，是20世紀90年代中期，隨著沿海省份各種專業及農貿市場的興起，個體私營的批發商以其靈活多變的機制優勢把國有糖酒公司原有的渠道網路沖得七零八落，中國農村城鎮市場出現了一個大重組。娃哈哈及時順應這一變化，與各地市場中的大戶聯手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網路。正是通過那些有利可圖便無所不往的成千上萬個大小經銷商，娃哈哈的產品滲透到了大江南北的每一個角落。

其運作模式如是：每年開始，特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然後，每次提貨前，結清上一次的貨款。一級批發商在自己的勢力區域內發展特約二級批發商與二級批發商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一級批發商以爭取到更優惠的政策。

先說人員配置和銷售額：

「除了郵政網以外，在國內我還不知道誰的網路比我大。」1996年，正是憑藉著這樣一支龐大的營銷鐵流，吳炳新發動了所謂的夏季、秋季、冬季三大戰役，三株的傳單、橫幅、招貼和標語貼遍全中國，一舉實現銷售額80億元，農村市場的銷售額已經佔到了三株總銷售額的60%強。

他利用中國低廉的人力成本優勢，開展人海戰術，聘用了數以十萬計的大學生充實到縣級、鄉鎮級的辦事處和宣傳站。同時，他還創造了一種「無成本廣告模式」，即發給每個宣傳站和村級宣傳員一桶顏料和數張三株口服液的廣告模板，要求他們把「三株口服液」刷在鄉村每一個可以刷字的土牆、電線杆、道路護欄、牲口欄圈和茅廁上，以至於當時每一個來到鄉村的人都會十分吃驚地發現，在中國大地的每一個有人煙的角落，都可以看到三株的牆體廣告。

對經銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家：一則，企業大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二則，系列產品多，綜合經營的空間大，可以把經營成本攤薄；三則，有銷售公司委派理貨人員「無償」地全力配合，總部的各項優惠政策不打折扣，十分rｅａd•9９ｃsw•com到位。

這就進入了第三階段，即近些年發生的變化：娃哈哈開始淡出農貿市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進而開始編織自己的「聯銷體」網路。娃哈哈的營銷組織結構是這樣的：總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端。

第一個階段，與國有的糖酒批發公司及其下屬的二、三級批發站緊密合作，借用其現有的渠道進行推廣。由於娃哈哈捷足先登，迅速地搶得了先機，在暮氣沉沉的流通舊體制中，一股新鮮的血液因此噴涌而出。

在面向終端的營銷過程中，考量一種營銷模式的優劣其實是一個很複雜的課題，而其中最值得關注的三個要素：一是營銷成本，二是可控制性，三是可持續性。

且不論吳炳新的這些推理是否有真實的內在邏輯性，至少在市場推導的初期，這種軍事化的體制是起到了一定的作用的。據稱，最鼎盛時，三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市註冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，各級營銷人員總數超過了15萬人。吳炳新曾豪言：

中國農村，地廣人多，貌似最具市場潛力，可是低下的消費能力、不通暢的廣告通路，特別是十分不健全的銷售網路，一向讓對此垂涎三尺的企業徘徊再三，終而無功而返。在過去的十數年中，在這一天地中，獲得成功的寥若晨星，三株和娃哈哈便是兩個經常被一併提及的企業。而進入內部進行細細剖析就可以發現，這兩家企業其實走的是兩條完全迥異的道路，因而結局也非常不同。

與聯銷體模式相配套的，娃哈哈內部的營銷運作也與它的競爭對手們有很大的差異。

崇拜毛澤東「農村包圍城市」思想的三株總裁吳炳新，顯然是一位具有戰略眼光的企業大師。

很顯然，劉鳳昆在與兩個公司合作時的自主權是不一樣的。但他更看好娃哈哈的模式，因為，聯銷體的模式似乎風險更低，更具滲透性，而且可以通過生產商與經銷商的協作互動創造出一種全新的渠道優勢。

如生產「康師傅」系列的頂新集團是按不同品類來進行品牌管理和分銷的，其各地的分廠及銷售分https://read.99csw.com公司均為獨立核算單位；而可口可樂則因灌裝廠的合資企業不同而各自為政，其中國總部主要執行市場協調、人事安排及投資決策的職能。娃哈哈實行的卻是一切資源均統一管理的「中央集權制」，其物流、商流、現金流都由總部控制，是一種「對內高度計劃管控、對外高度市場運作」的模式。那麼，這個每年要銷售上百億瓶飲料、年銷售額高達80億元、大一統式的營銷機器是如何正常運作的？

到了1996年前後，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業加入戰團。它們紛紛仿效娃哈哈，向農貿和專業市場大力進軍，連寶潔這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經銷商的關係變得複雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經銷，公司無法控制市場；二是沖貨現象嚴重；三是一旦市場出現暫時的滯銷現象，都會引發恐慌性的降價。

當然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區域市場做大，否則第二年聯銷權就可能旁落他家。

而娃哈哈的人員則是由公司經理為主進行管理，劉鳳昆協助，工資、獎金均由公司支付。劉鳳昆的重頭工作是發展和管理二級批發商，他下面現在有12個二級批發商，每個二級批發商管轄200到300個零售店，娃哈哈的理貨員每天的工作便是協助劉鳳昆和這12個二級批發商做好各項營銷工作。

由於人車配備齊全，因此，都不設二級批發商，而是由公司直接下終端，按規定，這些銷售員三天巡迴跑遍全市，進行鋪貨、理貨和結款。

再說管理和運作體制：

對於這種十分罕見的中央集權式的營銷體系，在業內有不同的認識。有人認為，它的高效與敏捷決非其他營銷模式所能比擬，而也有專家懷疑說，這種大一統模式的管理半徑到底有多大？隨著產銷量的遞增、產品品類的增加及多元化投資的出現，它是否能保持這種高效、高速的運轉？

隨著三株公司的派生產品日益增多，組織結構也發生了新的變化。頗有研究價值的是，三株最終形成的組織形態是集西方事業部制與中國解放戰爭時期軍隊建制於一體的雜九九藏書交物。一方面，根據新產品的推出，總部成立了不同的事業部，各部獨立運作，各自建制，實行垂直領導。而在各大區及主要省份，為了保證三株產品的協調運轉，又成立了「市場前線指揮部」，在總部則成立「市場前線總指揮委員會」。吳炳新描述道：「市場前線總指揮委員會相當於國家軍委，各省機構變成市場前線指揮部后，三株創辦人吳炳新相當於前敵委。以軍事化管理模式運籌商戰，意味著軍事化的行動，而軍事化的最大特點就是絕對服從命令。」

任何營銷模式的創新還與管理技術的提高有密切的關係。近年來，計算機技術的進步為娃哈哈的中央集權管理模式創造了新的成長可能性。從1995年開始，娃哈哈便在Unix系統下的Sybase資料庫上開發了一個以統計管理為主的報表管理辦公系統。1997年後，娃哈哈開始著手開發兩大管理系統：一是包括銷售、供應、倉儲、生產、運輸等功能在內的物流管理系統；二是以聯銷體營銷體係為服務對象的銷售客戶動態管理系統。

這是一種十分獨特的協作框架。從表面上看，批發商幫娃哈哈賣產品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達數百萬元。而在娃哈哈方面，則「無償」地出人、出力、出廣告費，幫助批發商賺錢。

任何營銷都是建立在信用基礎上的危險的遊戲。相對於生產商自己招聘人馬、全資編織市場網路，娃哈哈的聯銷體模式似乎更為經濟和高效。各級大大小小的經銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低市場的導入成本，更重要的似乎還在於，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經銷商團隊，是保證市場創新、增長和降低風險的重要力量。娃哈哈其實通過這種「制度建設」，實現了市場的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化。事實上，三株等企業最後的覆滅，幾乎都是因為營銷戰線過長，企業負重前行，最終因管理脫鏈而一夜崩盤。

寶潔、可口可樂的車和人員，包括公司派出的區域經理都是由劉鳳昆管理的，劉每月支付300元的底薪，其餘的獎金部分則由公司方面根據銷售額按比例支付，劉進行具體的考核分配。