一是選擇的時機太超前。那時候茶飲料在中國市場還處於啟蒙階段，必須花大力氣去推廣，結果是事倍功半。

三是規章制度的缺陷。過去的制度不嚴密，很多時候分不清各自的責任，也有很多制度形同虛設，執行力度不夠也很嚴重，沒有充分調動全體員工的積極性和創造性。

1989年，我和楊傑強、王廣、李寶磊、彭艷芬等5人揣著中山市小欖鎮政府出資的95萬元，租賃廣州樂百氏的品牌，創辦了中山市樂百氏保健製品有限公司。隨後，我們不惜一切代價推廣、做大，在短短几年中投入3億多元廣告費，企業快速發展，不九_九_藏_書斷創造奇迹。1997年全面收購廣州樂百氏，成為樂百氏品牌的真正主人。

樂百氏把重點放在東北、華北、華東市場上，錯誤地放棄了佔盡天時、地利、人和的廣東市場。娃哈哈在浙江市場的銷售額佔到它的總銷售額的10％以上，而樂百氏在廣東市場上的銷售額只夠娃哈哈在本省市場這個比例的零頭。

娃哈哈與達能的合資搞得早，合資后它們手裡有了錢，拓展業務自然遊刃有餘，而樂百氏卻在許多年之後的去年才走上這條路。

娃哈哈比樂百氏更早幾年選擇了中央電視台做廣告，而廣東人普遍不看read.99csw.com中央台，我們雖然投入了幾億元的廣告費，卻沒有認識到中央電視台廣告的威力和農村市場的廣闊，當我們發現其中的玄機時，已經為時過晚。我們要去重新搶奪已經被娃哈哈佔領的農村市場，所付出的代價必然遠遠大過娃哈哈。

第一是在企業的發展道路上。

第三是在佔領市場地域的策略上。

第四是在開發新產品上。

令人遺憾的是，樂百氏的茶飲料並沒ｈｔｔｐｓ://read.９9ｃsw.coｍ有如期一炮打響，其主要原因：

最為懊悔的是錯失了新產品佔領市場的良機。娃哈哈在1998年推出了非常可樂，現在娃哈哈的非常可樂已經成為企業的支柱產品，成為企業的主要利潤貢獻來源。而在當時，樂百氏也準備上碳酸飲料項目，甚至連產品的名字都已經想好了，叫「今日可樂」，但很可惜，最後樂百氏放棄了它，而選擇了茶飲料。

第二是在選擇廣告媒體上。

二是企業構架的制約。當時樂百氏的果奶和水在市場上供不應求，我們是在這個基礎上推出茶飲料的。我們一直認為，倒閉或者走下坡路的企業，除ｈttｐs://rｅad.9９csw.coｍ了管理糟糕和多元化影響之外，還有一個關鍵因素：很多企業靠一個產品起家，就再沒有辦法推出新的產品，比如三株、巨人、太陽神等。所以，樂百氏把果奶做到全國第一以後，就逐步開發後面的階梯產品，水、茶、果凍等一個個產品先後冒出來。這種做法本身沒有錯，問題是沒有把這些產品分開來做，而是所有的人都圍繞這些產品展開工作，這樣大家就都不想花力氣去推銷新產品，因為集團每年都有銷售額增長指標，這個指標靠推銷老產品就可以完成，而靠推銷新產品則不一定能完成。比如，給一個分公司下達1000萬元的銷售任務，他們只要九九藏書把心思稍微放在水或者果奶上面，就可以輕鬆完成，而如果把精力放在茶飲料上面，取得的銷售額可能只有300萬元。因為怕沒有退路，誰也沒有把力氣花在新產品上面。

然而，1998年以後業績的增長卻出現了徘徊，樂百氏品牌力、產品力、行動力、執行力乃至整個企業的活力都出現了危機，除桶裝水以外，全線受挫。這一年，樂百氏銷售額僅增長了33.3%，遠遠低於1997年的85.3％，並且從那時起，競爭對手娃哈哈的年銷售額增長率是樂百氏的幾倍以上，這是為什麼？痛定思痛，我認為樂百氏與娃哈哈的差距之所以拉得這麼大，主要有以下四個因素：