「往小里想（Think small）。」

主持人：非常可樂叫板世界巨頭可口可樂和百事可樂就像雞蛋碰石頭，是否有點不自量力？

面對已在都市消費群奠定很大的消費認同度與忠誠度的可口可樂，非常可樂的非常選擇也正是「尋找空當」：到城鎮和農村去，到廣闊的天地去，在那密密的樹林里，有我們無數的好兄弟。

宗慶后：它如果願意收購的話，我可以為它拚命生產，讓它收購，這樣我還是賺錢的，然後拚命發展（笑）。

2002年4月24日，北京的主流經濟類傳媒都刊發了這樣一則消息：由國家統計局行業企業信息發布中心和央視市場研究公司進行的最新調查顯示，2001年可口可樂在中國市場的佔有率領先於同類產品，連續7年穩居碳酸飲料榜首。可口可樂的品牌市場佔有率為41.2%，品牌知名度為78.8%，最佳品牌認同度為39.2%，品牌偏好度4.2。其中一家媒體還特別加以說明：

多年來，底特律的汽車製造商們一直熱衷於加長和降低車身，使車型一年比一年氣派、流暢。

非常可樂迂迴戰的第一槍打響在可口可九-九-藏-書樂與百事可樂都多少有些鞭長莫及、力不從心的城鎮及農村市場。到過娃哈哈公司的人可能會聽說這樣一句有趣的順口溜：娃哈哈、娃哈哈，土字多，紮根深，不會倒。看來，非常可樂的鄉村市場情結說不準還真是一種天意。

主持人：第一代可樂的失敗，您認為原因是什麼？

宗慶后並不懼怕競爭，甚至是拼搶。1999年4月9日在中央電視台「商界名家」欄目中，圍繞非常可樂挑戰洋可樂，宗慶后與欄目主持人楊平有過這樣一番對話——

宗慶后不懼怕競爭絕非一時之勇的豪言，而是基於冷靜的分析和把握。但他更清楚地知道，追求競爭的慘烈或拼搶的悲壯對一家現代企業沒有任何意義。他要的是成本最小化的發展自我的機會。

宗慶后推出非常可樂的「鄉土戰略」顯然基於多方面的縝密考量：

主持人：可口可樂企業的管理層曾經有這樣的言論：如果在什麼地方發現有其他可樂的產品出現，我們就全部買下來，然後扔到海里。

例如可口可樂在中國有20多家廠，獨立運行、各自為政。而我們這個公司是整體，我們一個公司ｒｅａd•９9ｃｓｗ•ｃｏｍ與它一個廠比，實力比它雄厚得多。這就像共產黨在革命戰爭時代一樣，國民黨有幾百萬軍隊，共產黨力量比它小得多，但集中優勢兵力，到底還是一個個將它吃掉，最終是共產黨取得勝利。我想我們現在的情況跟那時候差不多。

人口是消費市場規模的基礎。2001年，縣市級城鎮消費量佔到全國消費總量的28%，農村消費量佔41％，兩者合計是中心城市消費量的2倍強。毫無疑問，中國擁有全世界最大且正處於增長期的農村消費市場。

現在，說非常可樂「可笑」的人少了，但又有人說非常可樂「太土」，是「農民可樂」。還有記者不甘心，採訪宗慶后時非得追問非常可樂究竟什麼時候才能「洋」起來，什麼時候「進城」。宗慶后似乎答非所問卻又意味深長：「飯要一口口吃，再吃肉，最後啃骨頭。」

——小城鎮與農村消費者是可樂理念傳播相對薄弱、不清晰的群體，對可口可樂或百事可樂並無所謂的忠誠度可言。率先打開這一市場必定可以先入為主，佔山為王。以後的事實也證明了這一判斷，藉助原有娃哈哈品牌的影響力和聯銷九*九*藏*書體無所不在的滲透力，非常可樂很快就實現了「諾曼底登陸」，開闢了可樂消費的小城鎮及農村第二戰場。無數鄉村消費者甚至已經固執地認為，可樂就是非常可樂，就該是這個品牌，就該是這種口味。

美國公司通常滲透著根深蒂固的追求「更大、更好」的美國精神。而歐洲人在營銷技巧上往往採取這樣一種策略：Cherchez le creneaux（尋找空當）。

——小城鎮與農村市場單體消費水平不高，但總量極大，潛力極大。根據2001年中國統計年鑒，我國現有總人口13億，其中中心城市（指行政區劃地市級城市以上的城市）人口只佔總數的10％，縣市級城鎮與農村人口超過11億，占人口總數的90％。

跨國公司的決策過分依賴數據模型分析，流程漫長，國際市場調查研究大公司的抽樣更難以延伸到廣闊的農村。在這塊他們找不到感覺和依據的市場里，16歲就開始拉車的宗慶后卻遊刃有餘，他能在和那些樸素的人直接交談中感悟市場，這種感悟力加上娃哈哈日漸成熟的信息分析系統構成了娃哈哈策略制定的基石。

半路卻殺出個read.99csw.com德國大眾「甲殼蟲」來，車身又短又寬，醜陋不堪。

娃哈哈「非常可樂」排名在前6位之外。

哈佛商學院恰巧就有一個類似教案——

菲利普·科特勒博士根據公司在目標市場上所起的作用不同而將之細分為四類：市場領導者——捍衛型企業、市場挑戰者——攻擊型企業、市場追隨者——追擊型企業、市場補缺者——游擊型企業。他把市場挑戰者定義為：在所在行業中位居第二、第三或更靠後的公司——也可稱作亞公司及追趕公司，並向市場領導者和其他競爭對手發起進攻，以奪取更大的市場份額。科特勒分析說，市場挑戰者成功與否關鍵在於選擇攻擊策略。市場挑戰者有5種選擇：正面進攻，側翼進攻，包圍進攻，迂迴進攻，游擊式進攻。其中迂迴進攻是指避開與對手交鋒而通過進攻較為容易的市場來擴大自己的資源基礎，這是一種最不直接的攻擊戰術，也是在敵強我弱、資源佔有懸殊的情況下往往最為有效的戰術。

宗慶后：的確，從全球來講非常可樂比不過它們，但在中國市場我認為還是可以比一比的。

宗慶后：跟洋可樂競爭，確實是要捏把汗的。第一要有九*九*藏*書勇氣，第二要有基礎，要有實力。第一代可樂當時是小米加步槍，我們可能是飛機加炸彈。設備世界一流，技術資金絕對是今非昔比，也絕不輸給外國企業。

宗慶后對這一調查結果一笑置之。可口可樂中國有限公司高層有關人員面對記者的提問也出言謹慎，頗為低調。雙方都心知肚明：這一調查的範圍是35個省會及經濟特區大城市的15400個樣本家庭，而非常可樂的優勢是在全國地級市以下的廣大城鎮、農村市場。也就是說，還有10億消費者沒有說話。可口可樂知道，它的年輕的競爭對手就活躍在無邊無際的青紗帳里。

目標市場一旦鎖定，娃哈哈公司迅速展開凌厲的組合攻勢，開疆拓土。對小城鎮及農村市場具有最強傳播力的電視廣告「空降兵」再次成為極具殺傷力的先遣軍團。以中央電視台為主要覆蓋媒體，輔之以省、地、市電視傳播網路，非常可樂極自然地融入那群和宗慶后一樣相信樸素道理的中國最普通民眾之中，喝中國人自己的可樂成了他們幸福生活的象徵。

教案點評說，這裏的空當是尺寸問題。大眾汽車公司迄今所做的最有效的廣告明確無誤地陳述了其定位意圖：