很多研究都曾經討論過行動迅速的市場新進企業的優勢。但是，與普遍認同的觀點相反，有數據顯示，現有企業同樣具有巨大的優勢：那就是規模。

如果支出的更多不會帶來更多收益，那麼是否就應該削減研發的預算呢？有這種可能，但是，在削減預算時應該非常謹慎。在全球創新1000研究中發現，過度支出與支出不足都可能造成研發支出與企業業績脫鉤的現象。

*構思設計。從市場、銷售、以及服務人員獲得的客戶知識對於尋找新產品與新服務的機遇非常重要。

可能當管理人員對創新工作業績的真正驅動因素有了更深入了解的時候，我們就可能發現一種更為明確的模式。就好像隨著市場分析的知識越來越豐富，營銷工作的預算已經日益地回歸到了一個合理的水平。同樣的情況最終也會發生在研發與創新工作的預算中，只不過我們還不知道那一天什麼時候才到來。

在全球創新1000研究中發現的研發支出水平上，各家企業都能夠通過更優化的構思設計、項目選擇、開發與商品化流程使其創新投入的回報達到最大化。然後，必須解決的問題就是確定流程改良能夠使增長曲線上升幅度最大的重點領域。

由於企業很少公開其研發成本在不同地區的細分，所以本研究將研發的支出歸於企業總部所在的地區（參見第14頁上「博思艾倫全球創新1000研究：研究方法論」一節）。因此，通過本項研究很難確定研發資金到底花在了哪裡。

創新支出的優化工作難度很大，但是這項工作對於實現較高的ROI2非常關鍵。有數據證明了這項工作的難度。如果研發支出有一個明確的行業標準的話，我們就能夠推測任何一個行業在某個時間段內的研發支出的大致水平，並在這個水平上下波動。但是，全球創新1000研究發現所有的行業都沒有表現出遵循這種模式，但這意味著，就算是研發支出最多的企業也需要努力地尋找最理想的投資水平。

長期以來，企業對創新的追求一直是一種以信心為基礎的行動：花的錢越多，利潤就越多。

幸運的是，我們對業績最佳企業進行分析的同時也為如何才能提高創新的效率提供了很多重要的線索。分析結果顯示，那些希望獲得創新優勢的組織必須更多地依賴創造性、分析、和嚴格地管理，而不是簡單的信心。

4．重組企業的「創新DNA」，以推動企業業績的增長。根據博思艾倫以及其他諮詢公司近來的大量研究，某個組織的DNA，包括其結構和系統、以及這些元素和戰略的一致性程度。企業應該進行自我反省：是否有充分的激勵機制來實現理想的業績？公司治理與決策權的配置是否明確一致？上下級關係的結構是否能夠提高流程的效率並且支持企業的戰略？公司內部是否具有暢通的渠道來分享關於創新與生產率的知識？

博思艾倫首先根據企業2004年的支出報告，確定了當年全球上市公司中在研究開發中支出最多的1000家。對於財政年度與日曆年不匹配的企業而言，如果（a）其財政年度在2005年6月之前結束，同時（b）其2005財政年度的業績已經公布；該財政年度應算做2004財政年度；其他情況下，則應用企業的2004財務年度的業績。

對於決策者而言，全球創新1000研究的發現為他們提出了諸多不同的問題。如果研發的支出不能保證企業獲得競爭力，那些評價標準能夠為企業未來的成功提供最合理的指導？政府在推廣創新最佳實踐方面能夠起到什麼有效的作用？

儘管確實有一些個別的成功案例，但是我們還是發現，研發支出與經營業績之間幾乎沒有統計學顯著的關係。在企業研發的支出水平與企業成功的主要經濟指標之間都沒有顯著的統計學相關性。

*協作是關鍵。投入與業績之間的關係，在產品設計等由研發工作控制的領域內最為緊密，而在商品化等跨職能部門協作最為困難的領域內，這種關係最薄弱。

研發的支出主要集中在技術、醫藥衛生和汽車領域。計算機與電子領域的研發支出位列榜首，其支出佔全球1000家創新支出最多企業的研發總支出的25%；醫藥衛生領域緊隨其後，佔20%，而汽車行業佔18%。

*商品化。只有在所有職能部門——其中包括研發、市場、生產、銷售和服務等部門——整合為一個團隊、每個職能部門都發揮其作用，通過無縫協作實現其價值主張，產品或者服務才能夠獲得成功。

可是我們周圍的環境已經發生了天翻地覆的變化。產品的生命周期更短，這使新產品項目的流動速度更快。客戶對產品特色的需求使產品變得極為複雜化。順理成章，這些因素大大增加了一部快速有效的創新引擎在競爭當中的價值。但是，在大多數企業的核心功能中，創新的管理可能是最缺乏連貫性以及嚴格的規定的了。

3．快速有效地管理渠道。在創新工作的管理（如項目管理標準）與創新工作的支持（如知識管理）中形成明確的流九九藏書程，這是一項非常關鍵的工作。

為了對不同行業的研發支出水平進行更有意義的比較，我們根據該行業研發支出水平的中間值，為每個行業的研發支出水平編定了索引。同樣，為了避免不同地區股票市場的業績差別對股東回報分析結果的影響，我們調整了股東回報數據，以展示企業同其地區市場內領先企業對比的相對業績。（所有的研發支出與財務評價標準的數據都來自Bloomberg上市公司財務報表資料庫；股東相關的評價指標都來自Datastream公司。）

同其他企業比較，研發支出同銷售額的比率排名后10%的企業，其業績更差。它們的毛利、毛利率、以及股東回報率不但比不上排名前10%的企業，甚至也不如中間80%的企業。

然而，我們在數據當中還發現了一些地區間的差異。儘管總部設在北美、歐洲、和日本的企業佔全球創新1000研究中所有企業研髮指出的96.8%，同時它們很可能仍將在可以預見的未來時間內保持其統治地位，但是，中國、印度和世界其他地方的企業也正在加大在研發方面的投入。北美（6.6%）、歐洲（6.2%）與日本（4.8%）這些地區近五年來增長率較低可能是因為這些國家內的企業相對成熟，而且它們當前的支出金額已經相當巨大的緣故。這三個主要支出地區的差別可以部分地通過它們不同的行業結構來加以解釋，日本的汽車和電子消費品增長較低，而北美與歐洲的軟體和醫藥衛生增長速度較高。

研發支出同銷售額的比率——這是一個描述研發對某個行業或者企業重要性的指標——呈現出巨大的差異。我們發現，平均起來，軟體與互聯網（12.7%）與醫藥衛生（11.2%）行業的支出要高於消費品（2.1%）和化工與能源（1.5%）行業。此外，我們還發現研發支出較多的行業與支出較少的行業之間的差距正在變大，軟體/互聯網與醫藥衛生行業的研發支出同銷售額的比率升高的同時，化工與工業行業的研發支出同銷售額的比率卻在下降。

我們能夠想到的例子很多，那些曾經一度輝煌的企業，儘管它們擁有創新的歷史和研究開發的企業文化，這些卻沒有使它們超出平均水平的研發投資有多少回報。施樂公司PaloAlto研究中心（#101）、施樂公司PARC曾經因為其突破性創新而享有盛名，但是這些創新卻沒有為施樂的股東帶來什麼好處。施樂公司最有名的發明——圖形用戶界面是最先由蘋果公司（#148）而後由微軟公司（#1）商品化的；施樂公司發明的計算機通訊乙太網絡協議也是在為3Com公司（#527）帶來了福音。同樣，貝爾實驗室則可以說是國家財產。在20世紀80年代早期，就在法庭判決其母公司AT&T解體之前，公司還在研發方面投入了20億美元。在其80年的歷史當中，貝爾實驗室的科學家們曾經創造了晶體管、通訊衛星、激光、以及Unix系統等等產品——但是卻收穫這些發現帶來的巨大經濟效益的卻不是「貝爾大媽（MaBell）」。

通過將企業研發的投入與企業經濟業績進行比較，我們就能夠對全球創新1000研究中的企業的創新效率進行評判。儘管它們的創新投入水平差別很大，通過這些企業投入資金的絕對值可以看出，它們都是全力投入創新工作的。但是研發投入和業績水平之間脫鉤的現象，也表明這種全力投入並不能保證企業一定會取得成功。

這些發現會讓人們想到一些非常熟悉的失敗場面。辛苦工作的研發人員把時間和金錢都投在了錯誤的項目上；生產、市場和銷售人員錯過了有希望的產品和服務；而高級管理人員和決策者卻仍舊投入更多的資金到研發工作中，並且錯誤地認為，這樣能夠改變局面。在創新投資方面，似乎在很多情況下，較少的投資會帶來更多的好處。

毛利水平是反映產品差異化程度和生產成本高低的一個指標。在2004全球創新1000的所有研究當中，毛利率是唯一與研發支出/銷售額比率的中間值在統計上顯著相關的財務指標。如本圖所示，研發支出比率高於中間值的企業（右側柱）的毛利率要高於研發支出比率較低的企業（左側柱）。

同規模中等偏下的企業比較，中等以上規模的企業在研發工作上的投入往往占其收入的比例更小。實際上，全球創新研究1000研究表明，根據研發支出同銷售額的比率排名在後500名的企業，其銷售額是排名在前500家企業的2.5倍。而對於不同行業，我們研究的10個行業中有9個符合這個情況。例如，消費品行業中，在根據研發支出同銷售額的比率進行排序時，收入水平高於中間值的企業，排名出現在後50%的可能性要高兩倍。

不同的組織在這些方面會有各自的選擇，因此它們也具有不同的組織DNA。在企業的組織DNA和創新的業績結果之間有著非常明確的聯繫：具有健康組織DNA的企業，其業績將顯著地高於DNA異常的企業。

研發支出最多的20家企業研發支出達到111reａd•9９ｃｓｗ.coｍ0億美元，佔全球創新1000研究中研發支出總量的28%，這20家公司大多數是美國或者歐洲企業。其中四家是日本公司，還有一家是韓國的三星公司。

但是這些所謂的「老鼠夾子」雖然更好，卻沒有辦法捕捉更多的老鼠。創造的產品或者服務不能總是使企業業績提高。一旦您考慮了所有與產品或者服務沒有直接關聯的成本——例如，市場、銷售、和企業一般性的管理費用——毛利效益就會被完全地掩蓋，研發支出與企業業績之間的相關性也會完全消失。

這是一個重大的發現。過去人們一直認為創新這個「黑箱」工作能夠將研發的投入轉化為企業業績，儘管沒人完全理解這個轉化的過程，這項研究則表明，依靠增加創新投入的戰略很可能無法帶來預期的業績。

實際證明，要扭轉局面可沒有那麼容易。我們近來進行的一項名為「博思艾倫全球創新1000」——即全球範圍內在研究開發方面投入最多的1000家上市公司——的研究可能讓你產生對這種觀點的懷疑。我們認為，這項研究是迄今為止最全面的評估關於研發工作對企業業績影響的一項工作，研究發現，對於企業創新投資回報（ROI2）而言，非貨幣因素可能更為重要。此項研究主要的發現包括：

為了進行分析研究，我們應用研發支出與銷售金額的比率作為主要的支出衡量標準，也就是某個組織收入中用於研發工作的比率。儘管這個指標也有其局限性，但是它確實使用的非常普遍，為人們所熟悉，而且相關資料可以從公開渠道獲得。採用這個衡量標準進行比較，還能夠揭示不同行業領域創新的相對重要程度（例如，製藥公司研發支出與收入的比率就要高於公共基礎設施領域）。這個指標還消除了企業規模對研究造成的偏差與影響。例如，英特爾公司（1000家企業中#12名，注：括弧中的數字指出了每家企業在博思艾倫全球創新1000研究項目中的排名）在研發方面的支出是Cymer公司（#766）的80倍，但是它們二者研發支出同銷售額的比率都是14%；福特（#3）公司在研發方面的支出是NissinKogyo公司（#790）的130倍，但是它們二者研發支出同銷售額的比率都是4.3%。最後，研發支出同銷售額的比率可以在不同行業之間建立索引，這樣一來就可以對全球創新1000家企業從整體上進行更有意義的分析比較。

*資金投入不一定能換來業績。在企業研發的支出水平與企業成功的主要經濟指標之間都沒有顯著的統計學相關性，這些指標包括銷售額的增長、毛利、營業利潤、企業利潤、市場資本化以及總的股東回報率等。

那麼全球創新1000研究中1000家企業的巨額研發支出到底帶來了什麼呢？

*開發。市場工作人員還能夠提供對客戶需求的深入了解，同時生產部門與供應商能夠提供關於生產工藝以及資源的有效利用等方面的關鍵性意見。

平均起來，全球創新1000研究中的企業收入研發工作的支出佔總收入的4.2%。過去五年以來，這個平均值一直相對問題，在4.0%於4.4%之間波動，在最近三年來更為穩定，在4.2%與4.4%之間變動。

儘管較大的企業其研發支出所佔的比例可能更小，它們卻不會因為節約而受到傷害。它們的業績指標，例如銷售額增長、利潤率、以及市場價值增長等都和規模較小而研發支出相對較高的企業相比沒有統計學顯著的差別。

研發支出與毛利率之間的正相關關係表現得非常明顯，研發支出/銷售額比率排名前500名的企業，其毛利率中間值比后500名的毛利率中間值要高出40%。在我們評估的10個行業中，儘管業績提高的水平各個行業不盡相同，但是，所有的行業都表現出相同的模式。

研發支出最多的20家企業，其研發支出同銷售額的比率的平均值（6.8%）幾乎是其餘980家企業（3.6%）的兩倍。這種差別主要是由於前支出最多的20家企業中大多是醫藥衛生與計算機公司。

那麼，一個組織能夠做些什麼呢？在對真實世界創新工作的深入觀察、以及博思艾倫全球創新1000研究分析結果的基礎之上，我們發現，高效率的創新企業應該把以下四件事情做好：

根據Bloomberg的行業分類法，每家企業都被歸類至10個行業領域中的一個，同時根據每家企業公布的總部所在地，這些企業被劃分到六個國家地區當中。這些方法的意思是，例如，儘管克來斯勒公司大部分的研發工作是在美國進行的，但是由於戴姆勒克來斯勒公司（#4）的總部設在德國，所以這家公司應算做歐洲的企業，同時我們在此研究的排行榜中不考慮合併后的子公司。這是我們能夠用到的最好的方法，因為企業財務報告中很少將子公司或者地區分公司的研發支出細分計算。

更廣泛地利用夥伴關係來分擔投資的成本、分擔風險，這對httｐs://ｒｅaｄ•9９ｃｓw•ｃoｍ於降低研發投入的水平很有幫助；廣泛接受企業外部的觀念也會產生同樣的作用。這些方法能夠幫助研發支出過多的企業削減支出，並且能夠為規模較小的企業提供克服其創新規模劣勢的關鍵性手段。

然後，我們取得了一系列用於全球創新1000研究中過去六年的財務指標，分別為：收入、毛利、SG&A（銷售與一般管理）費用、營業利潤、凈利潤、資本支出、以及過去的研發支出等。我們還在數據集中添加了六年來的股東價值評價指標，其中包括總的股東回報（TSR）以及市場價值。

索尼公司（#14）的案例以及其Betamax錄像帶格式就是一個經典的例子。Betamax雖然質量高，但卻會輸給VHS格式，這主要是因為更多企業的產品都支持后一種格式——這個因素在本質上與研發的支出沒有任何關係。當然，已經售出的Betamax錄像機產生了非常吸引人的毛利，但是售出的總量卻不足以使索尼公司的業績發生顯著的提高。尤其在技術領域，某種產品或者服務的高質量可能掩蓋了企業系統中其他部門的缺陷。簡言之，如果某個企業希望通過創新來實現企業的發展，更為重要的是開發一種可靠的經營模型與優秀的跨職能部門協調能力，而不是簡單地增加研發方面的預算。

這些結果給我們一個非常明確的提示：除非擁有一個明確的、非常有說服力的原因，否則應該避免成為研發支出排名最高或者最低的企業。例如，企業可能為了在某個關鍵性新興技術領域內獲得領先地位而一度過度支出；它們也可能為了將稀缺的資源集中在某個重大的產品項目中而在一定時間內支出不足。但是，一旦這些短時期內的目標達到之後，企業的研發支出回歸到一般的水平，其狀況通常更可能轉好。

2．進行正確的選擇。這項重要的工作不但要求對能夠使未來利潤達到最大化的項目與技術的投資組合進行有效的管理，而且需要對將這些產品或者服務推入市場所應用的經營模型進行有效的管理。任何即將「獲批」的項目都應該從客戶需求與開發成本等方面進行評估。

以上的分布圖表明，全球創新1000家最大的企業的1999至2004年之間銷售增長率（Y軸）與索引后的研發與銷售額比率（R&D-to-Sales）之間沒有相關性。R2=0.0079說明分佈是隨機的。相似的，研發與銷售額比率與毛利、營業利潤和凈利潤，市場資本化、以及總的股東回報的增長之間也沒有任何關聯。

本研究中發現了不少潛在的過度支出情況，這正好響應了先前博思艾倫副總裁AlexanderKandybin的研究結果，他在該研究中證明，創新工作投資的財務回報依賴於創新流程的效率：即某個企業由各種觀點想法產生到選擇、發展，並且被商品化的方法。豐田公司（#5）的創新效率被其競爭對手視作行業的標杆，而豐田公司的研發支出在汽車行業中只排名第三。由於公司將產品與流程的改良作為工作的重點，這使公司的產品開發周期時間在行業內最短，並於混合技術領域居於領先地位，而其市值則要高於緊隨其後的三家大型汽車製造商（根據市場資本化程度排名）的市值總和（1670億美元vs1600億美元）（2005年10月統計）。

全球創新1000研究中的1000家企業2004年在研發方面的投入總計3840億美元，從1999年以來以每年6.5%的年增長速度增長。投資的速度還在加快——從2002年開始計算的話，年增長速度達到了11.0%。研究開發的支出呈現高度集中的模式。研發支出排名前2000的企業總計支出了4100億美元——只比前1000名的研發支出高出260億美元、或者2.6%。我們估計，全球研發支出最多的1000家企業在研發方面的支出佔全球企業研發總支出的80-90%，佔全球總研發支出的約60%，其中還包括政府部門的研發支出。

博思艾倫全球創新1000採集的樣本是多樣的，但也是嚴格篩選的。企業的研究開發支出高低不同，高的夠達到80億美元（微軟公司），低的只有3900萬美元（McCormick&Company（#1000））。正如支出的跨度所示，全球創新1000研究的研發支出呈現高度集中的特點，排名前100名的企業佔總支出金額的64%。

這些公司、以及一些類似的業績優秀的企業都已經認識到，將企業業績完全交給運氣決定，其中的風險實在太高了。而對於其他企業，博思艾倫全球創新1000研究的結果不啻為一聲警鐘。研發的投資可能會給企業帶來聲望、或者可ｒｅaｄ.99cｓｗ.com能帶來其他好處，但是對大多數企業而言，主要的義務應該是為股東創造價值。受管制的壟斷組織有時在與政府監管者以或明或暗的方式討價還價時，也曾經為過多創新投資的合理性做過辯護，AT&T對貝爾實驗室就是這麼做的。這些組織創造了一種國家效益，例如，增加了技術培訓人員的數量、並且形成了能夠促進投資、就業的具有戰略意義的基礎設施、並且強化了國家的競爭優勢。

全球範圍內的創新投資正在迅速地增長，這是一個非常明顯的趨勢。大型企業正日益地將研發工作從其總部撤出、逐漸分散到本地市場與開發夥伴當中去。儘管這個趨勢並不一定在公開的研發數量中有所反映（在其中根據企業的總部所在地對企業進行分類），但是這種趨勢在研發支出最多企業本身的活動中卻很明顯。例如，研發支出最多的10家企業中，只有一家最近在美國開設了新的工廠、只有兩家在歐洲開設了工廠。

正如寶潔公司（#51）負責創新與知識的副總裁LarryHuston在2003年指出：「美國國內大量的研發工作都是不可持續的……研發支出增長速度已經超過了銷售額增長的速度。」

但是對於在自由市場中競爭的企業而言，過多的、或者效率低下的研發支出都會使股東的回報大量流失，最終消耗掉可以用於未來創新工作的資源。這些企業的領導者應該問一問自己：我們是否把精力集中在正確的項目上了？我們有足夠的資源和效率來實現這些項目嗎？

*重要的是流程，而不是數量。優秀的業績似乎應該是高效的組織創新流程帶來的——也就是選擇研究方向和從事研究的過程——而不是來自其創新投入的相對或者絕對數量。

1996年，對於蘋果公司而言，問題出在投資項目管理方面。在SteveJobs重新登上CEO寶座之後，他對公司的研發工作進行大規模的評估。此後，蘋果公司削減了大量的項目，並且將其開發資源轉移到具有最大潛力的少數產品上，這種創新機制啟動后，最終創造出了iMac、iBook、iPod、和iTunes等產品。這個經歷使蘋果公司重新獲得了全球最具創新性企業的聲譽。然而，蘋果公司是通過運用理智的篩選、而不是大量開發良莠不分的新產品來實現這些成績的。蘋果公司2004年研發支出同銷售額的比率為5.9%，低於計算機行業7.6%的平均水平，而且在我們研究的五年範圍內（1999至2004年）一直低於行業的平均水平。此外，蘋果公司投入研發工作的資金為4億8900萬美元，這個數字甚至不到計算機與電子行業研發支出排名第一的IBM公司（#9）的1/10。（本研究覆蓋的時段是在IBM公司將其個人計算機業務出售給聯想公司之前。）

研發支出同銷售額的比率即某個企業用於研發工作的收入占其總收入的比例。在我們研究的10個行業當中，9個行業中規模相對較小的企業（左側柱）2004年研發支出的比例要高於規模相對較大的企業（右側柱）的研發支出比例。這種模式證明了規模的價值：為了達到其行業所要求的最低的創新支出水平，較小的企業必須將其收入中更大比例的一部分投入到研發工作中去。

多少研發支出才夠用？

博思艾倫諮詢公司（Booz Allen Hamilton）是一家全球性戰略和技術諮詢公司，於1914年在美國成立，在企業和政府諮詢領域內已有92年的歷史，並一直處於領先地位。目前是全球最大的諮詢公司之一，擁有超過18000名員工，在全球六大洲75個國家和地區擁有100多個辦事處，年收入超過37億美元。《財富》500強企業中的有400多家都是博思艾倫的客戶。根據權威機構肯尼迪信息最近的一次獨立研究，博思艾倫公司在執行能力、合時性、領導思想和客戶印象四個方面均排名第一，並取得了諮詢公司綜合表現的全球排名第一。目前博思艾倫在中國的上海、北京、香港和台北四地設有辦事處。

這些發現似乎提示，在任何一個特殊時刻，某個企業只能發展有限的研究項目並且將其商品化。除此之外，企業提供的是公共服務——這項服務可能對社會很有意義，但是對股東卻沒有任何好處。

*對於支出水平達到多少才夠，並沒有一個明確的標準。然而各家企業的研發預算水平卻沒有集中形成某種固定的模式，甚至在行業內部也是千差萬別。這種局面表明，沒有哪一種單一的創新開發支出方法是得到普遍認可的最有效的戰略。

研發支出同銷售額的比率同樣存在著地區性差異。這方面中國和印度就遠遠落後了，其研發投入只佔總收入的1%，相比之下，北美的企業達到4.9%、歐洲的企業達到4%、而日本的企業則達到3.8%。

這種觀點很可能是過去一些想法的延續。在產品更為簡單、工藝流程不是很成熟、同時競爭不太激烈的年代，企業生產了新的產品，理所當然它們的客戶會來購買這些新產品。研發、生產、市場、和銷售各個部門只需要完成各自的工作，而很少需要進行跨部門的管rｅａｄ•９９ｃsw.cｏm理經營活動。

*企業的規模非常重要。企業的規模能夠帶來優勢。規模較大的組織能夠投入占收入比例更小的資金在研發方面，而不會對企業業績產生明顯的影響。

*項目選擇。由市場人員做出的關於銷售額與潛在利潤的可靠估計結果，使研發人員能夠以此為根據選擇項目，提出最有可能獲得市場成功的價值主張。

成功的創新需要在研發部門、市場、銷售、服務、以及生產各個部門之間形成高水平的跨職能部門的協作關係。如果這種協作失敗，將給創新流程的成功帶來災難性的影響：

*過多無益，過少有害。支出更多不一定有益，但是支出太少卻一定有害。

但是我們發現，有跡象表明全球創新1000研究中排名前10%的企業同樣可能在支出時過於浪費。儘管前10%的企業和中間的80%在業績方面有所區別，但是這些區別都沒有統計學顯著意義。

與傳統的假設不同，全球創新1000研究中1000家企業的研究開發支出水平對其銷售額增長、毛利潤、營業利潤、企業利潤、市場資本化、或者總股東回報率都沒有明顯的影響。無論我們將研發看作推動或者滯后的指標、著眼于絕對的支出額或者業績指標的發展趨勢、同時無論在哪一種時間範圍內進行分析，我們總是得到相同的結論（參見圖示1）

全球創新1000研究發現，在上文提及的七項業績指標中、如果有六項一直表現優異的企業，通常都遵循了以上介紹的四個步驟。

更高的研發支出能夠轉化為競爭中的優勢，這個觀點已經流行了幾十年，而且目前這種說法變得尤其盛行。您可以隨手拿起一本商業雜誌或者報紙，都會發現大量的證據證明更多預算會產生多麼好的效果，在企業與國家之間的競爭中也都是如此。

1．使創新戰略與企業戰略相一致。令人吃驚的是，這兩者通常很難達成一致。一旦這兩者形成了一致，所有的職能部門都能夠得到激勵，進而共同支持企業戰略目標的實現。

在我們研究的所有業績評價指標當中，毛利率受研發工作技能的控制與影響程度最大。長期以來，創新研究人員一直很清楚，產品最終成本（反映在毛利上的支出）中70%都來自基於研發工作的設計決策，例如部件標準化的程度、對採用哪一家供應商具有決定意義的技術規範、以及產品的複雜水平。本研究中，毛利與研發支出水平之間的關係表明，研發部門只是完成了其傳統的、但是很有限的「製作更好的鼠夾」的工作：即提供生產成本更低（例如戴爾公司的計算機）、或者能夠增值銷售（例如寶馬汽車）的產品或者服務，或者同時提供兩者（例如蘋果的iPod）。

從任何一個角度來看，傳統的觀念都是錯誤的。實現可持續的創新業績沒有捷徑——你不可能通過花錢買來成功。如果您是一個企業領導人，現在已經是捲起袖子、打開創新工作的黑箱、重新開始工作的時候了。企業未來的生存能力全在於此。

可以看出三組研發支出企業的相對業績：根據研發支出同銷售額的比率排名最後的10%企業（左側柱，其業績指數為1.0）、排名中間的80%（中間的柱）、和支出最多的10%企業（右側柱）。最高與中間兩組的業績都要優於最低的10%。此圖顯示，四種評價指標之間存在著相對的一致性。儘管人們通常認為，研發支出排名前10%的企業的業績會優於研發支出水平中等的企業，但是我們的研究發現，這兩組企業的業績之間沒有顯著的差別。

我們只發現了一項指標與研發投入率強相關，就是毛利率。毛利率是指，減去材料、勞動、生產、直接運輸成本，以及其他產品生產或者提供服務過程中產生的費用之後的金額與收入的比率。

2005年年中，為了更深入地了解某個組織如何才能使其在創新方面的投資回報達到最大化，我們承擔了一項對全球研發投入最多的1000家企業進行分析的工作。因為這樣一項分析工作需要長時間以來極為廣泛的研發支出與財務業績方面的對比數據，所以我們將工作重點放在了上市交易公司。我們首先根據這些公司2004年財務報表中彙報的研發支出將這1000家企業進行了排序。因此，全球創新1000研究項目中忽略了私營的企業、以及那些並未公布其研發支出的上市公司。由於這個原因，多數財務服務公司和零售商都不在研究範圍之內。

軟體與互聯網領域的研發支出年增長速度為15%，醫藥衛生行業的年增長率為12.4%，這兩個領域在過去五年內經歷了研發支出增長速度最快的階段，而電信(2.2%)、化工與能源(1.4%)行業的增長速度最慢。

您的企業是否在與行動更迅速的對手競爭時敗下陣來？或者在全球化高成本的競爭中敗下陣來？您的企業的銷售增長速度是否正在下降？利潤率是否正在降低？您希望讓華爾街都知道您很在意企業的成長嗎？或許你以為「不用著急，只需要增加研發方面的預算就能解決所有這些問題。新研發的產品或者服務將能夠扭轉局面」——但是，它們真的能夠做到嗎？