（1）總體特徵：平等、信任、尊重、獨立自主；

2005年，國家質檢總局的一次抽查結果顯示，國內嬰幼兒系列童車的質量令人堪憂：抽樣合格率僅為25.8％。以此構成鮮明對比的是，好孩子連續十年獲同類產品全國銷量第一和產品質量檢測第一，先後獲全國童車行業唯一的國家優質產品獎、國際博覽會金獎等近百項殊榮，國家領導人曾多次把好孩子產品作為國禮送給外國友人。有一組數據可以很好地說明「好孩子」產品的質量——出口到美國的Geoby童車每批都100％通過美國進口商檢；目前美國兒童用品市場的平均退貨率為3%，而好孩子卻不到1%。

（4）為全球著名品牌貼牌生產；

2005年，好孩繼續不斷擴張。宋鄭還希望以現有的國內零售、分銷系統為基礎，在中國實施母嬰用品連鎖店，並成為中國最大的兒童用品分銷商和零售商；以「好孩子」、「小小恐龍」品牌為依託，發展汽車座、奶瓶奶嘴、童鞋、文具、體育器械等其它系列嬰兒和兒童用品，實現兒童用品的全方位經營。

正是因為青睞於好孩子十多年的「專註」，國內外很多收購基金對好孩子非常感興趣。2006年初，來自歐洲的私人基金PAG（PacificAllianceGroup）集團以1.225億美元收購了好孩子集團68%的股份，這無疑是因為看中了「好孩子」長期專註于兒童產品市場的獨特的價值。

1995年，第一上海又以670萬美元的投入，購買了好孩子另外33%的股權。此時，「好孩子」的事業正蓬勃發展，各地陸續開設了分公司，人員急劇增加，並將浙江海霸公司納入好孩子集團。到1996年上半年，「江蘇好孩子集團公司」經國家工商局批准，晉級為國家大型二檔企業，更名為「好孩子集團公司」。

在國際市場上，好孩子選擇了「兩條腿」走路：一是打造自己的品牌Goodbaby或Geoby（Geoby是好孩子在國外註冊的商標）；二是與當地著名兒童用品組成聯袂品牌，主要是在美國和歐洲市場。

1994年，香港上市公司第一上海投資有限公司投資4500萬元參股好孩子，在投資資金支持下，好孩子開始在全國各地設立銷售分公司，逐步組建起一個龐大的銷售網路。好孩子組建為集團公司，成為中國兒童用品行業的名牌。

在本文中，我們將好孩子集團的成長曆程與利基戰略的要點內容結合起來，對其成功之道進行利基戰略解讀。

在2002年前，「好孩子」投入于研發的經費，相當於集團年銷售額的1.6%，此後3年，研發經費所佔比例一直在3%-4％。目前，好孩子擁有各種專利達2000多項，海外專利有40多項，專利申請量在國內同行中遙遙領先。

⊙建設自主品牌，巧打聯袂品牌

（2）聯合品牌戰略合作模式；

還是1995年，好孩子開始九_九_藏_書開拓國際市場，選擇的目標市場是美國。在初期支付幾十萬美元學費之後，宋鄭還親自主抓海外市場。經公司股東第一上海的介紹，好孩子與美國的COSCO公司建立戰略聯盟，共同開拓美國市場。

到1999年，「好孩子」在美國市場的佔有率達到33％，居第一位；銷售額也佔到26％，居第二位。1996年到1999年的四年時間，好孩子從美國童車市場的一個外國後來者，成為美國市場的冠軍品牌。其成功的主要因素有二：一是以好孩子集團新產品開發能力為基礎的自主知識產權的新產品；二是與美國本土企業COSCO公司的互補型戰略合作，開創性地以聯合品牌方式進入美國市場。

1992年，宋鄭還在一次大會上提出「我要做第一，因為我可以是第一」的口號，鼓勵全體員工要不斷創新、創優、創品牌，讓消費者對好孩子產生安全感、信任感、親切感和品牌依賴感，從此開始，好孩子走上了自主品牌建設之路。

好孩子集團的成長史，也就是國際資本不斷進入的歷史。好孩子成長過程中的每一次重要擴張或者業務轉向，都同時伴隨著投資性資本的介入。到目前為止，「好孩子」先後進行了四個成功的海外融資。每次借力海外資本之後，「好孩子」都取得了重大的發展。國際資本帶來了全球化視野，好孩子集團也由一個校辦工廠成為全球知名的兒童用品製造商。

好孩子集團無疑是成功者的，可以說是中國中小企業值得學習的一個合適的對象。好孩子的成功關鍵因素是什麼呢？從企業戰略層面來看，好孩子的成功主要是戰略上的成動，它所採取的利基戰略是其成功的主要因素。

⊙創新型企業文化

尤其是2005年好孩子集團宣稱，要從製造商轉型為分銷和零售商，這是一個重大的戰略轉型，能否成功取決於新業務的發展規模和速度與企業新能力形成的水平和速度之間的匹配關係。但從目前狀況看，好孩子集團的戰略轉型有些操之過急，成功的可能性較小。要知道，製造業與分銷零售業之間的差距甚大，儘管產品種類相同。好孩子集團在製造業的成功因素在分銷零售業，幾乎派不上用場，而分銷零售業所需要新的成功關鍵因素，好孩子集團並沒有來得及培養和形成。儘管與世界著名品牌合作，但由於合作層面是在產品與品牌上，對好孩子集團所需的分銷零售能力並無多大的助益。

美國COSCO公司原為美國第二大嬰兒用品製造公司，1996年剛從嬰兒車市場敗退下來，選擇與好孩子合作讓他們重新回到了領跑者的位置。好孩子與COSCO簽訂了共同開發美國嬰兒用品市場的合作協議，以「COSCOBYGEOBY」這個聯合品牌，將「好孩子」童車推向市場，並迅速在美國市場鋪開，半年內佔領了80％的美國主要零售商店，當年銷售額突破1500萬美元，成功打入美國市場。

長期專註于某一四位數甚至五位數行業領域，是利基戰略最基本的特徵。好孩子集團從1989年正式成立以來，迄九*九*藏*書今已經近17年了，這些年來，好孩子一直拼搏在兒童用品行業，從初期的童車，到2002年的童裝，再到其它兒童用品。童車（包括嬰兒車、兒童電動車、自行車、學步車、三輪車等）是好孩子集團的核心業務，佔2005全部銷售收入的80%。

1989年12月份，「好孩子」多功能嬰兒車批量生產，正式推向市場。此後幾年，夾縫中誕生的好孩子迅速成長起來。1992年，好孩子參加湖北襄樊的全國玩具訂貨會時，已經開發出了8個系列的嬰兒車產品，讓那些有著幾十年歷史的國營老廠都望塵莫及。1993年，好孩子成為中國童車市場的銷量冠軍。中國玩具協會當年發布的行業統計數據顯示，好孩子產值超過1.2億元，遙遙領先排在第二位的7000萬元。「好孩子」成了中國童車市場的第一品牌。

1993年好孩子成為中國童車市場冠軍之後，其冠軍地位一直穩固，市場佔有率不斷上升，從1993年的20%，到1995年的50%，再到1998年的70%左右。在2000年左右，好孩子看到內銷市場的徘徊不前，決定改變商業模式來扭轉局面，主要內容包括：改換主要產品線、尋找新的利潤點；成為世界著名兒童品牌進入中國市場的銷售平台，為它們提供中國市場的營銷、網路和管理；同時重新建立紮實的國外渠道，使自己從兒童用品的製造商、供應商轉變為代理商、服務商。

現在看來，童車業務的確是一個較合適的利基業務：第一，它是車類業務中的細分產品，中國市場總體規模不大；第二，當時的中國並沒有行業龍頭企業，全國400多家童車生產廠家，都是國有企業，產品種類很少，出口量也比較小；第三，市場的增長率較高，客戶的需求並沒有真正地挖掘出來；第四，童車產品技術含量並不高，投資也不大，技術變革速度一般。

2002年9月，好孩子代理的NIKEKids品牌童裝，以「好孩子NIKEKIDS」為標識的專櫃正式開張，生意火爆。到2004年初，TommeeTippee、Cakewalk、PARROT等10大世界知名童裝品牌均與好孩子集團結成合作夥伴，由好孩子做其中國總代理，而且，除NIKEkids之外的所有童裝都將由品牌擁有者提供設計、形象要求和培訓，由好孩子貼牌加工，這為好孩積累了不同產品的研發和銷售經驗。好孩子由此樹立了一個更大的目標：成為世界兒童用品在中國市場的最大的零售代理商，建立全球兒童用品零售網路。

主要表現在以下若干方面：

在20世紀90年代初，好孩子就以產品創新和機制靈活擊敗了數百家國有童車企業，躍升為中國童車市場銷售冠軍（1993年），之後迅速進入國際市場，幾年內連傳捷報，迅速成長為世界著名兒童用品製造企業、全球童車大王。

為了儘快解決困境，宋鄭還四處找項目，終於在上海找到一個項目——為一家玩具廠承做玩具車上的橡https://read.99csw.com膠輪胎，工廠總算死裡逃生，重新運轉起來。之後，又在一位學生家長的幫助下，承接上海一家軍工廠的嬰兒車產品生產。在與這家軍工廠合作的過程中，宋鄭還發現了童車市場的巨大前景，從此決定在這一領域創新發展，正式踏入童車製造領域。

以上從成長曆程維度，描述並分析了好孩子集團的成功之道。現在，我們專門對其戰略進行解讀。好孩子利基戰略的成功，有以下經驗值得中國企業學習和借鑒。

不久，宋鄭還又成功設計出一款至今仍在市場上流行的多功能嬰兒車，當時這一產品專利又有很多人慾出高價購買，但這一次，他一一拒絕了。他決定無論如何要把這一產品打造出來推向市場，他想要讓這個多功能嬰兒車成為自己事業的奠基產品。於是，1989年10月，「好孩子」誕生了，信誼模具廠也從此脫胎換骨，成為好孩子公司。

1989年到1993年的四年時間內，好孩子從一個童車行業後來者成為中國市場的冠軍企業，其成功因素主要有兩點：一是選擇了一個適合自己的利基業務；二是以宋鄭還本人發明創造能力為核心的新產品開發能力。

⊙長期專註于童車領域

「爸爸搖、媽媽搖」雖然打開了美國市場，而且紅火了二、三年，但後來狀況不佳。這讓好孩子對產品開發、產品質量，又有了新的認識。好孩子著力研究美國人的消費心理，老老實實向外面的專家請教，從顏色到小的配件，並先後在美國、歐洲、德國、日本請了專業設計師，同時在香港請了3家設計師事務所進行合作，藉助外腦，以迅速適應他國消費者的消費心理。

1999年，改制后的好孩子實施更為靈活的經營策略，開始以美國市場為依託，向南美、歐洲市場進軍。

好孩子集團的前身是江蘇崑山陸家中學的一個叫「信誼模具廠」校辦企業，是一個小工廠，最初主要業務是從化工廠的廢料中提取純銅並製造模具，1985年又上了一個微波爐的新項目，卻導致負債纍纍，到1988年時已瀕臨倒閉。危難之際，時任陸家中學副校長的宋鄭還走馬上任擔任廠長。

2001年，在德國科隆博覽會上，好孩子成功地與荷蘭、德國、英國等許多國家的經銷商簽訂長期合作關係，順利進入歐洲市場。到2002年，沃爾瑪、希爾斯、家樂福等終端客戶國際巨頭的訂單紛至沓來，好孩子在國際上的影響力進一步攀升。

好孩子選擇童車業務是偶然的，而不是在商業情報基礎上所做的理性決策。在1988年的中國，企業業務的選擇主要依靠企業家的眼光和能力。宋鄭還正是這樣的企業家，他從為他人代工的童車產品中，發現了一個市場前景光明的利基業務，奠定了好孩子日後成功的基礎。

如同人的一生要面臨很多選擇一樣，企業選擇什麼作為自己的核心業務，是一常談常新的問題。當業務選擇決策做出之後，最為重要的是如何九_九_藏_書進入這個市場。

⊙自主創新，研發制勝

1996年3月，好孩子集團在美國加州註冊了美國分公司，這對好孩子集團開拓美國、北美市場起到了重大作用。好孩子集團藉助與COSCO的戰略合作平台，把「爸爸搖、媽媽搖」直接打進了美國最大的連鎖超市——沃爾瑪。1998年，在美國達拉斯嬰幼兒用品博覽會上，處處充滿靈感創新的「好孩子」嬰兒車一展成功。隨後迅速進入美國市場主流銷售渠道。

好孩子集團童車業務在中國和美國市場都取得了成功，到2002年，好孩子的中國市場冠軍地位維持了9年之久，美國市場冠軍地位也有4年的歷史。在第一個利基業務取得成功，冠軍地位鞏固5年之後，企業有能力和條件去選擇新的業務來發展，這是利基戰略成功后的戰略選擇問題。

1996年，好孩子開發出「爸爸搖、媽媽搖」的新產品。這輛車造型別緻，車體增加了兩個搖擺功能，當孩子哭鬧的時候，按下「爸爸搖」，手推車劇烈搖擺，而按下「媽媽搖」，則輕輕擺動。這款童車成了好孩子打開美國市場的第一輛車。

（5）全球化的產品研發與設計；

（3）獨家代理與獨家許可合作；

2004年，好孩子全年產值和銷售收入均高25億元，在國內達到近70％的市場佔有率，美國市場佔有繼續保持30％以上。此時，好孩子已經擁有世界上最大的嬰兒車廠、兒童自行車廠、兒童電動車廠、兒童木床廠。

⊙成功融資模式與制度優勢

通過與日本軟銀集團和美國國際集團這樣的國際資本合作，好孩子開始在全球範圍內進行資源配置，實施戰略合作，與全球各國跨國兒童用品企業建立了良好的合作關係。實際上，正是與COSCO公司的合作，通過整合好孩子的設計製造資源與COSCO的品牌通路資源，好孩子才真正在美國市場走出一條成功之路。此後，美國市場成功的戰略合作模式被複制到歐洲市場、日本市場，也取得了成功。

我們希望，好孩子集團認真審視一下2005年的戰略思路和方案，最好是回歸核心業務，步步為營地成長。在根據地鞏固之後，再開闢新的根據地，一步一步地把根據地聯接起來，最終成為全球兒童用品市場的多項冠軍。

⊙嚴格貫徹質量領先原則

1988年，時任江蘇崑山陸家中學副校長的宋鄭還，臨危受命，擔任校辦企業——信誼模具廠的廠長。1989年，偶然發現童車市場的前景，宋鄭還及其領導的企業（更名為好孩子公司）集中全部資源和能力投入到童車的生產和經營。到2005年，江蘇好孩子集團年銷售收入達到25億元人民幣，國內市場佔有率達到67%，美國市場佔有率超過30%，產品80%外銷，出口到美國、日本、歐洲、南美、東南亞、非洲等80多個國家九九藏書和地區，成為目前中國兒童用品行業唯一的「中國名牌」，全球最大的童車生產商。

1996年至今，好孩子的市場份額一直保持在70%左右，牢牢奠定了中國童車第一品牌的地位。

好孩子的企業理念可以總結成五點：（1）追求卓越；（2）腳踏實地；（3）開拓、進取、創造、創新；（4）團結合作；（5）永不滿足。其中，最突出也最核心的特徵就是創新。宋鄭還說：「創新精神是我們創業之初就定下的始終要堅持的企業精神。」事實上，好孩子的成長過程，就是一部不斷創新的歷史，是包括產品創新、觀念創新、管理創新、營銷創新、制度創新等全方位的創新。

⊙與全球高手廣泛合作，堅持獨立自主原則

作為企業整體的成長戰略，中國社會科學院康榮平研究員於2001年提出，是指弱小者企業，必須選擇一個狹窄的業務領域作為戰略起點，同時樹立在這個狹小領域成為中國乃至全球冠軍的宏偉目標，集中全部資源和精力專註于這個業務領域和戰略目標，採取切實有效的各種戰略行動，首先在本地或本土市場成為第一，然後再鞏固本土市場第一地位的同時，不斷拓展地域市場範圍，創建各類競爭壁壘，最終奪取全球市場冠軍的寶座。

雖然童車製造領域並非高科技行業，但是只有擁有核心專利技術，才能真正在國際市場上站穩腳跟，只有持續不斷的產品開發，才能維持國內外市場的增長，這是好孩子集團積十多年經驗教訓得出的重要結論。

（6）與著名零售巨頭的互動合作。

好孩子集團選擇童裝業務，基本上是合適的。儘管童裝與童車在技術、生產方面缺乏相關性，但在營銷、客戶方面存在高度的相關性。童裝的市場規模要遠大於童車，童車冠軍應該進入一個比童車市場更大的新市場，才能不斷地發展。但是，童裝市場基本上是一個分散的、潮流性較強的市場，在其中成為第一位企業並鞏固地位的難度很大。好孩子通過與國際著名童裝品合作進入該市場，這種進入方式規避了好孩子集團單獨進入的風險。但是，好孩子在進入童裝市場不久，就一下子擴大了兒童產品的範圍，並宣稱「除食品外，生產經營一切兒童用品」，這種在童裝立足未穩的情況下，無章法地擴大產品範圍，並不是合適的戰略選擇。

雖然當時市面上童車產品種類並不多，但宋鄭還仍然決定獨立開發新產品。1988年9月，宋慶齡基金會在北京組織了一個全國婦嬰用品博覽會，宋鄭還帶著自己設計的兩用嬰兒車赴會參展，結果一炮打響。他的兩功能童車獲得博覽會的第一名，深受歡迎。但是，他們沒有資金，沒有必需的生產設備，不能投產，只好將這個好孩子集團歷史上的第一個專利產品以4萬元的價錢賣給深圳一個廠家。