無論在地域廣度還是在多元度上，集團的收購和從事的業務皆趨向低核心業務相關度和全球性，尤其是進人20世紀90年代后趨勢更為明顯。從事或收購低相關行業和低相關地域業務背後的意義重大，有助於集團分散業務性風險和地域性風瞼。

因此，正是「長實集團」本身穩健的財務狀況，令其可以充分把握外來環境優勢，完成此項收購。

然而Orange增長迅速，英國客戶數從1994年的300萬上升到1997年的1000萬，1999年達到3500萬，年增長率超過60%。同一時期，沃達豐的英國客戶數從1994年的1000萬上升到1997年的3000萬，到1999年的5000萬，年增長率不足40%。Orange於1996年上市，成為進入FTSE-100最年輕的公司，而且1998年成為FTSE-100表現最好的股票。可以說，沃達豐花了8年所發展到的程度，Orange卻用短短4年的時間就已實現了。

長和系「不為最先」的策略也延續到丁它的3G戰略：日本NTT DOCOMO1999年在日本推出2.5G「i-mode」后，「和黃」就不斷加強與NTT DOCOMO的合作，以其經驗為自己推出3G作準備，而在NLIT DOCOMO推出3G已一年多的今日，「和黃」還在籌備之中，可見其的「小心翼翼」。在3G的投資中，「不為最先」的投資策略也將有效降低集團的風險，為整體投資的成功作出貢獻。

如果公司的業務大部分是回報期短的業務，贏利就會經常波動，隨著當前經濟狀況而波動。如果公司的業務大部分是回報期長的業務，資金迴流會比較慢，而且因為資本投資較為巨大，容易出現資金周轉不靈的風險。最理想的是結合各種長度的回報期的業務，以實現回報期上的風險分散。長和系的不同業務有著不同的回報期，確保每段時間都有足夠資金迴流以資助長回報期業務的資本投資。

「和黃」電信業務的戰略思維可以總結為：在未發展的新興市場，如印度、阿根廷等，「和黃」繼續利用2G技術帶來較高的贏利增長；在逐步走向成熟的市場，如香港地區和以色列等則由2G逐漸過渡到3G；而在技術先進的國家和地區，如英國、瑞典等則全力開展3G業務。這個策略的最重要意義在於利用2G成熟技術所帶來的贏利支持新興3G技術的巨額初期投資和虧損。因此，我們可以說這個策略使得不同地區間互相支持，而且可以透過延長每種按術的贏利期限而進一步支持3G的發展。

除了風險管理方面的益處外，重組對「長江基建」乜有策略性的益處。比如，提升融資能力，藉助「香港電燈」的業務專長，發展新業務等。

把「長江基建」和「香港電燈」合起來將可實現上述風險分散的好處：兩者業務性質相關較低；「長江基建」回報期長，而「香港電燈」已經有穩定而連續的回報；「香港電燈」有平穩贏利達到平滑贏利效果。這樣，「香港電燈」可為「長江基建九*九*藏*書」提供穩定的現金流，有助「長江基建」業務的發展。自1997年收購「香港電燈」后，「長江基建」攤占聯營公司的經營溢利比1996年增加16.35億港元，而且每年都穩步增長，大大增加了「長江基建」的贏利。

因為有穩健的財務狀況，集團各子公司有能力或比對手更有能力把握時機去完成好的交易。我們以1979年「長實」成功收購「和黃」的實例為證：

「不為最先」也是一種降低風險的方法。一方面，通過對前人的觀察，掌握事物變化的規律，能比較準確地判斷決策的結果；另一方面，等待一段時間后，市場氣候往往更為明朗化。而且如果是想推出一個新產品，等待一段時間后，消費者則更容易接受。雖然這樣做放棄了最先搶佔市場的機會，但是因為能降低許多風險，有時是很值得的。「不為最先」也可以通過收購已從事某項業務的公司來達到，這樣還可以避免早期的巨大投資。

至於集團另一成員「和黃」，其負債比率也一直維持在穩定的狀態，介於0.4至0.6之間，比起同業的「怡和」、「太古」，明顯較低。

「長江實業」的「不為最先」策略雖然避開了起初的高風險，但若把握不好時間的話就很容易進入高風險區或承擔其後眾多投資者加入競爭的後果。因此，「不為最先」的策略對投資時間的選擇也是一門較難把握的藝術。

首先，由於信息技術更新換代的速度非常快，許多投巨資研發或購買而得的科技可能沒過多久就會被市場淘汰。如果公司的業務只集中在某一兩個市場，這些技術的壽命相對較短，所帶來的贏利期限也非常有限。相反，如果經營的國家和地區比較多元化，而且這些市場在科技的發展階段和應用程度上也有較大區別，那麼，公司便可以利用這種差異來推出適應當地實際情況的技術和產品。這就意味著在比較先進的市場已經被淘汰的技術，可能在比較落後的市場還有繼續發展的潛力。擁有多個不同的市場便能使公司將一項專利技術于不同時期在不同的市場推廣，從而盡量延長其贏利期限。

不同的業務有著不同的回報期，對當前經濟狀況的敏感度也不同。通常回報期短的業務，對當前經濟狀況較為敏感，這些業務的好處是在經濟好的時候抓住時機能獲得較豐厚的利潤，而現金流量也比較連續，比如說零售和酒店。通常回報期長的業務，受當前經濟狀況影響較低，這些業務的好處是收入穩定，但資本投資較為巨大，比如說基建和電力。

「和黃」的電信業務也從這一「業務全球化」酌策略中獲利頗多，其好處主要來自以下三方面：

其次，實行業務「全球化」策略后，「和黃」在推出新產品、新技術或投資新項https://read.99csw.com目時，所承受的整體風險有所降低。原因在於公司可以利用某一兩個市場作為試驗基地，先走一步，積累經驗，為將來在其他市場的全面推廣做好準備。即便試驗的結果不盡如人意，損失也只限於某一兩個市場，不會影響到整個大局。而且公司可以及時吸取經驗教訓，調整下一步的策略。「和黃」在其最新的投資項目3G行動電話技術上，就試圖通過最早開始運作的歐洲市場的經營情況來決定其將來全球範圍的3G經營策略。即便是在歐洲，「和黃」也並沒有在許多國家同時開始，而是選擇在英國第一個推出3G服務。由於此項業務的前景還不十分明朗，「和黃」十分小心謹慎，根據英國的市場反應來決定3G在其他歐洲國家的推出日程，從而把新投資項目所帶來的風險降至最低。

「長江實業」厲史上的各項投資，「不為最先」運用得很多。下面我們以「長江實業」在電信業的投資來分析其「不為最先」的策略。

從20世紀80年代後期開始，整個長和系便F始進軍海外市場，海外業務範圍包括能源、地產、電信、零售和貨櫃碼頭等，投資地區以香港為基地延伸到中國內地、北美、歐洲及亞太其他地區。長和系積極走國際化道路，除了順應業務規模擴張的需要，更主要的是通過業務全球化來分散其投資風險。不同的市場受經濟周期影響會不同，行業競爭程度也不同，市場發展階段也會有先有后，長和系就利用這種地域上的差異來增加其投資的靈活性並降低所承受的風險，確保整體回報始終都令人滿意。

沃達豐於1991年在英國推出GSM網路業務，1994年底客戶已達100萬。BT Cellnet(現在的02)1994年在英國推出GSM網路業務，而One2one也已於1993年進入英國市場，Orange是最後一個。

「和黃」的行動電話業務就是一個最好的例子。當其第二代行動電話技術GSM在香港地區和澳大利亞市場的增長已經逐步趨向緩慢之時，「和黃」卻在印度和以色列這類行動電話普及率較低的新興市場繼續大力推廣GSM業務，以滿足當地日益增長的用戶需求。

GSM在香港地區和澳大利亞用戶數增長率在過去的5年裡大幅下滑，而印度市場卻直線上揚。「和黃」自從1998年在印度開展GSM業務以來，印度的用戶數量每年均以較快的速度增長。這就表明，雖然在較為先進的市場GSM技術已趨向飽和並將逐步被笫三代技術取代，但「和黃」並不需要完全退離GSM技術市場，因為在印度等發展相對較遲的地區，它仍然有著巨大的市場潛力。然而，如果「和黃」不是同時在香港地區、澳大利亞以及印度經營行動電話業務，恐怕GSM技術便隨著其在香港這個市場的飽和而被淘汰了。業務httｐs://rｅad•9９ｃｓｗ.cｏm全球化之後，當香港地區、澳大利亞等技術發展較快的市場在逐步準備引入更先進的第三代流動電話技術時，第二代技術仍然能夠繼續為公司帶來贏利。

「長江集團」自創立以來，雖然繼續鞏固和發展核心業務，但時機適合時皆會積極從事與核心業務不大相關的行業，比如說創立「長江基建」、TOM.COM及「長江生命科技」等，而很多時候都是通過收購來抓住最佳切入點，比如說收購「和黃」、「香港電燈」、「赫斯基石油」等。

收購「和黃」還為「長實」帶來其他方面的好處。「長實」收購「和黃」的原因很大程度上是跟「和黃」的業務性質有關。「和黃」的核心業務有港口及相關業務、地產及酒店、零售及製造、能源及基建以及電信。根據「和黃」1996年的年報顯示，雖然集團從地產業務所得的贏利比上年下降52%，但其他業務的贏利均有增長，令其全年贏利增長26%。由於「和黃」的回報比較穩定，所以收購后對「長實」整體的回報起了一個很明顯的平滑效果。若只計算「長實」的稅前贏利，其稅前贏利增長的波動幅度可以高至100%及低至-80%，跌幅在1997年-1998年間尤其明顯。但結合「和黃」的業績后，「長實」的稅前贏利增長則可保持在一個比較穩定的水平，從而降低了集團的回報風險。

「長江集團」一直都保持穩健的財務狀況，而且集團各子公司的財務狀況都比同行業公司要好。正是因為集團穩健的財務狀況，所以當好的投資機會來臨時，集團比潛在競爭對手更有能力去把握機會。事實也證明，因為穩健的財務狀況策略而把握到的機會，都是對集團的業績有正面幫助的。

反觀「和黃」控有「香港電燈」，由於「和黃」已是一家業務多元、地域分散的公司，其贏利較穩定，而「香港電燈」就是我們第三點中所說的平穩贏利公司，故結合起來比較穩定。亦因如此，重組后「長實」、「和黃」對於「香港電燈」並無明顯減持。

業務多元化、業務全球化、策略性保持穩健財務狀況和「不為最先」策略，是李嘉誠及其「長江集團」多年來在經歷過數次危機后，仍能平穩發展的四大「法寶」。以收購實現業務全球化，達到多元化經營；策略性保持穩健財政狀況，降低財務危機風險、保持充裕實力的同時，保證成功收購；當一切準備就緒，「不為最先」策略尋找較佳切入點增加成功的機會。

除了上述兩點外，通過收購穩定回報業務也能將贏利波動幅度降低，從而達到平滑贏利的效果。另外，穩定回報項目還有其策略性的一面。例如，它能提供穩定的現金流，有助於集團內其九-九-藏-書他業務的發展，能降低遇到困境時出現財務或資金困難的機會。

第三，由於3G項目初期涉及的投資數額龐大，而且剛開始經營的幾年也不可能有贏利，所以，「和黃」整個電信業務的贏利增長勢頭必會受其影響。但是，其業務「全球化」的策略能使公司利用2G成熟技術所帶來的贏利去支持新興3G技術的巨額初期投資和虧損。以2001年為例，雖然3G相關業務的經營存在虧損（年報和砰論文章都沒有披露具體虧損的數字），但由於新興市場，如印度和以色列的出色表現和贏利貢獻，使得電信業務整體上的未扣除利息支出及稅項前贏利達到7.19億港元，比2000年上升了51%。據市場分析，「和黃」的3G業務目前已耗資約1388億港元。所以，這中間的幾年時間，來自成熟業務2G技術的支持便顯得格外的重要。否則，「和黃」電信業務的整體贏利將因為3G支出而受到較大的負面影響，其股價也就自然跟著下挫，這對公司的發展前景極為不利。然而，採用了業務「全球化」的策略以後，「和黃」能較好地協調新項目與現有項目之間的關係，並能有效地控制新投資項目的發展步調，從而確保整體贏利不會因為新項目而有太大的跌幅。

「長江實業」以多元化分散風險，比較突出的一個案例就是1997年對「和黃」、「長江基建」和「香港電燈」的重組，重新搭建集團新的架構。重組后架構更為簡單，控股策略亦比較明顯。而我們發現其實這一次重組有其風險管理策略的一面。我們嘗試將成員公司分成兩組來看：「長實」和「和黃」、「長江基建」和「香港電燈」。

1979年9月，李嘉誠以6.39億港元成功收購22.4%「和黃」股權，成為首位控制英國「洋行」的華人。其成功原因有幾個：首先，當時「和黃」因擴充過度，財務出現困難，手上只擁有700萬港元的流動資產凈值。再者，「和黃」大股東之一的「滙豐銀行」因為要收購「美國海洋密蘭銀行」急需現金，所以有意賣掉手上「和黃」的股份。最重要的是，當時「長實」的財務狀況良好，有能力收購。「長實」在1978年的負債比率只有0.40，比起無論在地產業還是在綜合集團業的潛在競爭對手「新鴻基」0.59、「太古」0.64的負債比率，「長實」的負債率都要低得多。

「長江基建」的負債比率在1996年至2001年間則介於約0.2至0.5左右，財務狀況尚算平穩，比同業的「合和」、「新世界基建」，則明顯地比較優勝。1996年至2001年間，「長江基建」的負債比率基本上每一年都比他們為低。

「和黃」的電信業務也是遍布世界各地。目前，「和黃」在香港地區、東南亞、中東、澳洲、歐洲以及美洲等國家和地區均擁有並經營電信及互聯網基建，在世界市場中佔據領導地位。其提供的服務範圍包括行動電話（話音及數據）、傳呼服務、集群通訊服務、固網服務、互聯網服務、光纖寬頻網路及電台廣播服務等。

自1977年開始，「長實」的負債比率一直下降，近年來始終維持在一個較平穩的水九九藏書平，介於0.2與0.3之間。比起同業的「新鴻基」，大部分時間里「長實」的負債比率也較低。

平穩贏利部門贏利變動不大，增長亦不大，看似沒有什麼吸引力，反觀波動部門有著很大的獲巨利的潛力。然而在逆境時（第3-5年、第10-12年和第14年）卻起了很大的作用，使得整體贏利避免出現大倒退以致虧損，使得年報上好看一些，也給予股東一份安心，破產的風險亦大減。有著一個平穩贏利的業務也會使財務報告和財務比率較有吸引力，故有助於借貸或集資。

如果「長江基建」一直都沒有收購「香港電燈」，其稅前贏利增長的波動幅度可以高至近1500/0及低至-50%。但通過重組結合「香港電燈」的業績，「長江基建」的稅前贏利增長則可保持在一個比較穩定的水平，也沒有出現過負增長。

重組前，「長實」直接控有「長江基建」。「長實」主要從事地產建設，業務大多在香港：「長江基建」則從事基礎建設，業務大多在大中華區。兩者在業務類型跟業務地域上相關性都不低，未能善用我們上述的分散策略。彼此業務相似且不穩定，加上自從1994年起，「長實」的核心業務出現倒退，再加上「長江基建」的類似波動，使綜合贏利波動更大，而事實上通過重組，「長實」減持了「長江基建」(從73%減到42.3%)。

「和黃」於1992年5月在英國推出Telepoint的電信服務，取名「Rabbit」。這其實是英國最後一個Telepoint的服務商。1989年9月Phonepoint最早推出服務，其後又有3家相繼推出，他們均於1991年停業。顯然，「和黃」認為他們的失敗不會在「Rabbit」身上重演。但由於技術、產品與市場不合，「Rabbit」也於1993年12月停業。

與「香港電燈」的重組，「長江基建」的綜合贏利有了決定性的變化，從倒退變成增長。直至2001年年底，「香港電燈」仍是「長江基建」最大的贏利來源。2002年上半年，「香港電燈」仍占「長江基建」52%的收入來源。收購后，對「長江基建」的整體回報起了一個很明顯的平滑效果。

重組前，「長江基建」的核心業務中，在大陸投資的基建業務如收費道路及橋樑屬高風險投資，而且回報期又長，贏利也不穩定，雖然經營回報從1996年的9.7億港元上升到1999年的13.3億港元，但隨後一直下跌，到2001年跌至5.19億港元。相比之下，由於香港電力需求穩定，「香港電燈」的回報表現相當穩定，從1996年的44.75億港元上升至2001年的67.15億港元，每年都穩步上升。再者，「長江基建」有資金匠力，投資龐大，1996年投資活動現金凈流出額達33億港元，1997年達38億港元，而「香港電燈」有大額現金凈流入。

下面我們將從電信業務這個例子，來探討長和系業務「全球化」策略是否與其業務「多元化」策略一樣，在分散投資風險方面都是行之有效的。