進階閱讀之危機背景

可以說CEO聯席會議成功制約了俞敏洪的權力，但除了這點外，這個所謂的民主產物並沒有多大作為。無論成功還是失敗的民主，最大的問題就是以犧牲效率為代價。而這群知識分子組合起來的聯席會議，並沒有比俞敏洪「事必躬親」的效率高，至少俞敏洪事必躬親「這種高度集權的治理結構，決策效率高，可以防止轉型過程中失控，影響新東方全局。因此俞敏洪憑本能和絕對的控制權力，把學校與爭吵不休的公司隔斷，把管理高層與中低層隔斷，緊緊抓住學校發展不放，穩定教師隊伍，守住北京，鞏固上海，進軍廣州，一年的時間，使新東方的學生人次增加了10萬，客觀上降低了新東方的轉型風險；否則，新東方早就分崩離析了。」

在每一次挫折中，俞敏洪從來沒有停下腳步或猶疑不前，或者說每一次挫折反而成就了俞敏洪和新東方。這個個子不高的男人雖然爆發力未必驚人，卻擁有百折不回的意志力和韌性，甚至在遭歹徒綁架搶劫時被注射了超量的麻醉劑，依然憑著自己頑強的體魄和意志，從死門關口爬了回來。相應地，他的新東方也在挫折中成長、變化、發展，直至成為中國民辦教育的一個奇迹。

最終由於毫無作為，CEO聯席會議終於流產，董事會重組，俞敏洪兼任董事長和總經理。然而人事動蕩並沒有停歇，據俞敏洪自己後來回憶說：

「那時，新東方開始換總裁，先讓這個上去做做，完了上去做了一段時間就發現，這個位置不是人坐的，因為什麼，誰往上面一坐，這個箭靶子就全對著他了，那個人再下來，又換一人上去，坐了一段時間，這個位置不行，最後我自己在董事長和總裁這個位置上就三上三下，但是有一點我是明白的，他們也明白，就是這幫哥們在一起不容易，所以第一儘可能保證這個團隊的核心成員不要散，第二個新東方本身還在發展，就是不管怎麼樣，新東方我們這些人，在討論規矩爭吵的同時，我們把新東方的經營層，中層幹部，把他們跟這種爭吵完全屏蔽開了，就是我們爭吵，我們下面的是完全不知道的，僅限於我們這些人內部，那這樣的話，下面的人還覺得新東方穩定，一片祥和，這種感覺是有的。」

2001-2004年，新東方創業以來，業務迅速膨脹，卻也帶來了體制跟不上業務發展的問題，面臨亟需改制九_九_藏_書的重大危機。

危機時期，真正能看出未雨綢繆的高下。臨時抱佛腳肯定不可行，而真正高瞻遠矚的企業家早就做好了布局，提早用很多年時間慢慢積累和準備，才能在急事到來之際從容應對。

鐵打的營盤流水的兵。團隊出現重大分歧時，除了及時處理分歧之外，俞敏洪還用了很厲害的一招：隔離——將高層與中層、中層與基層之間的信息隔離，也就是讓團隊的分歧緊縮在最小的範圍內。這是很重要的一招，因為保持機構穩定，往往對度過危機有著決定性作用，也即「穩定壓倒一切」的商業解讀。

俞敏洪當時要求在賬上長期保留2億的存款時，只是出於對於風險的天生敏感，未必想到會遇上非典這樣的百年之災。錢永強建立在線教育項目時，也未必料到因為非典，新東方傳統教育領域會暫時被迫全面停止。然而這種永遠為事業高峰和低谷，為突出其來的危機做好準備的做法，在危機時真正顯現出了價值。

觀點：接受挫折絕對是一種能力，任何一個人只有能夠心平氣和地接受挫折，未來才能夠做成大事。作為一個創業的人，一定要學會不抱怨、不放棄，一定要體現大氣、大度、大方的氣質。

在任何危機來臨的時候，無論外部還是內部的，穩定團隊的士氣是最重要的，當危機真正成為團隊危機的時候，才是最可怕的時候。而這個時刻，首先要接受挫折和危機來臨的事實，其次不抱怨、不氣餒將是解決問題的深厚心理基礎，任何走極端的個人化情緒方式或心灰放棄的意圖都有可能將企業帶進深淵。

非典是一場天災，更為可怕的是它沒有絲毫先兆，來勢猛烈。2003年的那場非典，由於交通封閉、人員隔離，許多公司和企業都沒能在這場災難中昂然挺立，不得不黯然退出歷史的舞台；而在這場危機中得以發展壯大的公司，更是鳳毛麟角、屈指可數，新東方即是其中特殊的一例。原因有二：有危機意識，隨時為不可預知的市場作準備；永遠比別人多想一步，早想一步。

1995年冬天，積累了一小筆財富的俞敏洪飛往加拿大的溫哥華，找到曾一起在北大當老師的朋友徐小平。幾天幾夜的促膝長談，令徐小平對俞敏洪的事業激動不已，毅然決定放九九藏書棄在加拿大的舒適生活，去北京加盟新東方。隨後，俞敏洪又請回來昔日的北大同窗王強。這三個人形成了後來所謂的「新東方三駕馬車」。

由於新東方的業務特點，現金保有量很大，而俞敏洪在這方面一直採取較為謹慎保守的策略，從不涉足房地產等需要大量投資的產業，其中原因之一，就是保證手裡有較充裕的現金，從而能夠應付不可預測的危機。在非典事件中，這一策略的前瞻性就得到了充分體現：出於以學生利益為重，對學生負責的態度，新東方對於報班的學生提出了四種解決方案：繳納報名費但尚未開課的培訓班可以全額退款；5月份開課的培訓班可以全部退班；持現有聽課證的學生可以在兩年內到新東方學習相同的課程；新東方的遠程教育系統繼續開通，作為補充。

面對這樣的局面，俞敏洪毅然決定改制，但這其中的反覆和痛苦幾乎把他給拖垮。此前，俞敏洪已經做了對家族企業的改革，將家族人員請出新東方，這已經得罪一幫親戚，讓母親和妻子半年都不搭理他。而這次改革牽涉到這些精英知識分子的現存利益，難度更大。「好朋友都不認可你，互相之間明爭暗鬥，你覺得你整個基礎都沒有了。」2001-2004年，「大家開始了爭執和吵」。

而另一方面，由於新東方在出國考試面授業務蓬勃發展后就開始推進遠程英語教育業務，保證多層次全方位地滲透教育行業。在非典之前，遠程英語教育的發展並不太順利。一來中國人對於教育的理念比較傳統，認為面授才是真正的教學；另一方面，當時的軟體、硬體和網路環境並不如現在這麼成熟。所以遠程教育創立以來，一直只在新東方總體收入中佔了很小的份額。但在非典階段，這個原本作為傳統授課補充和陪襯的業務真正顯示出了價值。非典肆虐之時，對於不願出門但又有英語學習需求的人來說，遠程教育無疑是最佳的選擇。當時新東方在線的課程已覆蓋國外考試、國內考試、考研全科、新概念英語等項目，在非典期間，在線業務猛增六成，一時之間，中國幾萬個網路終端都有新東方學員的影子，雖然不像在大班那樣人群涌動的場面，但在非典期間也形成了獨特的風景。新東方全面的業務成了抗擊風險和危機的真正盾牌。

1962年，俞敏洪出生在江陰夏港的一個農民家庭。他從小喜歡爬上家鄉的山巒，對著面前奔流不息的長江憧憬未來https://read.99csw.com。用他自己的話說，那是一種「穿越地平線的渴望」。但這個農村孩子的未來並不像長江下游一樣一往無前，而是充滿了曲折和湍流。

然而5年之後，當新東方的董事會成員有了一批大股東和小股東，原有利益分配格局的弊端逐漸顯現。原來的分封制並不能覆蓋到所有的教育領域，其中的灰色地帶導致了邊界混淆、利益不均衡，帶來大量的糾紛。另外一個問題是在那時新東方仍然沒有擺脫俞敏洪家族企業的影子，這日益造成了股東們的不滿。同時由於沒有嚴謹的管理模式和管理工具，業務飛速發展帶來的管理漏洞逐漸顯現。股東之間的利益分配和利益制衡危機日趨嚴重。而知識分子之間不夠職業化，動輒上綱上線的作風也使整個局面雪上加霜。

今天的新東方，走過了15年的風雨和曲折，已是一個以語言培訓為核心，擁有短期培訓系統、高等教育系統、基礎教育系統、職業教育系統、教育研發系統、出國諮詢系統、文化產業系統、科技產業系統等多個發展平台，集教育培訓、教育研發、圖書雜誌音像出版、出國留學服務、職業教育、在線教育、教育軟體研發等於一體的大型綜合性教育科技集團，培訓的學生數以百萬計，並於2006年9月7日在美國紐約證券交易所成功上市。

俞敏洪，新東方教育科技集團創始人。在新東方的校訓上，俞敏洪擬了這樣的訓示：「追求卓越，挑戰極限，從絕望中尋找希望，人生終將輝煌。」事實上，這句略顯樸實的校訓包括了俞敏洪的一生，也是他時常用以激勵他人的心靈解藥。這個現已成為中國當代民辦教育領軍人物的人，在其46年的成長道路上，遇到了太多的險阻與危機，在中國封閉僵化的教育市場里，開闢了一條光明的道路。的確，便如他自己說的：他是在絕望中找到的希望。

經濟危機下，企業的什麼部位最脆弱？俞敏洪的答案是現金流。因此，新東方度過危機的最好解藥就是保證現金流，對此俞敏洪設計了一套方案。不過，這套方案最重要之處並不在於方案本身，而是要在危機前就該執行。

從徐小平、王強等加盟起，新東方形成了一種鬆散的合夥制，為了創立新東方品牌，從1995年到2005年，大家都是各負責一個項目，基本上有比較清楚的利益邊界。這種合夥制在初期極大地激勵了每個人的創業動力，大家都像自己在獨立幹事業一樣，熱情高漲九-九-藏-書，快速擴張了新東方的事業。在1995年前，新東方只有俞敏洪主導，課程主要是TOEFL和GRE考試培訓。隨後徐小平創立了新東方出國留學、移民諮詢處，同時推行了「人生設計」理念。王強開創了美國口語項目，引入「美語思維」概念。另外還有杜子華的「英語電影聽說」項目、包凡一、何慶權的新東方寫作中心、胡敏的雅思考試培訓部、江博的新概念英語培訓課程等。這種「分封制」的方式，即核心團隊每人負責一塊業務，只向俞敏洪交納15%的管理費，其餘自負盈虧，給了很多的做事空間，為其後5年新東方的蓬勃擴張鋪平了道路。

在知識分子對民主的渴求和對權力的制約要求下，股東們建立了「CEO聯席會議」，將董事長俞敏洪排除在外，而且對他的許可權做了嚴格規定：「公司的戰略發展策略、投資、合併、關停的重大決定由董事長最終決定。但公司、學校的具體管理決定，CEO辦公會議所作出的決定為最終決定。會議決定以『會議記錄備忘錄』形式通報董事長。」於是在新東方核心經常出現有趣的一幕：會議室中CEO辦公會議開得熱火朝天，俞敏洪只能在門外焦急地踱步。

觀點：世界上的大事都是急事慢做的，別看很多企業家做事情好像挺容易，其實背後都運作了很多年。而眼光和提前性非常重要，提早做需要慢慢才能做好的事，到危機發生時，才能應付裕如。

中國的民辦教育還是剛剛起步階段，而新東方已經一騎絕塵，跑在了最前方，當然它也不是沒有付出領先的成本——摸著石頭過河，領頭的摔跤必然最多。可是俞敏洪和新東方就是摸爬滾打成長起來的，也從來不會因為摔跤而氣餒，從他們的摔倒與危機中，我們能找到絕望中建立信心之道。

承諾停課，並退還學費。這一舉動帶來的直接損失就是幾千萬元。這個數字對於許多小機構來說既是滅頂之災，而由於俞敏洪曾經硬性規定，必須長期在賬上保留兩個億的儲備金，任何情況下都不允許使用，以備特殊情況之用。正是這2億元在這個危急關頭挽救了新東方。

對於團隊「不放棄」，雖然內部權力爭執很厲害，但不會主動放棄核心人員；對於員工「不抱怨」，即使內部有爭吵，但仍然保證整個企業氣氛和諧。這種精神理念和逐漸的管理層調整使得新東方的改制逐漸走上正軌，並最終完成九*九*藏*書了向家族企業、親友企業向現代化管理企業轉變。「我的個性在新東方內部起到了黏合作用，任何情況下我都不會走向極端。這是新東方沒有崩盤的重要原因。」俞敏洪曾向媒體這樣總結當時的危機。他的方法是，不會當面跟人衝突，但是會堅持自己認為對的事情，「如果要溝通的話，我一定等別人脾氣發過以後再去溝通」。他自稱，從來沒有過跟人當面發生衝突的記錄。

他三次高考，兩次落榜，最後一次終於進入北大。在北大中他是默默無聞、毫不起眼的一個學生，不受女學生青睞，由於生活窘迫，營養較差，得了肺結核，差點送命。當時在北大，很多優秀的學生想留學美國，俞敏洪也準備出國，可是三年籌備下來，沒有被任何海外院校錄取，夢想破滅了。畢業之後他留在了北大教學，成為一名普通的英語老師。當時大學老師的總體收入微薄，生活清苦，他只能住在8平方米的地下室，整座樓房的下水管道從他房間經過，整天整夜房間里都有嘩嘩的水聲。由於生活清貧，為了賺點外快，他到校外英語培訓機構授課，結果被北大校方發現，遭到了通報批評的處分。於是他憤而辭職創辦新東方學校，而後從小小的託福培訓班開始，新東方逐漸長成了北京最大短期培訓機構。然而隨著學校發展，原來的合夥制帶來利益分配問題，股東不合，面臨散夥的危機，於是俞敏洪又開始艱辛的改制。改製成功，新東方面臨第二次飛躍發展，而後又遭遇非典的天災……

1993年，當俞敏洪從中關村第二小學一間破敗的平房上建立新東方的前身——「東方大學培訓部」時，當然不會想到若干年之後，新東方會因為體量太大而面臨體制的危機。實際上當時的培訓部只是俞敏洪夫婦二人的「夫妻店」。但是俞敏洪憑藉自身的頑強奮鬥和魅力過人的教學團隊，迅速將託福、GRE等出國考試項目做大做強。新東方的老師對於考試的深刻研究、對於教學內容揮灑自如的幽默呈現，以及對於學子的激|情勵志彷彿一股旋風，吹遍了北京的大學校園，一時之間生源不斷，經常出現排長隊報名的情況。俞敏洪也在短時間積累了一定財富。但在1995年底新東方學員突破1.5萬人之際，他也迅速看到了一個人創業的力量有限，要把攤子做大，就需要更多人一起來為這個事業而奮鬥。

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