後來，施振榮談到這次變革時告誡，「企業什麼時候會發生危機是難以預料的。在我的想法里，企業發生危機是正常的事，沒有危機才是異常，因此就必須有隨時應付危機的準備。就如同人類之所以要建築堅固房舍，是為了防範天災，而不是為了好天氣。風雨是常態，所以企業遭遇大風大浪也非異常，既然我們懂得不要等到風雨來襲才蓋房子，企業不能等危機發生才培養能力。」這對每一位企業經營者來說，恐怕都是有必要借鑒的真知灼見。

施振榮被稱為台灣IT教父，喜歡在中西管理文化中找到契合點，勇於創新，並在帶領宏碁成為台灣第一大IT產業集團的過程中，針對宏碁遇到的經營危機問題，分別在1992年和2000年，對宏碁進行過兩次成功的脫胎換骨般的再造工程，讓宏碁得以保持活力，進一步發展壯大，兩次再造均已成為企業管理的經典案例，目前宏碁已成長為全球第三大PC公司。

在經營模式（快餐店模式）、組織架構（主從架構）和經營理念（全球品牌結合地緣）一一調整變革之後，從1993年下半年起，宏碁的整體經營有著明顯改善，製造部門的管理費用降到了原來的1/6，存貨周轉天數減少了一半，員工的平均營業額也增長了數倍。也是從這一年起，宏碁成為拉丁美洲、東南亞、中東三大區域電腦第一品牌，並在美國扭虧為盈，使宏碁進入世界電腦品牌前十，名列第七位。企業的營業和獲利都得到了高度成長，1993~1995年每年的營收成長率依次為51%、69%、81%；利潤成長率依次為2436%、207%、72%可以說，宏碁再造取得了全面勝利。

首先是自有品牌和代工並存，使得管理複雜度增加，資源和經營互相衝突。大廠在考慮訂單時，對於宏碁愈來愈大的自有品牌難免有所顧慮。多年以來，宏碁的代工客戶一直以IBM為主，而跟其他代工企業分散客源、量愈大愈好的做法，剛好背道而馳。同時，自有品牌需要投入大量資源做產品開發、營銷與服務，而宏碁卻因為自己還有代工業務，無法全力在這一領域施展拳腳。自有品牌和代工的並存，讓宏碁在競爭力方面漸漸的落於專業代工廠商之後。

當時的實際情況卻是，在IT業，一種新的情況已經發生變化，一場電腦產業的無聲革命正悄悄展開。台灣主機板廠商和全球各地的進口商聯手形成兼容電腦的組裝聯盟，從統合模式走向分工整合模式，來挑戰像宏碁這樣的舊的系統廠商。在聽說這些廠商推出「未附微處理器主機板」和「未附內存主機板」時，宏碁很是https://read.99csw.com詫異，主機板怎麼能缺少內存和微處理器。但一開始，除了詫異，宏碁甚至對此期間如同雨後春筍般冒出的這些生產主機板的廠商並不以為然，認為它們根本不能與自己這種系統廠商相匹敵，還斥責它們不按牌理出牌，但事後的發展證明，宏碁不得不採取對策以應對這次產業革命帶來的衝擊。

但這種形式一片大好的表面現象背後卻潛伏著未被施振榮以及宏碁所覺察的危機。

除了宏碁因自有品牌和代工並存的原因，造成在IT產業出現大規模生產、外包盛行后，代工企業崛起，競爭力超越宏基，以及五個次集團過度擴張導致重複投資，從而使宏碁產品的售價和利潤進一步下滑外，那一時期，網路公司盛行，宏碁也相應的加入了互聯網產業，但隨著網路泡沫的破滅，宏碁也受到了不小的衝擊。

宏碁的轉型經歷了兩個階段。首先是1989年將組織更改成多利潤中心，以及推動「天蠶變」，進行精簡規模和調整結構。當時，經過十幾年的快速成長，宏碁組織顯得鬆散、龐大，出現了權責不清、獎罰不明的山頭主義，導致部分員工不願負責，事情很難推動。宏碁員工普遍感受到了組織氣候出現的問題。於是宏碁召開「天蠶變」會議，藉此和員工進行溝通，推進組織扁平化，推動以績效為考核標準的人事制度，分清責任與授權的界限。為推進這一轉變，宏碁於1991年做出了重要的勸退計劃，在台灣本土勸退300位員工，在美國裁員100位員工。緊接著將高圖斯併入美國分公司，在陸續幾次的裁員之後，公司漸漸穩定下來。1992年年底又勸退澳洲分公司8%的員工，並按照業務性質的不同，將宏碁各事業單位區分為營銷導向的RBU（地區性|事業單位），以及製造導向的SBU（策略性|事業單位），這個模式為之後宏碁創新的「主從架構」建立了基本雛形。經過這些變化，宏碁賬面開始平衡。

1988年，已經創立12年的宏碁在台灣上市。當時的台灣股市空前繁榮，因此，上市為發展中的宏碁帶來了充裕的現金流。在此背景之下，宏碁開始展開大規模的國際化，並邀請原IBM副總裁劉英武擔任宏碁總經理，以進一步推進國際化戰略。一時間，宏碁上下，士氣高昂，對未來更是信心滿滿，包括宏碁在內的各方人士，都認為宏碁即將進入一個全盛時期。

第三，對非核心事業資產進行剝離。對於宏電80億新台幣九*九*藏*書的獲利中，只有13億來自本業的狀況，施振榮決心痛改，宏碁從過往的非核心事業投資中慢慢退出，以便換取資金集中發展宏電本業，其他次集團也基本如此，大幅脫手非核心事業資產，以發展相應的主業。

第二階段是1992年起，修正營運模式，改用「快餐店模式」與「主從架構」分散式管理，發展出創新的管理架構與經營哲學。「快餐店模式」，簡單而言，即為將原來的在台灣生產系統，轉變為在台灣生產組件，在將組件賣給海外事業單位，由海外事業單位在市場當地組裝，由此宏碁能提供市場剛出爐、技術最新的電腦，加快了新產品的推出與庫存周轉的速度。

2000年，在經歷了1991年的第一次變革后，宏碁以近10年高速、穩定的成長，已經是名副其實的IT大公司，但在這個時期，由於1998年宏碁推行「准二造」時，將企業劃分為五個集團（宏電集團、明碁集團、宏科集團、宏碁半導體集團、宏網集團）的做法，造成在經營中資源分配不均，使得宏碁的成長几乎停滯不前，獲利不理想，靠出售過去轉投資成功的公司股票以度日。極端的情況便是，宏碁的8成獲利來自主業以外。拿宏碁財務狀況一直很好的子集團宏電來說，其當年80億台幣的獲利中，只有13億台幣來自本業，其餘80%全是靠過去投資股票的業務贏利。但主業外的收入，終究不是企業的成長動力，也容易受到外部條件的影響，而使得獲利並不穩定。宏碁遭遇歷史上的第二次成長極限，當時面臨的困局可謂之多。

病因已經找到，宏碁需要行動起來，進行一場變革。正如施振榮所說：「當企業發生危機時，要面對問題，並尋求改善的方法。這樣，企業才能化危機為轉機。」基於此，宏碁歷史上進行了第一次脫胎換骨的大變革。

如果你的主業只貢獻了很小的利潤，如果你的機構龐大到董事長都不知道有多少公司，那麼，改變自己吧，否則危機就會來找你了。

除了外部這種產業革命帶來的衝擊，更為嚴峻的情況，卻是來自宏碁內部。這一時期，宏碁經過十幾年的順利發展，快速成長所帶來的各種包袱已越來越沉重，宏碁的機體變得越來越僵化，而為了擴張所進行的人才「龍騰國際」計劃的失利，以及進軍國際化而進行的併購美國迷你電腦公司「高圖斯」的挫敗，帶來了嚴重的組織膨脹和巨額虧損，1991年年底，宏碁發生了歷史上最大幅度達6.07億新台幣的虧損，虧損額遠遠超過預期。這個結果給宏碁上ｒeaｄ•９9ｃｓw.coｍ下帶來極大震撼。施振榮開始反思，他後來對這一時期，宏碁出現如此嚴重後果的情況，總結出五種病因：資金太多引發的「大頭症」，組織大而無當造成的「肥胖症」，缺乏憂患意識的「安樂症」，反應遲鈍的「恐龍症」，權責不分的「大鍋飯心態」。

觀點：企業什麼時候會發生危機是難以預料的。在我的想法里，企業發生危機是正常的事，沒有危機才是異常，因此就必須有隨時應付危機的準備，企業不能等危機發生才培養能力。

第四，布局新宏電。施振榮將宏碁電腦由製造業帶入營銷服務業，並將營運方向分為三個方面：資訊產品的營銷、電子商務、高科技投資。其中，擴展電子商務、在中國大陸積極擴張，是施振榮的核心主業，他曾言，「中國大陸的市場比起台灣地區至少大過數十倍，這不像是以前製造業把生產力提升兩三倍那樣簡單。宏碁將面臨源自市場的挑戰，但更大的挑戰來自電子商務，我要做的是全世界都還沒有的電子商務。」對於高科技投資，則按照風險投資的原則獨立運作：由宏碁持有50%以上股權，如果是宏碁業務所必需的，未來會被宏碁整體買入；而未被整體買入的，則考慮獨立上市融資。

再來看擁有遠大目標的「21in21」政策。宏碁曾制訂「21世紀在全球有21家上市公司」的「21in21」計劃，這一計劃帶來的後果是，5大子集團下面又有許多子公司與轉投資公司，每間子公司下又有相應的子子公司，甚至連施振榮也曾言自己都搞不清楚宏碁集團下到底有多少子公司。而「大家都想21in21，可是這些『小宏碁』的業務範圍是否重疊，能否永遠獨立經營，領導人能否掌控都是問題，結果是很不幸的」。布局看起來很美，但各自為政，執行不力，這更顯露出代工與品牌糾葛不清及集團資源無法整合的弱點。有宏碁高層以宏電的策略為例，認為策略訂得雖好。但「宏電在信息家電中最早布局、也有大廠的客戶，什麼都有。可是這麼漂亮的布局，要去執行才有用呀」。這種狀況讓施振榮意識到，「當某些人沒有擔當，組織又不能處理時，讓大家以為這樣也可以發展下去，最後當然會有問題」。

進階閱讀之危機背景

進階閱讀之危機背景

觀點：變革管理是處理內部的經營危機，意外發生的情況則是危機。兩者都要面對現實，變革管理是處理長期的危機，危機管理是屬於短期的。要面對現實很快地處理，短期危機沒有馬上處理也會演變成影響非常大的衝read.99csw.com擊，甚至使企業慢慢致命。

裁員是為了組織更高效的裁員，而不應僅僅是低成本。經濟危機時，保持組織的高效是必要的。

而「主從架構」分散式管理具體情況為，「主」指的是宏碁系下眾多的子公司和關係企業，與「主」對應的其他企業，包括宏碁總部都是「從」，主與從之間沒有上下隸屬的關係。施振榮讓他們當成完全獨立的個體，在經營上各自之間的業務交往「有包袱不要背，有資源盡量用，各自當家做『主』」，只在符合市場規則的情況下「互相幫忙」，而宏碁總部不再發號施令，只在必要的時候進行協調。這種主從架構讓宏碁的電腦配件能做到就近靈活配送，適應了當時IT業的快速發展，宏碁的再造工程由此更加周全、完備。

回顧起這次變革，施振榮如此告誡：「變革管理和危機管理有一點不同，變革管理是處理內部的經營危機，是外部的變化影響到內部，凸顯出內部的問題；意外發生的情況則是危機，是突發事件。兩者都要面對現實，變革管理是處理長期的危機，危機管理是屬於短期的。要面對現實很快地處理，短期危機沒有馬上處理也會演變成影響非常大的衝擊，甚至使企業慢慢致命。」很顯然，處理內部的經營危機，比外界的突發因素導致的危機，更重要。

經過二次再造，宏碁得以集中優勢兵力，輕裝上陣，2002年宏碁總營收高達4443億元新台幣，2003年達到總營收5411億元新台幣。2004年，宏碁電腦整體銷售位居全球第五；筆記本電腦第二季度出貨量躍居西歐第一，取代新惠普稱王。2004年12月，施振榮退休，順利交棒。

第一，對內部資源進行整合。施振榮將宏碁所有兵力和資源盡量調用起來，一致對外作戰。如果兵力不夠，則在市場實力較弱的國家嚴守陣地；在東南亞市場優勢明顯的宏碁主力充當作戰先鋒；減少在美國的公司兵力，留出「子彈錢糧」用於投資于中國大陸，以提升資源，訓練人才。並採用與各地公司，50%股份由宏碁總部掌控，另外50%股份與各地公司業績進行挂鉤的策略，這種情況下，子公司就必須既做好自已所屬的業務，又要配合集團進行整體作戰。

1944年12月18日，施振榮出生於中國台灣彰化縣鹿港；1971年畢業於台灣交通大學，獲電子工程研究所碩士，隨即進入環宇電子公司服務，開發出台灣第一台桌上型電算器，次年進入榮泰電子公司，先後領導開發出台灣第一台手上型電子計算機和https://ｒeaｄ•９9ｃsｗ•com世界上第一支電子筆表；1976年，施振榮基於推廣微處理機技術的理想，和四位夥伴一起創立創辦多技國際公司（后改名宏碁），註冊資本為100萬元新台幣；1981年榮獲台灣青年創業楷模；1983年榮獲第一屆世界十大傑出青年稱號；1992年主導第一次再造宏碁，扭轉了進軍國際化導致的挫敗；1994年，《世界經理人文摘》大幅報道宏碁再造，指出宏碁已替亞洲企業開闢出有別於日本、美國和歐洲廠商的第四種國際化模式，同年，哈佛大學把施振榮改造宏碁的經驗編成教材，評宏碁為「企業國際化管理的傑出個案」；1995年主導推出「渴望」多媒體家用電腦，風靡全球；1996年年初被美國《商業周刊》評選為「全球最傑出的25位企業管理者」；1997年亞洲周刊（AsiaWeek）推崇他是台灣企業的代言人；2000年主導第二次再造宏碁，淡出製造，成就品牌；2003年美國有線電視新聞網（CNN）TalkAsia節目形容他是一位具有遠見的企業家，讓台灣在全球科技版圖上佔有一席之地；2004年年底，施振榮辭去宏碁集團董事長職務，領導從宏碁中分拆出來的中華智融集團，並擔任董事長及首席顧問。

龐大的宏碁停滯不前，施振榮當時對其中幾位次集團領導人的表現並不滿意，曾說出「換腦不行就換人」的重話。但他也很清楚，「任何事業的成長都會有一定的極限，很難突破。若要突破成長的極限，就必須做兩件事，一個是長期投資，一個是變革管理。」宏碁到了不得不變革的時候。基於第一次的再造成功，施振榮決定對宏碁進行真正意義上的第二次再造。針對性宏碁面臨的各個方面的問題，施振榮展開了一系列的再造措施：

第二，將自有品牌與代工業務進行分割。自有品牌與代工業務並存，在宏碁已存在10年之久，它們之間的衝突帶來的不良後果已經相當嚴重，在這次變革中，施振榮首先給它動了大手術，動作利落。2000年年底，宏碁將集團分割為設計代工與自有品牌兩個獨立部分。施振榮坐鎮其後，以董事長身分，全盤掌控宏碁的運營。同時取消宏碁下屬的所有次集團，以此簡化流程、消除重複投資、降低非核心事業的投入。宏碁組織模式最終劃分為研製服務事業（DMS）和品牌營運事業（ABO）。「切割后的設計代工事業將獨立運作，不僅可以避免與宏碁自有品牌事業的衝突，更可專註于本身的領域，短期內有利於擴大規模，改善成本與速度。長期看則可有機會擴張到PC以外的產品線，創造更大的成長空間。」施振榮充滿信心。