事情似乎永遠沒個完。幾天的時間里，生咖啡價格升至每磅2.74美元，比過去三個月的價格上升了330%！交易商們更是預測，咖啡的價格將上升到每磅4美元。基於對1975年那次霜凍帶來的後果的研究，舒爾茨他們相信，交易商的預測是準確的。

雖然星巴克沒有從巴西進口咖啡，但舒爾茨還是很快意識到了巴西遭受嚴重霜凍對他們來說意味著什麼。在當時，巴西的咖啡產量超過世界總量的1/4，巴西咖啡的短缺，勢必會影響到世界各地的咖啡價格上漲。星巴克採購的是世界上的頂級咖啡，因此，是按照高於紐約咖啡、糖、可可交易所大宗商品價格的溢價向咖啡商支付採購費用的。生咖啡的標準價是該交易所普遍掛牌的C合同價格，即生咖啡豆的綜合價格，這個價格的上升，星巴克的採購價格也會隨之水漲船高。

舒爾茨決定重振星巴克。作為一家全球性的公司，舒爾茨重振星巴克主要從兩方面展開。

除了在美國本土市場進行關閉店面以及改變銷售策略，舒爾茨重振星巴克的的另一策略，是從海外市場尋找新的利潤來源，也即是在美國收縮業務的同時，在海外加速擴張，這是很多在本土市場遇到發展瓶頸的公司的常見做法，2008財年第一季度（2007年10~12月），星巴克全球總收入為28億美元，其中國際市場達到5.4億美元，國際市場總收入同比增長了33%。

面對危機，舒爾茨在公司里扮演著給大家打氣的角色，鼓勵員工堅定信心，渡過危機，同時去向合伙人解釋當前的局勢，和投資人商討解決方案。他們開通了會議電話，升級了面向全國的音訊郵箱，並在店堂里張貼告示，讓顧客同步了解情況。他們與顧客進行溝通，真誠、坦率的向顧客解釋提價的原因是因為成本上升，告訴顧客，只有適度的提價才能將公司經營下去。經過努力，他們取得了顧客和合伙人的信任，局勢基本穩定下來。

果不其然，奧林告訴他，那天早上，咖啡合同的價格直線上升，從每磅1.26美元，漲至1.80美元，是1986年以來的最高價格，而1994年頭4個月的價格才是80美分，受此影響，星巴克的直接成本將翻一倍多，不幸的是，生咖啡豆的價格仍在持續上漲，公司股票應聲下跌。讓舒爾茨更為擔心的是，在20年前的1975年，巴西同樣遭受過一次嚴重霜凍，當時的咖啡價格翻倍漲至每磅3.40美元，而且在高價位上盤桓數年之久。如果這次咖啡價格和1975年那次一樣，再次翻倍，該怎麼樣？舒爾茨充滿擔憂。這次毫無防備而至的危機，成為舒爾茨所面對的星巴克歷史上最糟糕的一次危機局勢，這種危機沒有人能夠預測的到，也因此，一時間，沒有人知道該怎麼應付。

電話后，舒爾茨搭乘下一班飛機趕回西雅圖。

另一個影響便是，雖然價格危機很快就過去了，但由此帶來的整個混亂局面，還有待進一步收拾。既然不能向顧客轉移財務負擔九*九*藏*書，那麼，如何實現贏利目標便成為必須要考慮的問題。他們由此提出了一個被稱為「效益改進」的計劃，希望通過增效節支來消化生咖啡豆漲價帶來的直接成本。為了順利完成這一計劃，他們邀請專家來做指導，並成立了一個組織委員會，定期召開會議尋找問題，以一種更為系統和專業化的方式來管理企業，把危機轉為機遇。通過這個計劃，他們發現了還有很多合作關係沒有被合理利用，還可以通過修訂合作合同將成本降的更低，把計劃做的更完善，工作做的更到位，把資源利用的更充分，倉儲和烘焙環節上還有節省開支的潛力，經過對這個計劃的實施，星巴克做到了有條不紊的消減成本，摒棄無效運作和改進工作程序，到了1996年年底，那批高價咖啡存貨終於基本賣光，並實現了贏利目標。用了兩年時間，星巴克得以渡過這次巨大的危機。

但正如一次「黑天鵝事件」一樣，舒爾茨還不知道，一件無法預測的危機將突然降臨於他。

「這是我的麥加。我已抵達。」1981年一個晴朗的春日，霍華德·舒爾茨第一次來到位於美國西雅圖的星巴克，被星巴克人對待咖啡的尊重態度所折服與震撼，對他來說，這是他生命中的聖地，他相信這是他將要用一生來經營的事業，隨後不久，他便辭去了一家進口瑞典廚具公司美國分部副總裁的職位，加盟星巴克，擔任市場和零售總經理，1986年，在取得星巴克的經營權后，舒爾茨帶領星巴克開始擴張，經過近10年的發展，到了1994年，星巴克已成為美國最大的咖啡餐飲企業，在全美國擁有350家店鋪，並在連續4年裡實現了在銷售和利潤兩方面都取得50%的增長。舒爾茨確信星巴克已進入良好的運作狀態，於是任命了已擔任4年星巴克首席財務官的奧林·史密斯、替換自己成為公司總裁，他決定去休假兩周。

然而，2008年的世界金融危機，首先對華爾街造成了巨大的衝擊，而被華爾街投資者們一向看好和追捧的星巴克也不可避免的在這場危機下受到了衝擊，2008年星巴克第三季度財報顯示，當季凈虧損670萬美元，而2007年同期凈利潤為1.58億美元，這成為星巴克自1992年上市以來第一份虧損的財報，財報公布后，星巴克調降了公司2008年的盈利預期。而在此前，2007年以來，由於全球業務均受到金融危機不同程度的衝擊，公司股票從2007年的35美元，下跌到2008年年初的18美元，加之由於連鎖店擴張速度過快、連鎖店客流量減少等因素影響，星巴克整體現金流狀況出現緊張，投資者對星巴克的業績日益不滿，星巴克兩年前制定的年營收增幅達到20％，年利潤增幅保持在20％～25％之間的計劃顯然遇到了挫折，在經營壓力之下，2008年1月，作為星巴克靈魂人物的舒爾茨復出，重新執掌星巴克。復出后，舒爾茨在發給全體員工的信中說，「今天我們若能誠實面對自己，就知道我們在前階段的擴張中過於投資于系統和設施，從而滋生了官僚主義。從現在起，我們要重新回到以顧客為導向的發展。」ｈttｐs://reａｄ.99csｗ.cｏm距離價格危機近15年後，舒爾茨再次面臨危機。

進階閱讀之危機背景

「這次事件使我謙卑地認識到我們有多麼脆弱，外部力量有可能即刻間改變一個企業的命運。它教會了我，必須永遠對不測事件保持一種警覺，並隨時對此有所準備。你不能只對付已知的一面，還必須學會對付未知的一面。」應對這次危機后，舒爾茨如此總結。

首先是，如果生咖啡豆價格繼續上漲，該怎麼辦，星巴克是不是要買進咖啡以應對將來價格持續上漲帶來的局面？第二個問題，當時佔據美國70%咖啡市場的雀巢、卡夫、寶潔三大咖啡烘焙商的罐裝咖啡，在咖啡價格上漲后，立即進行了漲價，有些漲幅達到了一倍，那麼，星巴克要不要漲價？第三個問題，星巴克的大股東、股票分析師、交易商和記者電話一個接著一個，他們想知道星巴克對此作何反應，星巴克要漲價嗎？漲價多少？什麼時候開始漲價？會對銷售有何影響？星巴克必須做出回答。

霍華德·舒爾茨為全球做大的咖啡連鎖、零售商星巴克的董事長、靈魂人物，被華爾街認為是全球最出色的企業創始人。

觀點：在經濟危機的影響下，我們不能再袖手旁觀，忽視我們的顧客正在面臨的壓力。我們保持頭腦清醒並盡一切努力，滿足顧客的要求。

但是，這次危機背後的一個決策帶來的兩個影響，對星巴克後來的順利發展，有著決定性的作用。

星巴克的海外市場業務中，這裏僅以最為鮮明的星巴克在中國的業務為例。在美國業務不景氣的同時，星巴克中國業務卻蒸蒸日上，在全線進入華東、華南、華北一級城市之後，星巴克已進入二線城市和新興市場。1999年，星巴克進駐中國，短短10年間，中國已發展成星巴克除北美外最大的市場，星巴克咖啡遍布中國各大城市，平均每年以約60多家店面的速度快速擴張，發展迅猛，在中國的店面數從2005年的362家更是快速增長至2009年6月的693家，接近翻番，中國市場成為星巴克越來越重要的發展引擎，在星巴克總部看來，今後中國仍是其開發的重要市場，「店面數量、規模可能超過美國市場」。也因此，舒爾茨的這次重振策略中，對於中國這樣的增長迅速的海外市場格外重視。

高管們憂心忡忡，每個人臉上顯示的憂慮和懼意，讓舒爾茨知道這次危機給公司上下帶來的震動有多麼嚴重。但很快，大家就坐下來開始理性的分析危機帶來的問題，它涉及的面有多寬，對星巴克造成的危害有多大。當舒爾茨了解到，公司在漲價前的價格低迷時期，已經以固定的期貨價格簽下了10個月的生咖啡豆供應量合同，公司有大量存貨后，大為舒了口氣，但緊接著幾個必須考慮的問題又讓局面緊張起來。

然而，這些還不是最棘手的，在遭受第一次打擊兩個星期後，第二次打擊接踵而至。7月11日，又一個糟糕的消息傳來：巴西再次遭受霜凍，情況比第一次還要嚴重。而到這一天，星巴克的股票已經連續下跌三個月了。

咖啡ｒeａd.９9csw.cｏｍ三巨頭很快再次提價，華爾街的投資者們密切關注著他們的舉動，如果他們的贏利沒能達到連續第五年增長50%，他們的股票將會繼續下跌，跌到無法籌集足夠的資金進行擴張。

在假期開始的第三天，也就是1994年6月27日，星期一，多年的習慣，讓舒爾茨在早上開始上班的時間里給辦公室打了個電話，以了解公司的情況。「因為這個電話，我的整個生活都變了——不僅是這個夏天，而且影響到下一年。事實上，我們花了整整兩年的時間才從這一天帶來的打擊中復甦過來。」

那天早上，舒爾茨穿著運動鞋和寬鬆襯衫，在廚房裡一邊撥著電話，一遍往後面窗子里望著孩子們在院子里玩。掛斷電話，他站在原地想了會兒這次突發事件給他帶來的打擊。當他回過神兒來和妻子說話，他妻子聽出了他聲音里的緊張，也同時看到了他妻子「緊張而關切的臉上強撐著自己接受失望的表情。」他告訴妻子，他要回西雅圖去。

在電話里，奧林告訴舒爾茨：「巴西遭受嚴重霜凍，咖啡價格漲瘋了。」

1994年6月，在接管星巴克10年後，他妻子終於不用再「因為公司的發展需要」而忍受他一次又一次地延宕和取消他們的假期了，這是10年來他的第一次假期，妻子和孩子們已為此期待太久。在6月里陽光明媚的一天，他們到達了位於漢普頓海灘的度假屋，妻子和孩子們將在那兒呆上一個月，在頭兩周里，他將陪他們在一起，後面兩周，則要回到西雅圖公司總部。舒爾茨後來回憶，「頭兩天里我們把房子收拾乾淨，然後帶孩子們到附近市鎮和海灘上去閑逛」，一個美好的假期已經開始。

1952年，舒爾茨出生在紐約的布魯克林區一個貧窮的猶太家庭，畢業於美國北密歇根大學；12歲時他做過騎自行車送報的差事，也曾為小快餐店打工，16歲在紐約曼哈頓的成衣區找到了一份可以放學後去乾的活，為一個皮衣生產商拉拽動物的皮，也曾經在一家運動鞋店裡工作，並在編織工廠里用蒸汽處理過紗線；1975年進入施樂公司工作，隨後不久，跳槽到一家進口瑞典廚具的公司，成為該公司美國分部的副總裁；1981年，舒爾茨第一次來到位於西雅圖的星巴克總部，為那裡的咖啡文化所折服，決定加盟星巴克；1982年，成為星巴克的市場部和零售部總經理；1987年，舒爾茨收購星巴克，並開出第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門店；1992年，星巴克在紐約納斯達克成功上市，從此進入一個新的發展階段；1994年，巴西遭受嚴重霜凍，星巴克第一次面臨咖啡漲價330%的重大價格危機，舒爾茨帶領星巴克在兩年內，成功渡過危機；1999年，星巴克進入中國，積極致力於將中國做成在美國之外最大的國際市場。2000年，舒爾茨從CEO位置上退出，擔任公司董事長；2006年，舒爾茨躋身《福布斯》400富豪榜，身家10億美元以上；2008年，受金融危機影響，星巴克業務受到衝擊，舒爾茨復出，帶領星巴克應對新一輪危機；到2009年6月，星巴克在全球htｔps://reａｄ•99ｃｓｗ.ｃom共有45個市場，擁有16000多家連鎖店，17萬員工，其中中國區店面達到693家。

為什麼蒙牛遭遇三聚氰胺就垮了，而星巴克遭遇相似危機時卻還是星巴克？事實上，價格與質量危機經常出現，但並非每家公司都會處理。舒爾茨的經驗告訴我們：出現此類危機時，保持與消費者的透明是基本原則，而溝通是贏得市場與未來的前提。那種霸道、自以為是的官僚主義做法早就該消失了。

經過1994年的價格危機的洗禮，舒爾茨說「星巴克在那年夏天長大成人了」，對價格危機的成功管理，「星巴克成為一個更出色的公司」，也因此，在此後的十幾年中，星巴克得到了高速的成長和迅猛的擴張，成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠，到2008年，星巴克在全球共有45個市場，擁有16000多家連鎖店，17萬員工。星巴克所營造的第三空間受到了全世界無數人的歡迎，舒爾茨也於2000年辭去了CEO的職務，只擔任公司的董事長。

首先，復出后的舒爾茨開始收拾美國本土市場因過度擴張而造成的不利局面。與星巴克兩年前計劃3～5年內，在美國本土和海外市場均開設約1.5萬家店鋪的宏大計劃相比不同，7月3日，在復出不足半年時，面對業績不斷下滑的趨勢，舒爾茨做出全球關閉900家門店、裁員12000人的決定。舒爾茨在股東大會上向股東們表示，他的財政年度目標是節省5億美元開支。而要達到這一目標，只能通過關閉部分連鎖店以及裁員等方式來實現。舒爾茨希望星巴克重新回歸質量而不是數量，並重新喚起美國消費者記憶中的星巴克式的獨特咖啡體驗。與此同時，為適應經濟長期低迷的經濟局勢，星巴克也在進行具體的消費策略調整。星巴克推出了價值僅為3.95美元的新式早餐套餐以及一系列的速溶咖啡，顛覆了星巴克過去只推出高端飲料的偏見，讓消費者相信星巴克的咖啡並沒有那麼昂貴。而長期以來，人們都認為星巴克銷售的是4美元的高價咖啡。這次星巴克甚至對員工進行培訓，希望通過他們告訴消費者星巴克飲料的平均價格其實還不到3美元，星巴克90%的飲料價格都低於4美元。在推出3.95美元的早餐促銷活動中，顧客可以以3.95美元獲得一份12盎司的拿鐵咖啡和一塊燕麥餅或咖啡蛋糕，或者也可以是一杯12盎司煮好的咖啡搭配一份早餐三明治或是卷餅，這也是星巴克首次將食品和飲料搭配並以折扣價出售，而這正是快餐連鎖店促銷的常用手段。

當時，為了避免生咖啡價格真的上漲到交易商預測的4美元每磅，他們做出決定，買進了一批當時堪稱天價的哥倫比亞咖啡，這批咖啡，足夠兩年使用，但在他們購入后不久，生咖啡豆的價格便回落到了正常價格的每磅1.10美元，這背後不為他們當時所知的原因，是一批投機商哄抬咖啡市價，因此，這批高位購入的咖啡，雖是為應對霜凍帶來的危機，但實際上卻成了一種過重的重負，但即使如此，在危機期間，他們也沒有為了減少成本而違背他們「提供最佳咖啡」的宗旨，這種宗旨的堅持，保證了星巴克在顧客心中的一貫品ｈｔtpｓ://ｒｅａｄ.9９cｓｗ.com質，而這讓顧客在他們做出提價時能夠願意為他們心目中最好的咖啡多付一些錢。

復出后，舒爾茨曾說，「我們必須面對現在的挑戰，並且知道我們該如何應對。」在這次危機中，這些應對之策。

在星巴克本土市場以及其他區域關店裁員的同時，中國市場的開店速度卻在加快，星巴克大中華區總裁王金龍就曾言，「在中國，星巴克既無裁員計劃也沒有放慢發展速度的打算。」「在中國市場，星巴克的首要任務仍舊是擴張，我們需要讓更多的人接受它所代表的文化。」

改變以往的慣性思維，放棄已有的生存經驗，這一定帶來痛苦與困惑，但在危機時刻卻是必須的。舒爾茨明白：從消費者出發時商品時代應對不景氣的唯一基點。

觀點：外部力量有可能即刻間改變一個企業的命運。它教會了我，必須永遠對不測事件保持一種警覺，並隨時對此有所準備。你不能只對付已知的一面，還必須學會對付未知的一面。

另外，儘管對星巴克推出低端速溶咖啡和走低端路線這些舉動，眾人意見褒貶不一，很多人認為是星巴克在自掉身價，但面對巨大的速溶咖啡市場和不佳的運營狀況，舒爾茨還是對推出低價速溶咖啡很有信心，「我們實施的許多創新舉措已初見端倪，它們正在成為公司發展的牽引力。」他強調，在經濟危機的影響下，星巴克要考慮到危機對老客戶帶來的影響，星巴克對此應有所行動，「我們不能再袖手旁觀，忽視我們的顧客正在面臨的壓力。我們保持頭腦清醒並盡一切努力，滿足顧客的要求。」

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然而與「復興」咖啡精神相比，星巴克在中國面臨的首要挑戰仍在於，在茶文化的發源地，中國人能否慢慢被純正的星巴克體驗所吸引，讓其逐步進入自己的生活。而為了星巴克能吸引更多的中國消費者，星巴克在中國的本土化步伐越來越大，就像肯德基進入中國后逐步本土化一樣，2009年春節，星巴克在中國市場推出了「經典紅茶拿鐵」和「如意紅茶拿鐵」兩款茶飲品。此後，又推出「抹茶星冰樂」等本土味較濃的產品。目的正是讓主打咖啡的星巴克在中國傳統的茶文化上取得創新突破，而在咖啡方面，第一款來自雲南，名為鳳舞祥雲的國產咖啡也已經在中國銷售。這種本土化的創新做法，為應對日益上漲的原料採購成本，起著重要作用，同時也為星巴克提供了更強的價格競爭力。

面對這些接連不斷的糟糕局面，漲價還是不漲價，這個兩難的問題在星巴克內部激烈的爭論著，到最後，隨著價格的不停上漲，7月13日，星巴克宣布將於22日開始提價，提價幅度在10%以內，每杯咖啡的價格上漲5~10美分，這對於星巴克每磅烘焙咖啡豆上漲1.25美元來說，可以說根本不算什麼。但他們不願意以提價來沖抵漲價帶來的各項成本，把原料漲價直接轉嫁到顧客頭上，他們的提價目標，僅僅是想在1995年的財務年度里，使價格升幅能補償實際增加的成本。然而，因為星巴克銷售的是頂級咖啡，價格已經高於超市罐裝咖啡的價格，他們的提價還是有可能讓顧客不理解和反彈，如果是這樣，這才是最大的麻煩。