有備無患，未雨綢繆。在最不利的環境里，奮起改革，除了應對當前的危機，意義更在於未來。

窮則變，變則通。「人的觀念可以像孫悟空的如意棒一樣伸縮自如，並在困境中發揮神奇功效。」所有事情都存在通往成功的一條路，關鍵是我們是否能尋找到。在困境中，轉變思路，尋求新的突破點，成功的機率必然比固守陳規高很多。

進階閱讀之危機背景

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誰知得知這一結論后，在病床上松下幸之助竟然奇迹般地振奮了精神，堅決地作出了不裁員、不減薪的決定：「生產額立刻減半，但員工一個也不許解僱。工廠勤務時間減為半天，但員工的薪資照全額給付，不減薪。不過，員工們得全力銷售庫存品。用這個方法，先度過難關，靜候時局轉變。照這種方法行事，我們也可因而獲得資金，免於倒閉。至於半天工資的損失，是個小問題。如何使員工們有『以工廠為家』的觀念，才是最重要的。所以任何員工都必須照舊僱用，不得解僱一個。」

1973年，松下幸之助辭任松下公司董事長，1989年去世。如今，松下幸之助去世已20年，但松下公司依然強勁發展，其經營之道廣為傳播。松下幸之助對抗不景氣的種種經驗在現今全球經濟危機下猶如閃耀的明星指引著我們。

20世紀20年代，日本主要的代步工具是腳踏車，而腳踏車燈主要採用的是蠟燭燈，但這種燈風一吹就滅，給夜晚出行帶來不便，當時市面上也有電池燈，但是這種燈的電池只能維持兩三個小時，不經濟、不實用。松下幸之助看到了腳踏車燈的市場機會，決定開發新型車燈。在6個多月的試驗之後，一種新型的炮彈型腳踏車燈製造成功，這種車燈能夠連續點四五十個小時，而且外形美觀，比之蠟燭燈更經濟實惠，可以說是腳踏車燈界的革命。松下幸之助預感到這個產品的大好前途，對新產品充滿信心，在他的想法中，這種車燈堪稱完美。

松下幸之助，日本著名跨國企業松下電器創始人，被稱為「經營之神」。「事業部」、「終身僱用制」、「年功序列」等管理制度均為他首創。

在這樣的情況下，松下公司也是難逃嚴酷的現實，產品銷售銳減，倉庫大量產品滯壓，再加九九藏書上新工廠新建不久，資金周轉短缺，如果情況繼續惡化下去，只有倒閉。而此時，一向體弱的松下幸之助卻又躺在了病床上。在這樣的情況下，當時替松下看管工廠的兩位負責人在萬般無奈下得出這樣的結論：為了走出困境，唯有裁減一半的員工。

觀點：遇到苦難，更重要的是：必須想出改變的辦法。首先要把心胸放寬，然後要期待轉變，轉變什麼？要轉變想法。轉變想法，就要轉一百八十度，從反面或從另一個角度看困境，發現以前看不到的東西，進而產生新想法，促進事物的發展。創出一條新路，就有可能迎來新的發展機會。

觀點：假如說銷售減半則生產就非跟著減半不可，生產量減半則從業人員亦不得不減半，這種一般性的看法豈不是有點過於膚淺？東西不好賣的情況下，更應該群策群力，努力設法促銷，這才是正確之道。如果能夠全心全力奮起邁進的話，我想前途一定會逐漸呈現出一片光明。

在松下幸之助經歷的歷次危機中，二戰結束後日本社會的混亂給松下公司的衝擊之大我們現在是很難想象的，但正是在這樣的環境里，松下幸之助仍然氣定神閑地開展公司內部整頓，未雨綢繆。企業的發展是看多遠走多遠，松下幸之助看到的是未來之路，因此奠定松下公司百年基業。

松下幸之助只受過4年的小學教育，9歲便開始當學徒，在父親「先做學徒，以商立身」的訓誡下，松下經歷了6年的學徒生涯，15歲時看好電機事業轉行進入大阪電機股份有限公司，「踏出步入電器界的第一步」。在大阪電機股份有限公司工作的7年時間里，松下幸之助顯現出在電機方面的特殊天賦，並打下了堅實的專業基礎，1917年時因不滿沒有激|情的工作現狀，在事業小有成就時毅然辭職創業，以不到100元的現金和三個員工創立松下電器製作所，製造改良插頭，自此，小小的製作所在松下的帶領下一步步發展壯大，1925年，松下幸之助首次成為日本最高收入者，1935年，松下公司改製為股份有限公司，到現在已發展成為在全世界設有230多家企業的大型跨國企業，生產經營各類大小電器產品，為世界製造業五百強之一，是世界電器行業的佼佼者。

1九*九*藏*書950年，朝鮮戰爭全面爆發，美國開始向日本訂購大量的物資，沉到谷底的日本經濟迎來曙光。此時的松下公司，在經歷困難時期的不斷改革、完善後，猶如鳳凰涅磐，依託科學、合理的公司內部結構，強大的生產、技術能力，無與倫比的員工凝聚力以及無比暢通、向心力極強的行銷網路，抓住機遇，迅速崛起，並開始海外市場的征程，邁開了走向國際大公司的嘗試性而無比堅實的一步。

天使與魔鬼只在一念之間，危與機亦在一念之間。面對困局，是聽天由命，自怨自艾，還是奮發而起，大機大用，終將決定企業最終的成敗。福兮禍之所依，禍兮福之所附，如何轉禍為福，是企業在危機時期最應該思考的問題。就如松下幸之助所說：我們一定要相信，做生意是：景氣也好，不景氣也好，都能夠鞏固進展的基礎。

觀點：面對艱難的時局，我們要把它當成空前發展的基礎，進而鞏固松下電器百年發展的根基。困局的時候，是我們開拓事業、改變環境、支配命運的大好機會。我們應利用環境，謀求發展。誰都不歡迎不景氣的來臨，但我們不妨將不景氣當做為「轉禍為福」的機會。

經濟危機時，很多企業的第一反應便是減薪、裁員，而在六七十年前，松下幸之助便用事實告訴了人們，不減薪、不裁員企業照樣能夠走出困境，甚至走得更好。

危機下，退還是進？退則必敗無疑，進則可能雲破天開。任何時候，人都是根本，危機當頭，企業給員工以保障、動力，員工還與企業的將是無窮盡的創造力與無限的可能。困難時候培養出來的員工對企業的感情最是牢不可破的，此時奠定的企業文化往往能成為企業日後最賴以支撐的精神樑柱。

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然而，完全出乎松下幸之助預想的是，新產品在銷售上竟然寸步難行。所有經銷商都不願意經銷新型的車燈，因為原來市場上的電池車燈由於品質問題，信譽非常差，經銷商基本都有積壓，因而就算是新產品，經銷商也是寧願保守不願冒險，堅決不採購。另外一個原因是，松下公司的新型電池車燈採用的是新型的特殊電池，這類電池在市場上尚未普及，經銷商認為顧客無法方便地買到備用品會導致產品銷售不佳。松下幸之助認為的新產品的優點在經銷商眼裡幾ｈｔtpｓ://ｒeａd•9９cｓｗ.coｍ乎都成了缺點，銷售沒有任何進展，而倉庫里的成品因為和零配件廠商的契約而不得不繼續增加，新產品剛研發出來就成了倉庫積壓品。

然而，禍不單行。1946年3月，松下公司被盟軍指定為財閥，凍結一切資產，就連松下幸之助的私人財產也被凍結，以至於他不得不依靠向朋友借債度日。到11月，松下幸助助與松下公司常務董事以上職務的人員都因「曾經擔任軍需品公司高級職員」而收到解職命令，引起松下公司內部極大的震動，給員工及關聯廠商帶來巨大的衝擊，松下公司隨時面臨崩裂解散的危險。期間，松下幸之助堅韌的性格展露無疑，他先後50次到盟軍總部所在地東京提出抗議，進行了100多次的交涉，要求解除財閥指定。意想不到的是，一般來說與公司對立的工會竟然主動發起解除「社長被驅逐」運動，這與松下公司在多次危機時堅決維護員工利益有著密不可分的關係。不懈的努力終於換來4個月後驅逐令的解除。然而松下公司仍然被要求解散所有子公司，這就意味著松下公司本身就要解散，直到1949年2月，由於政策的改變，松下公司的解散令被正式撤銷。公司再次從生死邊緣活了回來。

這個時候，慣於逆勢而為的松下幸之助毅然決然提出「高薪津、高效率、專門細分化、提高技術」四大方針，提高員工薪資、規範8小時工作制、細分作業流程，提高生產、創新技術，大刀闊斧地進行改革，為戰後的復興與創造未來發展的基礎提前設下伏筆，打下基礎。

在松下幸之助經營企業的長達70餘年的漫長曆程中，經歷了多次的經濟蕭條以及戰亂：20世紀20年代的日本經濟蕭條，30年代末至40年代的第二次世界大戰、以及隨之而來的50年代的不景氣，60年代的美元危機，以及70年代的石油危機，不景氣幾乎未曾間斷。通貨緊縮、通貨膨脹、政策遏制……面對不景氣的環境，松下幸之助帶領著松下電器逆勢發展，創下無數經營奇迹，可以說，松下公司是從不景氣的大環境里闖出來的一個奇迹，松下幸之助已經成為抗擊不景氣的精神象徵。

抱著「好東西到最後必定會暢銷」的信念，松下幸之助轉變想法，另尋出路，放棄經銷商，轉而直攻零售店。松下公司在大阪所有的零售店每家寄存兩三個車燈，其中一個車燈要求當場點亮，並保證https://read.99csw.com持續時間在30個小時以上，如果情況屬實，店主認同，就把其餘的車燈賣給顧客，並跟顧客說明試驗結果，如果顧客買回去的燈泡不能達到持續點亮30個小時以上，可以不付錢。松下公司還聘請了3個外務員，每天去巡查。其實這是個非常大胆甚至是驚險的決定，這些拿出去寄存的燈泡如果得不到市場的反應，可能一毛錢都收不回來，工廠就有可能資金周轉不靈，這對當時的松下公司來說可能就是致命的。

第一次世界大戰結束后，隨著軍需減少，日本經濟陷入不景氣，1927年發生昭和金融恐慌，大量銀行擠兌、倒閉，不少企業也紛紛倒閉，至1930年，日本經濟更是陷入全面的大蕭條，而日本政府採取財政緊縮政策，並實行「黃金解禁」，無疑是雪上加霜，引起財經界激烈的混亂。財經界的混亂帶來了整個日本社會的動蕩，市場通貨緊縮，物價下降，企業產品滯銷，工廠減產、倒閉的新聞充斥了報紙各大版面，很多企業不得不採取裁員、減薪等方法以求維持生存，但由此引起大量的勞資糾紛，就連當時員工待遇一直是全國模範的鍾紡公司也因為減薪發生糾紛，這些企業的勞資糾紛消息經報紙報道后，在財經界又是興起一場震撼，如此惡行循環，整個社會大蕭條、動亂的情況更為加劇，甚至發生了當時財政部長被暗殺的事件。

然而，效果比預期來得更好。起先業務員每天帶回幾個好消息和賣掉幾隻車燈的錢，漸漸地，車燈越來越暢銷，很多零售店主動打電話或寫信要求訂貨。更意想不到的是，不少零售店因為嫌打電話或寫信訂購麻煩，轉而向經銷商要求配送松下的車燈，有了需求，經銷商自然就自動上門要求訂購，事情就這樣發生了一百八十度的轉變，原來松下上門求經銷商卻遭遇閉門羹，現在經銷商卻不得不折返回來和他們要貨。

隨後，奇迹再次發生：由於員工的全力推銷，松下的產品非但沒有滯銷，反而發生生產跟不上銷售的情況，創下了自公司創立以來最大的銷售額，危機的陰霾一掃而光。到了1931年年底，除了一般電器配線器具以外，松下的電熱部門、收音機部門、電池燈部門、乾電池部門，製品總數已超過200多種，在不景氣當中，很順利繼續擴大，令業界連連稱奇。同時，這樣的經歷更是培育出了松下公司「只要堅持到底，最後一定會成功read.99csw.com」的堅定信念。

創新思維是作為企業家最基本的素質要求。後來成為松下拳頭產品的腳踏車燈在剛面世時曾幾乎夭折，正是松下幸之助變通、創新的思維，帶領著松下當時的小團隊一再轉變想法，尋求突破口，才讓這一產品脫穎而出。

在松下幸之助長達70餘年的企業經營生涯中，除了大環境的不景氣，企業經營過程中碰到的各類大小危機不勝枚舉，松下公司能夠走到今天，很大程度上得益於松下幸之助變通的經營理念。

1945年8月15日，日本無條件投降，第二次世界大戰結束。作為戰敗國的日本，受到沉重打擊，經濟幾近崩潰。8月底，麥克·阿瑟指揮的盟軍進入日本，引起日本社會急劇的震蕩。松下公司甚至被要求停止生產民生必需品，雖然經過不懈的爭取，生產逐漸得以恢復，並於11月開始首次戰後的銷售，但銷售額嚴重不足，而銀行的巨額貸款光利息支付就是一個沉重的負擔，加上設備不足、糧食困難，整個生產效率根本無法提高，松下公司似乎陷入了無能為力的困境。

期間，在1948年，為了抑制戰後的通貨膨脹，日本政府採取了財政緊縮政策，這雖然在一定程度上控制了物價的不停上漲，但產業界卻因此遭到嚴重的資金困難，企業紛紛倒閉。松下公司銷售情況急劇惡化，再加上背負的巨額債務，松下公司已經到了需要分期償付員工薪水的地步，公司因為滯納貨物稅而見諸報端，松下幸之助更是得到了「欠稅大王」的封號。然而，令人難以想象的是，就在這樣的非常時期，松下幸之助再次進行了工廠的整頓，開始重建經營，執行機構改革，並重點開始加強銷售網。松下幸之助親自到全國各地拜訪代理商、經銷店，成立代理店的親睦組織——國際共榮會，並恢復聯盟店制度，全力輔助代理店，鞏固向心力。同時在全國設立營業所，再以縣市委單位設立辦事處，全力強化銷售體制。到1950年3月，松下公司再次進行機構大改革，恢復事業部制度，並與代理公司合資成立銷售公司，專賣松下產品。這些舉措使代理商、經銷商的銷售熱情高漲，並建立了「松下是代理店的工廠，代理店是松下的分公司」這樣一種極為穩固、親密的關係，這種關係為松下公司在戰後混亂時期安然度過各個危機起到了不可忽視的作用。